Продолжение. Начало см. PC Week/RE, № 40/99, с. 27.

Итак, чего ждет хозяин торговой фирмы от системы управления? Зачем руководители едут в западные исследовательские центры? Почему все новые и новые торговые компании объявляют тендеры на комплексное переоснащение? Опыт работы с десятками торговых фирм, малых, средних и крупных, позволил выделить семь основных требований к системе управления, ориентированной на первых лиц оптовой или розничной торговой компании.

- Обобщение вместо обилия цифр. Вместо сотен цифр, описывающих текущее состояние бизнеса, руководителю нужны два десятка обобщенных показателей. И большинство традиционных систем умеют эти показатели считать - но только пока данные полны, точны, не зашумлены, не противоречивы и намеренно не искажены. А теперь попробуйте найти в российских условиях такие данные! Если в системе управления не применяются специальные методы (основанные на нечеткой логике и др.), то каждое действие над данными будет приводить к неконтролируемому накоплению ошибки, а в случае намеренных искажений - к полной потере контроля над ситуацией.

- Тенденции вместо статичной картины. Сегодняшнее состояние компании, безусловно, важно, но еще важнее - какова динамика основных показателей, куда движется компания, как она будет выглядеть в ближайшем будущем. Специалисты различают около двухсот типов алгоритмов прогнозирования, объединенных в несколько больших групп (осцилляторы, стохастики, нейронные сети, спектральные и энтропийные методы и др.). Каждый алгоритм имеет довольно узкие границы применимости, поэтому помимо реализации самого метода необходимо включить в систему более изощренный эвристический алгоритм для постоянной “подстройки” системы прогнозирования.

- Моделирование ситуаций вместо плановых показателей. Основное желание руководителя - заранее оценить результаты тех или иных своих действий. Для этого нужен специальный инструмент, где все параметры управления выведены на экран руководителя в виде рычажков, перемещение которых позволяет моделировать различные ситуации. Можно сразу отказаться от мысли разработать подобный инструмент самостоятельно. Во-первых, модель даже небольшой фирмы - это весьма сложная система управления с обратными связями. Во-вторых, для отображения ее динамики в системе должны быть реализованы средства численного интегрирования (для расчета многочисленных dX/dt). К счастью, сегодня существуют специальные программы, позволяющие строить динамические модели различных бизнес-ситуаций, а также накоплена большая коллекция типовых решений для экономических, политических и социальных задач.

- Решения, оптимальные для фирмы, а не для отделов. Когда руководитель разобрался в ситуации, его следующий вопрос - какой вариант действий оптимален с точки зрения фирмы? Увы, встроенные средства оптимизации в современных системах управления либо отсутствуют, либо позволяют решать небольшой набор задач, как правило, ограниченных рамками одного подразделения. И это - проблема не только для российских систем. Широко известен пример, когда одна американская авиакомпания теряла миллионы долларов на простоях самолетов, поскольку график выездов механиков планировался маленькой программой управления, исправно сводящей их командировочные расходы к минимуму.

- Оценка рисков. Оценка шансов на успех - неотъемлемая составная часть процесса принятия решения. Реализуя систему риск-менеджмента на предприятии, необходимо знать и учитывать два аспекта. Первый - нормативный. Методика оценки всех видов рисков должна соответствовать международным критериям, в первую очередь - требованиям Базельского комитета. Второй - математический. Оценка рисков - особый раздел математики, не очень сложный, но своеобразный.

- Мгновенная реакция системы на запросы. Даже если какая-нибудь фирма-разработчик, смирив гордыню, привлечет специалистов и реализует все пять вышеперечисленных требований в новой версии своей учетной системы, не факт, что она добьется популярности у заказчиков. Руководитель не привык ждать, а традиционные системы управления базируются на реляционных СУБД и на обработку каждого запроса могут тратить более получаса. Чтобы произвольный запрос выполнялся в течение нескольких секунд, структура данных должна быть организована и оптимизирована специальным способом c использованием современных инструментов построения Data Warehouse (многомерных хранилищ данных).

- Удаленный доступ к системе. В идеале система управления должна работать в режиме “мобильного штаба” (известного нам по фильмам из жизни спецслужб) - хозяин фирмы хотел бы держать руку на пульсе своего бизнеса, находясь в Нижнем Новгороде, Риме или на Багамах. Технически это вполне возможно, но для этого система управления, во-первых, должна использовать некоторые специальные технологии из арсенала ситуационных центров и, во-вторых, иметь специальную архитектуру (например, трехзвенный клиент-сервер со сверхтонким клиентом, DCom-интерфейсом и элементами интранет).

Итак, вот семь требований, воплотив которые в системе управления вы захватите практически безграничный и весьма денежный рынок торгового бизнеса России. Даже из беглого обзора ясно, что ни одна из сегодняшних российских корпоративных систем этим требованиям не удовлетворяет (единственное исключение - комплекс “Триумф-Аналитика” корпорации “Парус”)*. Столь же ясно, что эпоха учетных систем подходит к завершению и каждый разработчик не позднее следующего лета либо кардинально обновит свои продукты, либо навсегда исчезнет из списка лидеров. Но может быть, не стоит изобретать велосипедов и достаточно адаптировать к российским условиям какую-нибудь известную западную систему, многократно опробованную в различных “климатических условиях”? Однако и здесь все не так просто...

_____

*Перечисленные автором требования к системам управления предприятием, если судить по результатам выставки “Управление’99”, удовлетворены в аналитических модулях по крайней мере еще трех присутствующих на российском рынке продуктов. - Прим. ред.

Они не такие, как мы!

Вы не задумывались над странным явлением: почему великолепные программные комплексы мировых лидеров - SAP, Baan, SAS и других, выдержавшие десятки тысяч инсталляций по всему миру, с огромным трудом приживаются в России? Более того, почти каждая громкая презентация внедрения такой системы на поверку оказывается далекой от реального отечественного бизнеса - либо оснащается вновь построенный завод западной фирмы, либо покупает минимальную конфигурацию дилер и партнер SAP, либо ублажает заокеанских инвесторов очередная финансовая группа. А немногие примеры действительного внедрения R/3 или другой крупной системы чаще всего сопровождаются болезненной реорганизацией фирмы, конфликтами с консультантами, а также неистребимыми попытками сохранить компоненты старых программных систем - бухгалтерских, складских и др.

Найти рациональное объяснение этому феномену в особенностях самих программ не удалось - они почти безупречны. Апелляции к “особому пути России” тоже не помогли - в смежных секторах рынка (фондовом, банковском) западные программы чудесно вписались в интерьер российского бизнеса. В чем же дело? Решение подсказали... инопланетяне.

Объяснение нашлось на компакт-диске NASA Technologies, с которым автору пришлось когда-то работать в одном “почтовом ящике”. Напичканный технической и научной информацией, диск среди прочего содержал два прямых упоминания об инопланетянах. Они были включены в должностные инструкции персоналу Центра управления полетами в Хьюстоне. В разделе “особые случаи”, наряду с грозой и торнадо, инструкция детально расписывала порядок действий диспетчера при обнаружении инопланетян. Некоторая ирреальность такой встречи и ее всемирно-исторические аспекты в рассмотрение не принимались.

Вот оно, ключевое отличие психологии западного бизнеса от российского менталитета. Вся философия зарубежной фирмы построена на принципе: “Менеджер не должен решать проблем. Он должен следовать инструкциям”. И эти инструкции написаны для всех ситуаций, включая, как видим, и инопланетян. В системах управления они облечены в рамки бизнес-процессов, увязаны в жесткие иерархические структуры и регламентированы бесчисленными нормативами. А теперь попробуйте описать бизнес-процессы для понятий “обналичка”, “официальная и реальная зарплата”, “отказ от выплат по ГКО”, “кинуть поставщика”, “провести накладную задним числом” и других реалий нашего бизнеса. Такие попытки предпринимались неоднократно, но реакция испытанных западных программ была неизменна - как в том анекдоте про японскую лесопилку, куда суровые русские мужики сунули железный лом.

Есть и более серьезная причина непригодности западных систем управления для российских торговых холдингов. Лидеры сегодняшнего рынка России начинали свой бизнес в начале 90-х и за десятилетие создали исключительно жизнеспособные и адаптивные схемы управления. Но эти схемы в большинстве своем нестандартны и абсолютно не похожи на западные. И если типовое оснащение одного элемента бизнеса - скажем, магазина фирмы “Перекресток” или нового завода “Вимм-Билль-Данн” - вполне реально, то комплексное решение для каждого российского холдинга будет уникальным. Как подступиться к его построению? Об этом - в следующем номере.

Окончание следует