ПРОЕКТЫ

Пожалуй, самая яркая черта директора чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ) Станислава Ляпунова - воинствующий оптимизм, выражающийся в нацеленности на позитивный результат. Такой настрой руководства обеспечивает хорошую динамику различным заводским начинаниям - будь то реструктуризация, “выращивание” кружков качества, поддержка передовиков производства в рамках проекта “Золотой фонд” или деятельность по автоматизации производства. Недаром в отделе развития АСУ (ОРАСУ) этого предприятия всех входящих встречает плакат на стене: “Пессимист видит проблемы в каждой возможности. Оптимист видит возможности в каждой проблеме”.

Станислав Ляпунов любит повторять,

что хорош тот руководитель, который

решает не срочные проблемы, а важные

Завод электроники и механики, в прошлом году отпраздновавший свое 40-летие, - одно из трех чебоксарских промышленных предприятий, не потерявших работоспособности и после перестройки, и после кризиса. Мы рассказываем о нем не в первый раз (см., например, PC Week/RE, № 18/99, с. 19). Этот завод, вот уже 12 лет возглавляемый Станиславом Ляпуновым, заслуженно считается лидером в области реструктуризации как в масштабе республики, так и в масштабе страны. Под руководством директора и выращенной им команды внутрифирменных консультантов (см. PC Week/RE, № 8/99, c. 1) заводу удалось удержаться на рынке, сохранив в трудные поворотные моменты репутацию надежного партнера (и покупателя, и поставщика), а на ближайшие четыре года предприятие ставит себе и вовсе фантастическую задачу - добиться, чтобы доля интеллектуального труда в общем объеме работ достигла 30%.

Выбор директора

PC Week: Принимали ли вы участие в выборе интегрированной системы управления предприятием (ИСУП) для своего предприятия? Если да, то какое - активное или пассивное, как наблюдатель?

Станислав Ляпунов: Принимал, и очень активно. Вплоть до того, что сам участвовал в переговорах с разными поставщиками ИСУП.

Я считаю, что это вообще выбор первого руководителя, поскольку выбирается не столько инструмент, сколько идеология управления предприятием (какую управленческую цель мы перед собой ставим). Инструмент же помогает эту цель достичь за определенное, расчетное время.

Проведя оценочный анализ, мы выбрали систему MAX, а не Baan или R/3, потому что если бы остановились на этих последних, то, несомненно, это было бы дороже и результата пришлось бы дольше ждать. К тому же, отдавая предпочтение ИСУП MAX, мы в первую очередь обращали внимание на партнера, который будет помогать ее внедрять. В частности, показалось привлекательным, что фирма-поставщик (ICL КПО ВС) выполнила поставленные мною довольно жесткие условия (движение к интегрированной системе должно осуществляться за счет постепенного ввода в эксплуатацию различных модулей, должна быть обеспечена интеграция работающих на предприятии подсистем и др.).

Я абсолютно убежден, что сначала необходимо выбрать принципы (для нас главным требованием была постепенная интеграция), а потом уже - инструмент.

У меня, надо сказать, уже был негативный опыт с выбором принципов автоматизации. Несколько лет назад (в 1995 г.) после восьмимесячных дискуссий с приглашением различных консультантов я остановился на разработке системы силами заводских специалистов на платформе mainframe. Когда выявилось, что такое решение принесло нам много проблем (по разным причинам), то я не побоялся признать: это моя ошибка, мой личный выбор. И никоим образом не винил никакого начальника АСУ.

MAX - это тоже мой выбор как руководителя предприятия, хотя, конечно, мне сильно помогали специалисты из различных подразделений и с анализом, и с обоснованием, и с подбором партнеров.

Сверх ожидаемых проблем не было

Владимир Елимов, заместитель директора инженерно-технического центра: Мы не предполагали, что внедрение системы обойдется без трудностей. Ну и они, естественно, были.

Что сделано к сегодняшнему дню? В новую систему из старой перекачана вся информация (конструкторская, технологическая, данные о структуре изделия), технологические данные (маршруты, оборудование). Сейчас работаем над выверкой данных. Это очень трудоемкая работа, поскольку на заводе большая номенклатура (точнее, много исполнений - промышленное, экспортное, тропическое, рассчитанное на разное питание). Приборная группа у нас насчитывает несколько десятков изделий, а если учесть все исполнения, то будет около семи тысяч. Плюс спецзаказы. Отследить все вносимые конструкторами изменения очень сложно. Поэтому довольно долго идет работа по обеспечению достоверности информации.

Новые процессы, разумеется, вызывают определенные организационные трудности. Идет привыкание к новым правилам - теперь конструктор и технолог несут персональную ответственность за актуальность информации.

Несомненно, работа в новой и старой системе различается. Повысилась ответственность сотрудников, к этому надо привыкнуть. У нас хоть и хромая, но система подготовки производства была, поэтому люди вообще-то приучены работать с компьютерной техникой. Просто потребовалось время на переучивание персонала.

Сопротивление, конечно, было, но, я бы сказал, не антагонистическое. Со временем это пройдет. У нас ведь на предприятии все время что-то происходит, реструктуризируется. Мы привыкли к постоянным изменениям.

В то же время уже очевидны некоторые преимущества системы. Так, она помогает устранить противоречия между снабженцами и конструкторами. Снабженцу ведь что нужно? Чтобы он завез 10 разных металлических прутков и мы из них сделали все 7 тыс. изделий. Ему так легче. Но нужно учитывать еще стоимость обработки (где-то придется снимать слишком много металла или использовать сложную технологию - это отразится на себестоимости). Иногда отдел снабжения просит заменить тип стали. Чтобы определить, возможно ли это, я должен знать, в каких изделиях данный пруток используется. Без системы быстро получить этот перечень невозможно - приходится перелистывать очень много документации. А с системой - никаких проблем.

Дмитрий Ляпунов, начальник ОРАСУ: Старая система обеспечивала “кусочную” автоматизацию, которой присуще определенное “размазывание” ответственности. Документацию приносили к нам в отдел автоматизации, и наши сотрудники вносили ее в базу. Теперь же конструкторы и технологи сами должны отвечать за правильность и достоверность введенной информации. Это им жить, естественно, мешает и на первых порах даже увеличивает объем работы. Но заметен и положительный эффект: конструкторы и инженерный состав сближаются (раньше они больше общались через ОРАСУ, а теперь - через систему).

Ну а в целом неожиданных проблем при внедрении MAX пока не было. Все основные проблемы - в людях.

Но если кто-то будет мне теперь рассказывать, что систему для управления производством можно внедрить за полгода, я не поверю. До первых реальных результатов, на мой взгляд, должно пройти не меньше года.

Вадим Сироткин, начальник бюро металлов в отделе закупок: Вот уже месяц, как наш отдел переходит к продуктивной эксплуатации системы MAX. Надо сказать, что у нас при этом коренным образом меняются функции закупщиков и кладовщиков. Так, закупщики теперь сами вводят информацию и отслеживают ее от момента формирования заказа до поступления на заводской склад (а также движение по стадиям производства).

Внедрение системы позволило улучшить контроль качества поступающей продукции; уменьшилось число ошибок, связанных с неверным вводом кодов продукции.

Удобнее стало планировать - можно смотреть различные срезы, отслеживать невыполненные заказы.

Генеральный директор поставил перед нашим отделом такую задачу - надежность и качество закупок - при минимальных запасах на складах. Надеемся, что внедряемая система поможет ее решить.

Нина Егорова, директор по персоналу: MAX коснулся каждого. Всем отделам пришлось подробно описывать процессы, осмысливая их по-новому. Ведь наш директор подчеркивает: “Никакой автоматизации того, что плохо прописано и делается по привычке. По каждому процессу должен быть задан вопрос: а почему так?”.

Поговорим о перспективах

PC Week: На Западе становятся популярными программные продукты для анализа и моделирования данных (такие, как ситуационные центры, средства моделирования и OLAP). Они помогают, с одной стороны, отслеживать текущее состояние дел на предприятии, а с другой - осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Ощущаете ли вы потребность в них?

Станислав Ляпунов: Вы знаете, отвечать на этот вопрос впрямую, на мой взгляд, нецелесообразно. Попробую объяснить почему.

У нас есть определенная группа показателей, имеющих значение для управления предприятием, мы отслеживаем тренды и “коридоры”, за рамки которых этим показателям не следует выходить. Выход за эти границы - для меня сигнал, что надо вмешаться, перейти к более глубокому анализу. Но мы это делаем и без специального ПО.

Являются ли сегодня перечисленные вами продукты для нашего предприятия (да и для других в России) суперактуальными? Не уверен.

Все эти продукты - “на вырост”. Экономика переходного периода с таким турбулентным рынком, как наш, делает некоторые привычные для Запада инструменты неприменимыми здесь (или не очень нужными). Почему, например, многие российские компании не заказывают маркетинговые исследования (и наше в том числе)? Да потому, что они бесполезны ввиду высокой флуктуации и динамичности процессов (срок жизни их очень мал, да и точность тоже).

Динамичность бизнес-среды - явление нормальное, но ситуация в России не укладывается в рамки имеющихся на Западе теоретических наработок, рассчитанных на устойчивые процессы и заложенных в соответствующие продукты. У них диапазон изменений другой. Мы предлагали как-то немецким консультантам поработать на нашем рынке: мол, у вас лучшие разработки в области рисков, кому же и работать в России, как не вам? Ответ был такой: все это хорошо, только ваши риски выходят за имеющиеся у нас шкалы и диапазоны (“наша кривая закончилась, не доходя до вашей страны”).

Ни один инструмент не дает ответа на качественные вопросы: вкладывать деньги или не вкладывать, развивать новое направление или сворачивать?

Но вы очень хорошо поставили вопрос - об актуальном сочетании оперативного и стратегического планирования. Эта задача пока не решена ни за рубежом, ни у нас. Оперативное планирование идет, опираясь на уже имеющуюся статистику, стратегическое исходит из ожиданий в будущем. Следовательно, мне нужно состыковать в текущем времени показатели текущего и будущего состояний. Где они должны смыкаться?

Ответить на этот вопрос очень сложно. Особенно в турбулентной среде. Но мы ищем и нарабатываем свои технологии.

Хроника проекта

- С июля по октябрь 1998 г. - фаза консалтинга (проводимого консультантами ICL КПО ВС).

- С декабря 1998 г. по март 1999 г. - внедрение модуля “Подготовка производства”. Летом начата продуктивная эксплуатация.

- С апреля - внедрение модуля “Диспетчирование” (оперативное управление производством).

В этом же месяце было начато внедрение модуля “Закупки” (экзамены персонал сдал в июле). Идет опытная эксплуатация.

- На сегодняшний день - закуплено 16 параллельно используемых (concurrent) лицензий МАХ, т. е. с системой в совокупности могут работать около 30 человек.

- В ближайших планах - управление себестоимостью, планирование производства (MPS), инсталляция конфигуратора, чуть позже - управление сбытом и бухгалтерский модуль.

Внедрение каждого модуля заканчивается экзаменом на знание системы MAX и умение работать с ней. Его принимают заводская комиссия (с участием генерального директора) и консультанты из ICL КПО ВС.

Внедрение запланированных модулей MAX должно закончиться на ЗЭиМе к концу года, так как до наступления 2000-го необходимо перекачать всю информацию с проблемного мэйнфрейма из старой системы.

Поскольку в ИСУП MAX нет модуля “Кадры”, было принято решение “позаимствовать” его у фирмы “1С”.

Поддержкой проекта внедрения занимается ОРАСУ, в котором работает около 30 человек. Заводская сеть охватывает более 190 компьютеров, расположенных в 10 зданиях.

На предприятии есть дисплейный класс, где установлено 8 рабочих мест MAX, в нем проводится обучение сотрудников ЗЭиМа. Кроме того, на внутреннем сервере выставлена вся документация по системе, и каждый работающий в локальной сети может при случае в нее заглянуть.

К сегодняшнему дню подготовлено четыре внутренних консультанта по модулю “Подготовка производства”, которые в свою очередь обучили 15 - 20 человек работе с модулем, шесть консультантов по модулю “Закупки” (они тоже обучают 15 - 20 человек) и семь - по модулю “Диспетчирование” (обучают 20 - 25 человек).

Набросок портрета ИСУП

MAX - интегрированная система управления предприятием (ИСУП), имеющая модульную структуру (в ее составе 12 различных модулей). Предназначена для автоматизации деятельности промышленных предприятий с дискретным типом производства.

В последние годы система приобрела популярность в странах бывшего соцлагеря благодаря гибкой ценовой политике фирмы-разработчика (MAX International, Великобритания). В частности, в России после кризиса цены на лицензию MAX были снижены с 3,5 до 2 тыс. долл.