Курс на сближение

Что скрывается за понятием “управленческий консалтинг”, для многих до сих пор остается загадкой. Зачастую трудно определить, что в консалтинге является предметом купли-продажи. К тому же если принять во внимание, что консалтинговые компании появились всего 100 лет назад, а среднегодовые темпы роста объемов продаж в этой отрасли в течение последних 10 лет более чем вдвое превышали темпы роста бизнеса в целом, то станет понятно, почему этот вид бизнеса вызывает все больший интерес.

По мнению специалистов, возникновение управленческого консалтинга практически неизбежно для экономики, в которой производственные отношения не регулируются административно. Надо сказать, что и для России компании, оказывающие услуги в области управленческого консультирования, уже не редкость. Наряду с известными во всем мире международными “китами”, так называемой “большой пятеркой”, российские компании также занимают свою нишу. Направления развития консалтинга в России мы обсудили с директором департамента консультирования российской компании “Бизнес Консалтинг Груп” (БКГ) Сергеем Носовым.

Сергей Носов

Марина Крылова: Зачем нужны консультанты по управлению, если российский рынок развивается медленно, а конкуренция хоть и есть, но не такая, как в развитых странах? Почему, на ваш взгляд, и в какой период своей деятельности менеджеры компаний обращаются к консультантам?

Сергей Носов: Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

М. К.: Расскажите об услугах БКГ. Какие из них пользовались наибольшим спросом до кризиса и какие сейчас?

С. Н.: Мы занимаемся управленческим консультированием. Основные услуги - консалтинг в таких областях, как разработка стратегии, маркетинг, финансы, налогообложение, диагностика бизнеса, управление персоналом. Сейчас актуальна услуга по постановке системы управления, а также по проектированию и совершенствованию организационной структуры. До кризиса заказывали управление финансами, постановку бюджетирования, диагностику бизнеса компании.

М. К.: Каков портрет типичного клиента, компании из каких секторов рынка чаще всего пользуются вашими услугами и какую долю составляют компьютерные фирмы?

С. Н.: Наши клиенты - это российские компании, работающие на рынке около двух лет. Как правило, их руководители или собственники - это люди с техническим образованием, которые строили свой бизнес на основе здравого смысла, а иногда интуиции, а сейчас оказались в тупике. Все чаще они задумываются о том, как сделать свой бизнес более эффективным. Как правило, эти компании заняты в производстве, розничной или оптовой торговле, иными словами, частный сектор с “живыми” деньгами. Среди наших клиентов есть и компьютерные фирмы, но их немного. Заказывают они в основном тренинги для персонала; были случаи, когда наши консультанты проводили у них диагностику и “ставили” систему мотивации персонала.

М. К.: Почему компьютерные компании редко заказывают консалтинг, это проблема компаний или консультантов?

С. Н.: Причин несколько. Во-первых, у системных интеграторов есть собственные консультационные отделы, которые готовят предприятие к постановке информационной системы. Здесь, как правило, акцент делается на приведении в порядок организационной структуры и документооборота. Во-вторых, большинство специалистов в области информационных технологий считают, что информация и компьютеры правят миром. По их мнению, правильно организованные информационные потоки плюс хорошее программное обеспечение и качественное оборудование - это 95% успеха. Для них роль консультанта по управлению непонятна. Поставил программу - она работает; отчет распечатал - все ясно. Хотя между консультантами и специалистами в области информационных технологий возможно эффективное взаимодействие.

М. К.: Есть ли примеры совместной работы с системными интеграторами?

С. Н.: Такие случаи встречаются все чаще. У БКГ, например, партнерские отношения с “Парусом” и Scala. В основном работа над совместными проектами выглядит следующим образом: консалтинговая компания разрабатывает организационную структуру, выстраивает бизнес-процессы, систему управления в целом. Обе стороны договариваются о формате описания бизнес-процессов, структуре документов и т. д. После работы консультантов проект передается системным интеграторам.

М. К.: Прокомментируйте, пожалуйста, новость о планируемом альянсе Ernst & Young с группой Cap Gemini. Речь идет о продаже подразделения управленческого консультирования фирме, специализирующейся на информационных технологиях.

С. Н.: Для российских компаний такие слияния пока не характерны, в то время как для мировой экономики это уже тенденция. Бизнес в целом укрупняется, корпорации покупают компании, работающие в смежных областях, и становятся просто гигантами. Естественно, сегодня управлять, держа в руках тетрадку с ручкой, даже при гениальных способностях к управлению невозможно. Должна быть современная технологическая база, построенная на основе корпоративных информационных систем.

Западные консалтинговые компании предлагают клиенту именно то, что он хочет, - комплексное решение информационных проблем в управлении. Консультанты должны идти на два шага впереди клиента. Компания еще и не думает об электронной торговле, а консультант уже изучил эту тему для того, чтобы предложить клиенту готовый проект.

Так, например, Andersen Consulting собирается создать венчурное предприятие, которое займется инвестициями в предприятия, работающие в сети Интернет. Это свидетельствует, насколько серьезно быстрый рост электронного бизнеса меняет рыночный сектор консалтинговых услуг. Даже в российских консалтинговых компаниях стали создавать отделы, занимающиеся Интернет-коммерцией, чтобы через полгода-год предложить отечественным клиентам уже готовые решения. И мы внимательно к этому присматриваемся.

М. К.: Как в России идет развитие рынка консалтинговых услуг? Влияют ли на эти процессы западные консалтинговые компании, работающие на российском рынке?

С. Н.: Во-первых, все больше людей начинают понимать, что такое управленческий консалтинг. Во-вторых, услуги становятся все более профессиональными, появляется профессия консультанта по управлению. Растет рынок консалтинговых услуг в денежном выражении, меняется его структура, снижается доля западных компаний, увеличивается доля российских. Есть тенденция к сближению цен на услуги иностранных и отечественных консультантов. За последние полгода мы в два раза подняли цены, а западные компании во столько же снизили, но, конечно, разрыв в ценах все еще очень существенный.

С западными компаниями мы существуем параллельно и независимо, у нас разные клиенты, разные работы, мы добиваемся разных результатов работ и работаем по разным ценам. Это два параллельных мира. Хотя в последнее время происходит взаимопроникновение: мы чаще теперь сталкиваемся на конкурсах и тендерах и даже их выигрываем. Итак, можно сказать, что просматриваются две тенденции. Первая касается российского рынка: наметилось некоторое сближение международных и российских консалтинговых компаний. Российские компании стараются подтянуться до их уровня и, убедившись в качестве своих услуг, смело повышают цены. Вторая тенденция касается крупных альянсов консалтинговых компаний с западными “китами” компьютерной индустрии. То, что происходит на мировом рынке, рано или поздно происходит и в России, тем более что интерес к сближению у консультантов по управлению и системных интеграторов есть.