Электрический мир: It`s the БЭСТ!

“Электрический мир”: It’s the БЭСТ!

Еще десять лет назад лишь московский ГУМ с несколькими филиалами и торговая фирма “Весна”, имевшая в столице пяток магазинов, могли претендовать на право называться сетью торговых предприятий. Сегодня интенсивное развитие торговых сетей - примета времени (примеров кругом масса - “Перекресток”, “Садко-Аркада”, “Партия”, “Салита” и т. д.). Разумеется, в основе подобного процесса лежит не только (а возможно, и не столько) стремление к концентрации капитала, сколько более прозаическая “микроэкономика”: снижение издержек, оптимизация управления, минимизация дублирующих звеньев, а порою - диверсификация и уменьшение финансовых рисков.

Сеть магазинов “Электрический мир” изначально задумывалась как совокупность крупных универмагов по продаже бытовой техники, расположенных в “спальных” районах столицы, почти по периметру города. При этом каждый магазин являлся самостоятельным хозяйствующим субъектом (с директором, бухгалтерией и прочими службами). Выигрыш предполагалось получать за счет “обобществления” некоторых управленческих функций (финансов, маркетинга, информационных технологий), организации работы “от оборота”, а не “от цены” (при огромной номенклатуре товаров это вполне возможно), а также за счет гибкого регулирования цен и ассортимента (в зависимости от месторасположения магазина).

В одной из секций “Электрического мира” уже налажена технология

продаж по штрих-кодам с использованием “карточек покупателя” (КП).

Продавец считывает штрих-код с товаров, выбранных покупателем, а затем

с “карточки покупателя”. Кассир, считывая с КП штрих-код, получает на дисплее

уже сформированный список товаров с подсчитанной суммой

“Электрический мир”, открывшийся в Новокосино в начале 1996 г., был третьим по счету. К этому времени в первых двух магазинах компании бухгалтерия и склад были уже автоматизированы (с помощью отдельных программ), а у директора новокосинского универмага Михаила Шипулина (между прочим, выпускника МВТУ) сложилось устойчивое убеждение в том, что программный комплекс для открываемого магазина должен быть именно комплексом - системой с единой базой данных, охватывающей все процессы торгового предприятия. Кроме того, при выборе программного продукта для управления одним магазином необходимо было заложить основы для создания информационного пространства сети магазинов.

“БЭСТ” или не “БЭСТ”?

По словам Михаила Шипулина, вопрос при выборе системы стоял именно так, хотя среди изученных были продукты таких фирм, как “1С”, “Аспект” и некоторых других.

“Одни программы не позволяли оперативно сводить данные о проданных товарах, - вспоминает он, - другие не обладали возможностью формировать розничные цены одновременно для группы товаров, третьи не имели нужных нам модулей. В "БЭСТе" мы нашли многое из того, что было нам необходимо: так, помимо простоты настройки и удобного интерфейса, важным было то обстоятельство, что программа устойчиво работала с интеллектуальными кассовыми аппаратами (это обеспечивало и количественный, а не только суммовой учет, и быстрое попадание информации о проданных товарах в базу данных). Иными словами, система была максимально избавлена от негативного влияния "человеческого фактора": ошибок при повторном вводе (информация вводилась единожды), ручного ведения количественного учета и пр. Как инженеру-управленцу, мне было важно организовать торговый процесс таким образом, чтобы он был прозрачен, эффективен и доступен для анализа”.

Эффективность системы проявилась на примере решения проблемы фиксации подотчетных сумм. Суть этой проблемы в том, что при частом изменении цены поставки на один и тот же товар (в зависимости от поставщика, курса доллара и т. д.) меняется его розничная цена, а следовательно, и подотчетная сумма, за которую отвечает материально ответственное лицо. Как же отследить и зафиксировать эти изменения количественно и документально? Специально для этого была разработана следующая концепция. Цена поставки (соответственно и розничная цена, формируемая автоматически) на протяжении недели устанавливалась “условно постоянной”. А один раз в неделю программа производила автоматический пересчет, учитывая новые цены поставки и другие изменения, касающиеся данного товара, затем составлялся акт переоценки с новой подотчетной суммой*1. Такая процедура решала сразу три проблемы (помимо фиксации подотчетных сумм): управление розничной ценой посредством торговой надбавки, корректировка цены в зависимости от цены поставки, а также от курса доллара.

_____

*1. Эта процедура, отлаженная для вышеописанных целей, оказалась очень ценной во время кризиса осенью 1998 г., когда подобные переоценки приходилось делать чуть ли не ежедневно, причем с параллельным ведением цен на товары в долларах (для этого пришлось сделать некоторые доработки).

О “БЭСТизации” магазинов “Электрического мира”

Однако возможности настройки, которыми обладает система, - это одно, а процесс внедрения программного комплекса на предприятии - другое. В “Электрическом мире” становление торгового процесса удалось совместить с запуском системы автоматизации (на тот момент это была “БЭСТ-3”), благодаря чему стала возможна взаимная адаптация программного обеспечения и учета (бухгалтерского, торгового и др.). Возможность переоценки товаров, о которой мы рассказали выше, служит ярким примером того, как систему можно настроить на нужды предприятия. Однако было немало примеров и обратного свойства.

Так, для магазина, особенно на начальной стадии его деятельности, очень важна работа на условиях реализации, т. е., когда магазин расплачивается с поставщиком по мере продажи полученного товара (как правило, с определенной периодичностью - например, раз в неделю).

Для торговых предприятий, тем более при широком ассортименте и поставках аналогичных (или одинаковых) товаров разными поставщиками, такой учет проданного выливается в отдельную головную боль, связанную с учетом товаров по партиям (так называемый партионный учет). В тогдашней версии программы полноценный партионный учет не был заложен, однако хорошим выходом из этой ситуации стал следующий прием: наименование поставщика стали рассматривать как одну из характеристик товара, т. е. в системе холодильник “Стинол” от поставщика А и такой же от поставщика В считаются разными товарами, даже если они продаются по одной цене. Благодаря этому стало возможным решить задачу оперативных взаиморасчетов с поставщиками, сделать систему “прозрачной” и даже полезной для них. Например, при формировании отчетов о продаваемых товарах одной группы по признаку поставщика можно увидеть, товары каких поставщиков реализуются быстрее, проанализировать, от чего это зависит (от цены поставки, торговой надбавки, количества рекламы, “раскрученности” той или иной торговой марки или чего-то еще). Обычно партнеры “Электрического мира” очень заинтересованы в такой информации, полезна она и самому магазину.

Кроме того, с помощью автоматизации предстояло максимально облегчить и упростить работу по регистрации поступающих товаров. Если учет продаж в значительной степени обеспечивался с помощью интеллектуальных кассовых аппаратов (в которых, кстати, функционировала кассовая программа “Супермаг”, разработанная компанией “Сервис-Плюс”), то обработка поступающего товара представляла собой отдельную задачу. В результате некоторых доработок стало возможным после внесения в систему сведений о вновь поступившем товаре автоматически устанавливать розничную цену (по заданной заранее торговой наценке; ее можно корректировать и вручную), которая сразу попадает в нужные разделы системы (в бухгалтерию, базы данных кассовых аппаратов, к товароведам и т. д.), и распечатывать ценники. Последняя функция значительно облегчает работу заведующих секциями, тем более что программа сама определяет типоразмер печатаемых ценников для каждой секции (он является одной из характеристик товара) - для холодильников и стиральных машин они должны быть большими и содержать одну информацию, а для батареек маленькими и с другой информацией.

В начальной версии программного комплекса (“БЭСТ-3”) не был предусмотрен конструктор отчетных форм, поэтому сотрудники информационной службы дописали специальный модуль (с помощью Access), который позволял формировать отчеты (в табличной и графической формах) для руководства. На их основе можно было получить любую информацию о движении товаров и денежных сумм, например сводку о том, сколько и каких товаров выбыло за неделю (с иерархией по маржинальному доходу), возвратные ведомости (для возврата поставщику бракованного или непроданного товара), сводки о запасах тех или иных товаров и времени их вероятного выбытия, “хиты” недели по каждой секции (товары, дающие наибольший маржинальный доход). По этим данным можно легко отслеживать динамику товародвижения, ведь в базе данных хранятся сведения уже за три года.

Осенью прошлого года в “Электрическом мире” была установлена система “БЭСТ-Магазин”, обладающая такими возможностями, как партионный учет и переоценка товаров в розничных ценах, расширенный список отчетов по товародвижению и продажам; появился здесь и конструктор отчетных форм.

Главное - организовать процесс

“Безусловно, в торговле, как и в любом другом бизнесе, важна прибыль, - считает Михаил Шипулин, - но получить ее можно, только правильно организовав процесс. Меня как инженера-управленца из всех проблем торгового процесса больше всего интересовали относящиеся не к торговле, а именно к процессу. Собственно, менеджмент и заключается в том, чтобы организовать дело должным образом, затратив минимум усилий. Конечно, венцом следует считать систему, способную к саморазвитию, однако это пока из области фантастики...”

А в реальности, спустя всего год после открытия “Электрического мира” в Новокосино, в нем заработала отлаженная система, которая устанавливалась затем и в новых магазинах*, позволяя во всей торговой сети задавать одинаковые “правила игры” (в смысле постановки учета) и избегать трудностей при консолидации данных в головном офисе, где она, разумеется, понадобилась. В 1997 г. здесь был создан отдел автоматизации (руководитель - Сергей Задиран), перед которым была поставлена задача сбора, хранения, обработки и использования всей информации, поступающей из отдельных магазинов. Решения, задействованные для этого, частично уже имелись на рынке (локальные сети, телекоммуникации, СУБД), а частично были разработаны коллективом отдела специально для данного проекта, например ПО, обеспечивающее сбор и обработку информации из магазинов (сведения из баз данных о поставках, товарах и ценах, продажах). “Скачивание” данных происходит ночью в автоматическом режиме по прямым выделенным каналам связи с пропускной способностью 64 кбит/c и не мешает основной деятельности магазинов (в дневное время помимо обеспечения взаимодействия компьютеров головного офиса с локальными сетями магазинов, доступа в Интернет и к электронной почте выделенные каналы связи обеспечивают внутрисетевой телефонный трафик). Обладая этой информацией, сотрудники головного офиса смогли не только заняться финансовым управлением и координацией своих действий, но и реализовать два интересных проекта.

Один из них - справочно-информационный. Сбор данных о наличии товаров, их технических характеристиках и ценах по всем магазинам позволил открыть справочную службу, позвонив в которую покупатель может не только выяснить, где купить тот или иной электроприбор, сколько он стоит и пр., но и заказать его доставку на дом, причем из любого магазина компании (например, из того, где ниже цена, или того, что ближе к дому). Однако эта информационная служба полезна не только клиентам.

“Я, как и директор любого магазина, также могу воспользоваться ее возможностями, - говорит Михаил Шипулин. - Например, чтобы оперативно выяснить, какова цена на аналогичную технику у моих коллег в других магазинах компании и как она у них продается. Или, заметив, что популярную прежде модель в нашем магазине вдруг перестали покупать, узнать об изменении цен на рынке. В соответствии с этим я могу строить и свою ценовую политику. Информационная служба существенно разгрузила наших сотрудников: ведь теперь всю информацию о товарах, их технические характеристики покупатели узнают по телефону именно в справочной службе, а не у нас; к нам же звонят, чтобы только что-то уточнить. Такое перераспределение информационных потоков очень важно”.

Руководству торговой сети информация о ценах, динамике продаж отдельных товаров или товарных групп нужна не только для формирования стратегии развития компании, но и для конкретных маркетинговых мероприятий. Например, во время проведения рекламной кампании с помощью единой базы данных легко отслеживать и ее общие результаты, и результативность по каждому торговому предприятию. Да и отследить в это время неправомерное повышение цены в каком-либо отдельном магазине дело одной минуты.

Кроме того, в справочно-информационной службе продуманно организована система обработки звонков клиентов, эти сведения очень нужны маркетинговому отделу головного офиса для изучения спроса и конъюнктуры рынка.

Другой проект, реализованный с помощью отдела автоматизации головного офиса, - дисконтный. Он также стартовал в прошлом году. Его главная особенность - “плавающий” процент скидки, напрямую зависящий от частоты и объема покупок конкретного клиента. Каждая дисконтная карта имеет свой номер, а в базе данных сохраняется вся предыстория покупок, сделанных по ней. Ежедневно эта информация из всех магазинов (из кассовой программы - данные по картам, чекам, номеру смены и т. д., а из “БЭСТа” - по купленным товарам) собирается в центр, обрабатывается и рассылается обратно “по местам”. Каждое утро в памяти любого кассового аппарата появляются свежие данные обо всех “дисконтных клиентах”. Иными словами, если клиент часто покупает технику в магазинах компании (причем, безразлично в каком из них), то процент скидки растет. При необходимости можно легко вызвать и распечатать список всех покупок по той или иной дисконтной карте.

Другая особенность дисконтного проекта - прием дисконтных карт других эмитентов. По ним также предоставляются скидки и ведется учет, который позволяет анализировать деятельность конкурентов. Почему покупатель из “Партии” пришел в “Электрический мир”? За каким товаром? Эти сведения также весьма ценны для отдела маркетинга.

При построении информационного пространства торговой сети “Электрический мир” были совмещены преимущества простоты управления отдельным магазином и минимизации издержек при обобществлении основных функций торгового бизнеса.

Этого удалось добиться благодаря добротным технологиям автоматизации учета финансовых и материальных ресурсов (в частности, товародвижения). Правильное и полное использование их возможностей “на местах” - залог успеха при построении сложных информационных комплексов. * В настоящее время торговая сеть “Электрический мир” располагает девятью магазинами.

“Электрический мир” (Новокосино)

Торговая площадь - 300 кв.м.

Количество сотрудников - 43 чел.

Ассортимент - более 10 тысяч наименований (за 3 года), в т. ч. от 2,5 до 3 тысяч текущих (активных) позиций.

Локальная сеть - 14 компьютеров, 2 сервера, 2 кассовых аппарата IPC POS2 SPF, 3 бар-сканера, 5 принтеров (1 сетевой), 2 кард-ридера (для дисконтных карт).