Статья только в электронной версии журнала
Ветераны готовы передать эстафету сведущим в бизнесе ИТ-специалистам новой волны
Джефф Моуд, Бет Стэкпоул
Когда много лет назад правительственное учреждение International Revenue Service (Ланхем, шт. Мэриленд) объявило набор сотрудников в только что образованное, но уже интенсивно развивающееся подразделение обработки данных, Юджин Барбато поднял руку. Опыта работы с компьютерами у Барбато было не густо, но он успешно прошел тестирование, выявившее наличие у него способностей к освоению основных языков программирования. Жребий был брошен, и Барбато влился в ряды ИТ-профессионалов самого первого поколения.
И вот теперь, двадцать шесть лет спустя, IRS вновь готовится объявить набор сотрудников - теперь уже для того, чтобы заменить Барбато и его сверстников, уходящих на пенсию. Сегодня, однако, одних способностей к программированию на PL1 уже недостаточно. IRS ищет не просто новых сотрудников, а скорее будущих ИТ-руководителей нового типа.
“Когда я только пришел в сферу ИТ, служебный рост зависел от успехов в освоении технологий. Теперь все радикально изменилось, - рассказывает Барбато (ему 51 год), директор отдела обработки документов IRS, насчитывающего 327 сотрудников. - Сегодня упор делается на знание клиентов и понимание бизнес-процессов. Именно в этих областях таланты особенно ценятся”.
В результате многие организации пришли к выводу о необходимости выдвижения на руководящие должности в ИТ-подразделениях новых лидеров, имеющих разносторонний опыт и владеющих профессиональными навыками, отвечающими современным требованиям. Сегодня нужны такие руководители, которые, обладая необходимыми знаниями для воплощения в жизнь технологических идей, достаточно коммуникабельны, разбираются в бизнесе и (возможно, это самое главное) умеют использовать информационные технологии как оружие в конкурентной борьбе. Найти или воспитать таких лидеров, однако, будет совсем не просто, и не исключено, что искать их придется не только вне стен компании, но и вообще вне сферы ИТ.
Типичный представитель нового поколения руководителей - 38-летний Алекс Дик, недавно назначенный на пост CIO корпорации Metatec (Даблин, шт. Огайо). Свою карьеру он начинал в отделе продаж, а с ИТ впервые столкнулся, решая важную бизнес-проблему.
“Такие люди, безусловно, есть, но найти их очень трудно”, - утверждает Ральф Сигенда, CIO корпорации General Motors (Детройт), который полтора года назад приступил к отбору 35 высших ИТ-менеджеров, способных руководить деятельностью компании в области ИТ после отделения от GM в 1997 г. корпорации Electronic Data Systems, поставщика аутсорсинговых услуг. Сигенде требовались руководители нового поколения, которые на заседаниях правления компании или на переговорах по новому крупному аутсорсинговому соглашению чувствовали бы себя не менее комфортно, чем в роли менеджера технологического проекта. Обязательным для кандидатов Сигенда считал наличие не только опыта руководства в сфере ИТ, но и навыков работы в качестве наделенного полной ответственностью менеджера эксплуатационного подразделения; кроме того, кандидаты должны были быть людьми в высшей степени коммуникабельными. Сигенда привлек к формированию команды несколько агентств по трудоустройству и лично “проинтервьюировал” 240 претендентов.
Двигаясь вперед
Хотя поиск ИТ-лидера, соответствующего современным требованиям, - дело непростое, многие организации вынуждены приступить к решению этой проблемы немедленно. Особенно это актуально для федерального правительства, где обновление кадров (так уж исторически сложилось) всегда происходило замедленными темпами. Сокращение в последнее время до минимума набора новых сотрудников еще более усугубило положение дел, породив так называемый кризис утечки мозгов в сфере ИТ. В Министерстве финансов США, составной частью которого является IRS, более половины из 9300 ИТ-сотрудников должны вот-вот уйти на пенсию. Сегодня средний возраст ИТ-специалистов министерства составляет 44 года, причем число сотрудников старше 55 лет превышает число тех, кому еще нет 30. Схожая ситуация, согласно мартовскому отчету Федеральной Палаты по ИТ-ресурсам, наблюдается и в других правительственных учреждениях.
“По сути дела, мы пришли к необходимости полной смены или переобучения ИТ-кадров”, - говорит Фред Томпсон, менеджер программы по повышению квалификации ИТ-персонала Министерства финансов.
В федеральном правительстве утечку мозгов ускорил грядущий кризис, связанный с проблемой Y2K. По словам Томпсона и Барбато, вместо привлечения профессионалов к выполнению новых проектов, что позволило бы им приобретать дополнительные навыки и передавать свои знания молодым работникам, правительственные учреждения были вынуждены использовать их для переделки унаследованного кода. Многие опытные сотрудники, неудовлетворенные сложившимся положением дел, принимали решение о досрочном выходе на пенсию или уходе с государственной службы.
Хотя в корпоративном секторе вопрос смены поколений ИТ-менеджеров стоит не столь остро, как в правительственных учреждениях, некоторые фирмы уже сталкиваются с проблемой потери ключевых лидеров, возглавлявших подразделения ИТ в течение долгого времени. В отставку, например, ушла Пэт Уоллингтон из Xerox (Стэмфорд, шт. Коннектикут). Замену ей высшее руководство компании нашло за пределами корпорации в лице Гэри Бэнкса, занимавшего перед этим пост руководителя проекта реинжиниринга глобальной системы SAP R/3 в фирме Monsanto. В отличие от большинства ИТ-лидеров первого поколения, Бэнкс специализировался не на построении ИТ-инфраструктуры, а на реорганизации бизнес-процессов, в частности тех, которые выходят за рамки внутренней деятельности предприятия.
Результаты исследований показали, что помимо навыков управления проектами и способности к анализу системных требований будущие ИТ-лидеры должны обладать исключительной коммуникабельностью. Под этим подразумевается умение готовить презентации, работать в составе группы и сотрудничать с работниками других подразделений, не являющимися профессионалами в сфере ИТ. “ИТ-менеджер больше не может оставаться кабинетным работником, - утверждает Томпсон. - Он должен стать полноправным участником бизнеса”.
Следующее, что необходимо сделать Министерству финансов и другим правительственным учреждениям, - выяснить, какие из необходимых качеств присущи их сотрудникам и как много специалистов данными качествами обладают. Для этого Федеральное управление общих служб в рамках проекта подготовки новых кадров CIO для правительственных учреждений разработало совместно с профсоюзами правительственных служащих тест, позволяющий оценить способности ИТ-сотрудников. Этот тест поможет понять, где требуется переподготовка персонала, а где - набор новых сотрудников.
Кроме того, федеральные учреждения увеличивают расходы на подготовку руководящего персонала. (В IRS, например, соответствующая статья расходов выросла с 4 млн. долл. в 1996 г. до 11 млн. долл. в 1998.)
Поговорим по душам
ИТ-руководители первого поколения, имевшие чисто техническое образование, редко обладали таким качеством, как коммуникабельность. Много лет назад Omicron (Маунтин-Лейк, шт. Нью-Джерси), консорциум крупных компаний - пользователей ИТ-услуг, начал проводить так называемые круглые столы для высших ИТ-менеджеров, посвященные различным проблемам в их работе. По словам президента Omicron Джима Уэббера, в начале было очень трудно вытянуть из участников собраний хоть слово на любую тему, выходящую за рамки технических проблем. Вдохновить их на обмен мыслями по поводу методологии и практики менеджмента было не проще, чем удалить зуб голыми руками.
“Семнадцать лет назад эти люди не хотели делиться мыслями, опасаясь быть подвергнутыми критике”, - поясняет Уэббер. Однако со временем дело сдвинулось с мертвой точки, и сегодня все обсуждается совершенно открыто. Участники круглых столов рассуждают о том, как лучше решать различные проблемы, связанные, например, с количественной и качественной оценкой работы ИТ-подразделений, набором и повышением квалификации персонала.
Однако перечень качеств, необходимых новым лидерам, не исчерпывается коммуникабельностью и опытом работы в бизнесе. По мнению Уэббера, CIO нового поколения не ограничивают роль ИТ-служб лишь обслуживанием бизнеса, а видят ее в увеличении доходов компании. Это означает, что руководители новой волны должны уметь управлять ИТ в стиле предпринимателей, проявляя готовность к кардинальным изменениям и связанному с ними риску, если это может дать компании преимущество в конкурентной борьбе.
“Первое поколение ИТ-руководителей отлично справлялось с задачами постепенного развития технологий, но работа в быстро меняющихся условиях им уже не по зубам, - считает Роберт Заваски, ИТ-консультант из Колорадо-Спрингс (шт. Колорадо). - Те изменения, которые мы отмечаем сегодня, характеризуются не только быстротой, но и непредсказуемостью. Новому поколению придется научиться работать именно в таких условиях”.
В организациях с “плоской” структурой молодым лидерам нужно также уметь создавать альянсы, добиваясь поддержки со стороны других подразделений. По мере того как технология проникает во все подразделения предприятия и становится критичным фактором на каждом рабочем месте, CIO утрачивают роль ее эксклюзивных хранителей. От них требуется умение не столько контролировать технологические решения, сколько находить их в сотрудничестве с другими специалистами - так считает Пол Страссманн из Нью-Канаана (шт. Коннектикут), занимавший посты CIO в корпорации Xerox и Министерстве обороны США и обобщивший свой 32-летний опыт в книге “Политика информационного менеджмента”.
CIO старшего поколения (кстати, почти исключительно мужчины) привыкли, по словам Страссманна, к “монархическому” стилю управления своими организациями. Поскольку высшие корпоративные менеджеры плохо разбирались в информационных технологиях, CIO сами определяли, где и какие технологии внедрять, слабо увязывая решения с реальными бизнес-потребностями подразделений и отдельных пользователей. “Умение разумно использовать власть является ключевым требованием, предъявляемым к современным CIO, - утверждает Страссманн. - Когда технология проникает во все аспекты деятельности компании, в руках CIO оказывается совершенно новый инструмент власти. Они должны понимать, как можно поделиться ею, не расточая понапрасну”.
Руководители нового поколения также должны в совершенстве овладеть искусством ведения переговоров и налаживания деловых связей с внешними поставщиками ИТ-услуг и критичных для бизнеса систем. В противоположность CIO старой закваски, проявлявших свои организационные способности в руководстве внутрикорпоративными разработками, современным ИТ-менеджерам предстоит жить в мире, где разработки по заказу выполняются редко, а нормой становится использование услуг сторонних фирм.
“В ближайшие годы все ИТ-организации пойдут по пути, пролагаемому сегодня GM, - утверждает Сигенда, который сейчас организует работу по приобретению в полном объеме требуемых компании ИТ-услуг и ПО у внешних провайдеров. - Мы покупаем рабочие руки, которые извне будут делать все необходимые нам операции. Внутри же компании для работы с технологиями нам нужны стратегически мыслящие посредники, которые будут заниматься вопросами закупки услуг и интеграцией различных функций”.
Переход на новые методы работы уже начался. В опубликованном недавно отчете, подготовленном исследователем из фирмы Meta Group (Раунд-Ридж, шт. Нью-Йорк) Говардом Рубином и посвященном тенденциям в формировании расходов на ИТ, отмечается, что начиная с 1997 г. финансирование традиционной деятельности, включая внутренние разработки и сопровождение продуктов, снизилось на 33%. В то же время затраты на приобретение комплексных приложений выросли на 300%. Расходы же на аутсорсинг во всех его разновидностях увеличились на 42%.
“Это означает, что для достижения успеха ИТ-менеджерам придется стать менеджерами по связям компании со сторонними фирмами и сконцентрироваться на заказных услугах, - утверждает Рубин. - Они должны будут приобретать продукты и услуги у одних компаний - поставщиков, чтобы обслуживать другие компании - клиентов”.
Тактика поиска
Как же найти идеального современного ИТ-руководителя? Эксперты советуют расширить диапазон поиска за пределы организации и даже присмотреться к кандидатам, не связанным напрямую с ИТ. Возможно, самое главное при этом - избежать ситуации, когда своего преемника выбирает нынешний CIO. С самого начала к поиску стоит привлечь основных бизнес-руководителей, например главного управляющего или даже исполнительного директора.
Алан Гроссман, сотрудник компании A. Davis Grant & Co. (Эдисон, шт. Нью-Джерси), специализирующейся на подборе руководящего персонала для работы в сфере ИТ, считает, что руководители старшего поколения наверняка будут подбирать кандидатов по своему образу и подобию. Консервативные ИТ-руководители, по его мнению, ищут кандидатов с опытом работы в традиционных для ИТ-сотрудников должностях, т. е. среди проектных аналитиков и менеджеров проектов. “Если же к подбору новых CIO привлечь руководителей из числа исполнительных и финансовых директоров, в перечень учитываемых качеств наряду с базовой технологической подготовкой будет включен и опыт работы в бизнесе”, - утверждает Гроссман.
Когда к поиску ИТ-руководителей привлекаются топ-менеджеры, выбор часто падает на тех соискателей, которые делали карьеру вне сферы ИТ (таких, например, как Бэнкс из Xerox и Дик из Metatec). Эти кандидаты, как правило, отличаются коммуникабельностью и хорошо разбираются в бизнесе, чего зачастую так не хватает ИТ-менеджерам с традиционным опытом. Риск при таком подходе, однако, тоже не исключен. “Бывали случаи, когда назначение на руководящие ИТ-должности людей, не имеющих абсолютно никакого опыта работы в области информационных технологий, приводило к ужасным последствиям, - рассказывает Джим Спитце, в прошлом CIO, а сейчас консультант в фирме System Consulting Consortium (Оринда, шт. Калифорния). - Технологии упрощались сверх всякой меры, управление велось на основе рекомендаций научно-популярных журналов, и никакого внимания не уделялось таким проблемам, как планирование нештатных ситуаций. Эти люди просто никогда не участвовали в реализации реальных проектов”.
Решив задачу подбора кадров, не менее важно суметь их удержать. Амбиций у менеджеров новой волны, имеющих опыт работы как в сфере ИТ, так и вне ее, гораздо больше, чем у CIO первого призыва. Работать в отделах ИТ до ухода на пенсию в их планы не входит. Напротив, этих специалистов привлекает возможность влиять на основные направления бизнеса, что в итоге может привести их в главный офис фирмы. “Карьера новых ИТ-руководителей будет развиваться по некоему зигзагу, - утверждает Бэнкс из Xerox. - Они будут приходить в ИТ-подразделения и уходить обратно в бизнес, накапливая разнообразный опыт уже на ранних ступенях карьеры”.
Организации, не предусматривающие для CIO возможности должностного роста, рискуют их потерять. Квалифицированные специалисты просто уйдут в другие компании, где эта проблема будет решена. Сигенда из GM озабочен этим уже сейчас. Отобрав 35 кандидатов на должности CIO, он через полтора года перевел некоторых из них на работу, связанную с новыми, насыщенными ИТ направлениями бизнеса.
Это означает, что Сигенде придется продолжить поиск новых талантов. Тем не менее он надеется, что взятая им на вооружение стратегия в итоге окупит себя, когда растущие ИТ-лидеры как внутри компании, так и вне ее поймут, сколь блестящие возможности может дать им работа в GM. “Люди, обладающие нужными качествами, потянутся к нам сами, - считает он. - Правда, произойдет это еще года через два”.
А пока Сигенде и другим руководителям предприятий придется продолжить нелегкую работу по поиску ИТ-лидеров, удовлетворяющих современным требованиям.
Дополнительный материал предоставлен Эйлин Кроули.
Смена караула
В сфере ИТ назрела необходимость в передаче управления новому поколению руководителей. Изменившаяся ситуация ставит перед ними новые задачи и требует дополнительных профессиональных навыков.Черты, присущие
ИТ-руководителям старшего поколения
- Концентрация на деятельности своей организации. Основная задача сводится к повышению эффективности функционирования внутренних ИТ-служб и заключается в надзоре за разработкой, сопровождением и расширением собственных систем, используемых, в частности, для бухгалтерского учета и начисления заработной платы. ИТ-подразделение рассматривается как затратное, обслуживающее основную деятельность компании, а не как инструмент развития технологий, способных создавать новые возможности для расширения и роста бизнеса.
- Замкнутость на технических вопросах. И образование, и весь опыт работы ИТ-руководителей старшего поколения способствовали накоплению ими технических знаний о системах и архитектурах. Вся их карьера проходила внутри ИТ-служб, а предпосылкой для служебного роста было умение управлять технологическими проектами. Опыт работы в бизнес-подразделениях был вторичен, если вообще имел место.
- Привычка к соблюдению иерархии в управлении. Поскольку возможности приобретения технологических знаний были ограничены корпоративными бюджетами, многие CIO старой закваски могли использовать свои знания как инструмент власти. В результате они привыкали к исключительному праву распределять технологический бюджет и решать, где и какие технологии внедрять. Управление ИТ-подразделениями осуществлялось в рамках жесткой иерархической структуры, где об управлении на основе консенсуса не могло быть и речи.
- Стремление избегать риска. Поскольку ИТ-менеджеры первого поколения видели свою главную задачу в поддержании бесперебойного функционирования центров обработки данных, они обычно не испытывали желания менять технологии или поставщиков, чтобы не ставить под угрозу свою репутацию.
Требования, которым должны отвечать ИТ-руководители нового поколения
- Концентрация внимания на “внешнем мире”. Поскольку технология становится основной составляющей практически всех аспектов бизнеса, сегодняшние CIO должны управлять ИТ так, чтобы, не упуская из виду “внутренних” клиентов (конечных пользователей), способствовать повышению эффективности взаимодействия с партнерами и поставщиками. Таким образом, технологию следует рассматривать как средство реорганизации каналов снабжения и оружие в конкурентной борьбе.
- Понимание бизнеса. Желательно, хотя и не обязательно, иметь диплом магистра бизнес-администрирования. Кроме того, новые лидеры должны иметь опыт руководства в условиях быстрого изменения ситуации, характерных для современного конкурентного бизнеса. Критически важно ориентироваться в бизнес-процессах и методах их реинжиниринга с помощью технологических средств (например, комплексных пакетов управления предприятиями), а также понимать принципы функционирования организаций. Рекомендуется не ограничиваться технологической карьерой, а накапливать также опыт работы по основным направлениям бизнеса, скажем в службах продаж и маркетинга.
- Интерес к организации коллективной работы. Современный CIO - это не начальник, отдающий приказания, и не исполнитель чужой воли. Это руководитель, умеющий работать с людьми и налаживать контакты со всеми коллегами независимо от их ранга. Будучи одним из главных представителей руководящей элиты, он должен иметь хорошие навыки устного и письменного общения, а также такие качества, которые позволят ему успешно сотрудничать с профессионалами в областях, не связанных с ИТ, и свободно чувствовать себя на заседаниях правления или различных координационных комитетов. Чтобы руководить ИТ-отделами в более демократичном стиле, CIO должен развивать в себе умение работать в команде и поощрять в подчиненных готовность к сотрудничеству. Опыт руководства проектами поможет держать ситуацию под контролем.
- Способность рисковать. Готовность идти на обоснованный риск и умение управлять ИТ-службами в предпринимательском стиле - обязательные качества современных CIO. Недостаточно лишь обеспечивать бесперебойную работу компьютерных систем. Сегодня компании ждут от своих ИТ-руководителей творческого подхода к внедрению таких технологий, которые будут способствовать увеличению доходов фирмы и могут оказаться полезными в состязании с конкурентами. Однако нельзя упускать из виду и то, в чем были сильны старые CIO, например планирование оперативного восстановления работоспособности систем после отказа.
Источник: информация PC Week.
