Валерий Ириков, Станислав Леонтьев
Стратегическое планирование и управление появилось 15 - 20 лет назад как эффективное средство своевременной реакции предприятий на существенные изменения среды. Что же характерно для стратегических решений и в чем их отличие, скажем, от тактических? Прежде всего нужно отметить такие особенности, как необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставлять и комплексно оценивать различные аспекты, факторы, критерии и т. п.
Как отмечают психологи, одной из основных природных особенностей деятельности человека является ее целенаправленность. Цель, в свою очередь, обязательно должна быть осознанной и согласованной с программой действий по ее достижению. Иначе деятельность превращается в импульсивное поведение. Соответственно, прежде чем заниматься стратегическим планированием, необходимо четко осознать желания, сформулировать цели и разобраться с “полем” выбора (альтернатив). Не менее важно правильно оценить собственный потенциал (что конкретно можно сделать, какие ресурсы нужны для реализации намеченной программы действий и какие могут быть в распоряжении), а также комплексно сопоставить и обоснованно выбрать решения.
Взаимосвязь стратегии и тактики в российских условиях
Среди решений, принимаемых руководством фирмы, можно выделить два их типа.
1. Стратегические решения - принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором целей фирмы, критериев и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить), производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.
2. Тактические решения - это решения по текущей деятельности, которые связаны с выбором конкретных вариантов реализации принятой стратегии с учетом оперативно складывающейся ситуации. Эти решения могут по ходу дела пересматриваться, их влияние на конечный результат, как правило, ограничено и принимаются они в основном на рабочих местах среднего звена руководства; на верхнем уровне руководства они только утверждаются и контролируются в целом (на соответствие стратегическим критериям и целевым установкам).
Стратегические решения всегда связаны с крупными комплексными изменениями. В условиях стабильной экономики их реализация, как правило, требует довольно больших усилий, времени и средств. Задачи стратегического планирования чаще всего относятся к долгосрочному, а тактического - к оперативному планированию.
Однако в типичных для России условиях, когда характерны частые и существенные для предприятия изменения, главным назначением стратегического управления являются своевременная (и быстрая) реакция на важнейшие изменения, оперативное принятие и реализация стратегически важных решений. Поэтому выделение стратегических задач идет не столько по признаку продолжительности их реализации, сколько по важности последствий этих решений для фирмы.
В таком случае структурные стратегические решения должны приниматься не только на этапе проектирования предприятия, но и непрерывно, в процессе управления, по мере возникновения существенных событий. Эту функцию и выполняет служба стратегического управления.
Инструменты стратегического планирования и его документальное оформление
Какими технологиями (инструментами) целесообразно пользоваться руководителю предприятия (или службе стратегического управления) на первой стадии стратегического управления? Перечислим основные:
- анализ последствий принимаемых решений или их изменений с использованием “дерева критериев”;
- параметрический анализ “затраты - эффективность”;
- совокупность алгоритмов распределения ресурсов по приоритетам;
- выбор ассортиментной политики;
- элементы многокритериального анализа.
Результатом стратегического планирования (его этапы рассматриваются ниже) является документ, описывающий цели и рекомендуемую стратегию предприятия. Эти материалы могут иметь следующую структуру (по разделам).
- Стратегия развития фирмы (12 - 17 стр.).
- Резюме (1 - 2,5 стр.).
1. Основные предпосылки формирования стратегии (2 - 2,5 стр.).
2. Основная цель и критерии ее достижения (1,5 - 2 стр.).
2.1. Общая формулировка назначения (миссии) предприятия и перечень критериев (0,5 стр.).
2.2. Конкретные целевые установки на плановый период (1 - 1,5 стр.): а) рыночные; б) производственные; в) финансово-экономические; г) социальные; д) прочие.
3. Приоритетные направления деятельности (стратегия) развития предприятия (7 - 10 стр.).
3.1. Общая формулировка (0,5 стр.).
3.2. Маркетинговая политика (1,5 - 2 стр.): а) продуктовая; б) ценовая; в) политика конкурентной борьбы; г) прочие приоритеты (принципы работы с покупателями, поставщиками, регионами, рекламная политика и т. п.).
3.3. Производственно-технологическая политика (1 - 1,5 стр.).
3.4. Организационно-кадровая политика (0,5 - 1 стр.).
3.5. Инновационная политика, приоритеты программы развития (1 - 2 стр.).
3.6. Финансово-экономическая политика (1,5 - 2 стр.).
3.7. Прочие приоритеты (0,5 - 1 стр.).
4. Сводка сквозных приоритетов и правил принятия решений (1 - 2 стр.).
3 Приложения.
1. Оценка внешней среды и ее изменений.
2. Оценка внутренней среды.
3. Сильные и слабые стороны предприятия, угрожающие и благоприятные изменения.
4. Оценка потенциала предприятия.
5. Основные альтернативные стратегии, обоснования и правила выбора рекомендуемой стратегии.
6. Программа работ по функционированию и развитию, реализующая рекомендуемую стратегию.
7. Финансовый план функционирования и развития предприятия.
Центральное место в этом документе занимают цели и критерии их достижения. Это важнейший элемент стратегического управления, учитывающий возможности управления по результатам мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.
Цели предприятия на заданный период (например, год) и критерии их достижения рекомендуется структурировать по пяти группам.
1. Рыночные цели (критерии - доля рынка, объем продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике). Пример формулировки типичной целевой установки: увеличить объем продаж на 20%, в первую очередь за счет прироста нового продукта.
2. Производственные цели (критерии: объем производства, показатели качества). Пример формулировки типичной целевой установки: обеспечить своевременное достижение рыночных целей, увеличить объем производства в целом на 20%, объем производства продукта № 7 - в два раза; снизить долю брака с 6 до 3%, обеспечить улучшение потребительских качеств продуктов № 3, № 5 и № 7 в соответствии с требованиями маркетинговой службы.
3. Финансово-экономические цели (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.). Пример типичной формулировки: стабильное обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами; увеличение прибыли на 30%, рентабельности - на 10%; изменение структуры капитала с целью повышения доли собственных средств на 20%.
4. Социальные цели (критерии: уровень жизни работающих, зарплата, социальная защищенность). Пример типичной формулировки: повышение средней зарплаты на 30% с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечные финансовые результаты.
5. Другие цели, связанные с решением первоочередных проблем, приводящим к стратегически важным изменениям, которые должны контролироваться руководством верхнего уровня (тактические решения, поднятые до уровня стратегии). Например:
- освоение рынка мелкооптового покупателя в Западно-Сибирском регионе при одновременном повышении степени комплектности поставок “под ключ”;
- ускоренная разработка и освоение эффективной системы управления финансами при одновременной всеобщей ликвидации финансово-экономической безграмотности персонала.
Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия.
Мало наметить цель, важно в нее попасть...
Подготовка и принятие решений по выбору стратегии включает следующие задачи:
- выбор критериев и их приоритетов;
- оценка по этим критериям исходного состояния предприятия;
- оценка предельно достижимых за плановый период значений выбранных критериев;
- выбор желаемых значений целевых установок, которые должны быть напряженными, но достижимыми;
- выбор основных направлений деятельности (изменений), за счет которых возможен переход предприятия из исходного состояния в желаемое.
Следует отметить, что в условиях, сложившихся на большинстве российских предприятий (спад производства, резкий дефицит денежных средств, низкая рентабельность при растущей конкуренции, долги, задержка зарплаты и т. п.), финансы и рынок (продажи) являются самым узким местом: не будет денег - не будет расти уровень жизни, не будет проводиться ни реконструкция производства, ни широкие маркетинговые исследования и рекламные кампании. Более того, именно ухудшение финансово-экономического состояния привело к банкротству более 40% российских предприятий и еще столько же - в финансово неустойчивое состояние. В то же время известно, что разработка и реализация эффективной финансово-экономической стратегии улучшает критерии на 10 - 20%. Поэтому именно финансово-экономическая группа целей, стратегии и задач является чаще всего самой приоритетной.
Окончание следует
К авторам, сотрудникам консалтинговой фирмы “РОЭЛ Консалтинг”, можно обратиться по адресу: roelconsult@ glasnet.ru или по телефону: (095) 270-2790.
