Серия четвертая. Типизация задач автоматизации (первая попытка)

Предыдущие серии см. PC Week/RE, № 1/ 2000, с. 23; № /2000, с. 23; № /2000, с. 30.

Наконец-то завершается эта бурная весна, сопровождаемая потоком нескончаемых выставок, конференций, юбилеев... Можно вздохнуть свободнее - и... продолжить наш Сериал 2000, начатый глубокой зимой. Количество откликов от лиц, интересующихся холдинговой темой, воодушевляет и вызывает лавинообразное развитие сюжета.

Елена Монахова

Нынешняя серия - первая попытка выделить типовые для холдингов задачи и оценить различные варианты их решения с помощью информационных систем. Собственно, главная задача руководителей подобных структур очевидна - иметь полную картину по всем видам задействованных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных) в необходимых временны/х и территориальных разрезах. Это, в частности, подразумевает, что топ-менеджеры должны иметь возможность как наблюдать оперативную картину, так и анализировать данные за предшествующие ей исторические периоды, на основе которых принимаются текущие управленческие решения и строятся стратегические планы.

Если все так прозрачно, то в чем же проблемы?

Как обычно, в сложности картины взаимосвязей. Информационные потоки, характеризующие те или иные ресурсы, во-первых, отличаются в холдингах большой интенсивностью, а во-вторых, могут нести разную смысловую нагрузку в зависимости от контекста, в котором они рассматриваются.

Скажем, на наших “холдинговых встречах” особенно горячие дебаты разгорались вокруг проблем параллельного учета (как оптимизировать затраты на двойной и тройной учет, можно ли использовать единые аналитические признаки, как построить удобные классификаторы), консолидированного учета, стандартизации учетных и управленческих документов в сложных хозяйственных образованиях. О них мы непременно расскажем в следующих сериях.

В предыдущем номере (PC Week/RE, № 16/2000, с. 21) уже прозвучало мнение консультанта аудиторской компании ЦБА о необходимости создания на предприятиях “системы внутреннего нормативного регулирования” для снижения сложности управленческих задач и о конкретных методах ее построения. (Я абсолютно согласна с автором: без четкой формализации процессов нечего и думать об автоматизации!) Сегодня же мы публикуем соображения других специалистов об особенностях финансового и управленческого учета в холдингах. Ну а тех, кто еще не успел поделиться своим опытом (успешным или не очень), мы приглашаем поучаствовать в продолжении нашей дискуссии: “Сериал 2000” только набирает силу!

Пишите по адресу: monah@pcweek.ru.

Виктор Мельников, начальник отдела АСУ, нефтяная компания ТНК (forsaken_asu@mail.ru).

На мой взгляд, существует два основополагающих закона построения любой организации (относятся они в равной степени и к холдингам, и к государству в целом).

Закон 1. В любом хозяйствующем субъекте (компании, предприятии, корпорации, холдинге, городе...) все входящие в него подразделения (управления, службы, компании, предприятия, объединения...) или оказывают услуги (производят работы) друг для друга, или принимают их. Автономных структурных подразделений, действующих независимо от других, нет.

Закон 2. Подразделения, входящие в организацию, должны понимать друг друга. Для этого внутри хозяйствующего субъекта необходимо создать единый классификатор на оказываемые услуги (работы), позволяющий унифицировать их по наименованиям и атрибутам.

Основываясь на этих двух ключевых законах, можно анализировать эффективность и производительность работы всех существующих структур.

Возьмем нефтяные холдинги. Подчиняются ли они сегодня сформулированным законам? Мне кажется, нет. В холдинги входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ), нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) и т. д. В настоящее время НПЗ стоят, НГДУ гонят нефть за границу за доллары. Закон нарушен: холдинга нет, а есть структура, подменяющая его функции.

Теперь попробуем применить второй закон. Понимают ли предприятия, входящие в холдинг, друг друга? Конечно, не понимают. У каждого объединения, а внутри объединения у каждой организации, есть своя бухгалтерия. Консолидированной бухгалтерии и общей учетной политики нет. Отсюда напрашивается простой вывод: холдинги - это искусственные образования с несвойственными им функциями. Похоже, лишь в некоторых крупных нефтяных компаниях (“Лукойле”, ЮКОСе) стремятся интуитивно идти к настоящему холдингу на макроуровне.

Попытаюсь проиллюстрировать организационные противоречия, свойственные многим нефтяным холдингам, на примере нашей ТНК. В состав НГДУ входят различные подразделения - энергоцех, цех по капитальному ремонту скважин, транспортный цех, - в каждом из которых трудится по 500-700 человек. НГДУ всегда работало как целостная организация с общей целевой функцией - добычей нефти с минимальной себестоимостью. Однако сейчас ТНК дробит ее на более мелкие самостоятельные организации, выделяя из его структуры перечисленные выше подразделения. Мотивируется это тем, что подобный шаг должен привести к сокращению себестоимости добываемой нефти.

Но к чему это приведет на самом деле? На основе первого закона получим, что, являясь внутренними подразделениями НГДУ, цеха оказывали и принимали услуги внутри него. Выйдя же из состава НГДУ, эти организации начнут оказывать ему услуги как внешние поставщики (подрядчики). Если внутри организации стоимость услуг между этими и другими подразделениями перераспределялась централизованно согласно затратам и объемам производимых работ (которые поддавались регулированию в соответствии с ее общей целью и общим бюджетом НГДУ), то при самостоятельности этих организаций взаимоуслуги между ними будут перераспределяться уже по другим критериям и каждая начнет “тянуть одеяло на себя”. При этом во втором случае стоимость услуг будет гораздо выше. К тому же координировать работу появившихся самостоятельных организаций будет гораздо сложней из-за появившихся у каждой их них собственных целей. Оптимизировать функцию со многими критериями оптимальности гораздо сложнее, чем функцию с одним критерием или с одной целью. Если раньше цель была единой и формулировалась как добыча нефти с определенной себестоимостью, то с появлением мелких самостоятельных организаций появилось столько же мелких целей. Например, у энергоцеха - продать НГДУ больше энергии по более дорогой цене. Собственно нефть их мало интересует. Как бы ни заключались договора, все равно получается, что обе организации преследуют противоположные цели: НГДУ - снизить затраты на электроэнергию, а энергоцех - выручить за нее как можно больше денег. Аналогичные противоречия интересов прослеживаются и для автотранспортного цеха и цеха капитального ремонта скважин и т. д.

Теперь посмотрим на ситуацию разъединения с точки зрения второго закона.

Если внутри одной организации подразделения “понимали” друг друга, причем добиться такого понимания не представляло труда (общий документооборот), то с переходом к самостоятельности его достижение становится трудным делом. А это приводит к проблемам даже на уровне простых взаиморасчетов.

Несколько слов о финансовых схемах в холдинге.

Корпоративный бухгалтерский учет в объединении (нефтяном холдинге) подразумевает наличие единой унифицированной системы бухучета для всех входящих в него организаций, а также инструмента консолидации данных (из территориально разбросанных бухгалтерий в одну консолидированную). В таком случае сводятся к минимуму налогооблагаемая база, расход материалов, стоимость услуг, работ, основных фондов и прочие затраты при существующей или прогнозируемой добыче нефти.

Каким образом достигается минимизация по категориям (материальные затраты, прочие расходы, основные фонды, оплата труда)? На мой взгляд, это обеспечивается за счет следующих действий:

- унификации наименований материалов, основных фондов, работ, услуг, категорий специалистов во всех организациях объединения;

- применения унифицированной бухгалтерии, которая позволяет корректно получать нормативы на расход вышеперечисленных затрат для однотипных операций или работ;

- применения унифицированной технологии планирования затрат в организациях, использующих полученные нормы расхода для реализации производственных целей. При консолидации планов отдельных организаций в единый план объединения будет формироваться и консолидированная заявка на материалы, основные средства, объемы работ, услуг, количество специалистов по категориям.

Андрей Дружинин, Oracle CIS, главный консультант по Oracle Applications (adruzhin@ru.oracle.com).

На самом деле холдинг - это отнюдь не искусственное объединение. Ведь объективно всегда есть хозяин, который и выбирает нужную ему модель бизнеса. Следовательно, раз холдинги существуют, значит, они отражают реальную потребность в объединении ресурсов.

Если мы имеем дело с финансовой группой, которая хочет получить доход и потом свой бизнес продать, то это чистое управление финансами. (Под управлением финансами я подразумеваю бюджетирование, контроль бюджета.) Кроме консолидации баланса и управления бюджетом, им вообще ничего не нужно. Это задача элементарная.

Если мы имеем крупную производственную корпорацию, которая объединяет разные юридические лица, находящиеся в разных странах с разными законодательствами, то естественно, что она выбирает другую модель управления. Поскольку только финансовое управление для них нежизнеспособно, такие образования умирают довольно быстро.

Почему? Да потому, что только финансового управления недостаточно для реального управления корпорацией. Ориентируясь лишь на финансовые результаты, вы систематически получаете ответ, прибыльна ли ваша организация или близка к банкротству. Ну, допустим, по этим данным понятно, что вы “в трубе”, и что дальше?

Одного рычага - бюджета (который можно увеличить или уменьшить) для управления очень мало. Надо ведь еще на основе каких-то данных командовать партнерам: вы покупайте вот так, у вас должна быть другая сбытовая политика, выпуск товара должен быть именно такой и пр. А для этого нужно видеть полную картину по всем ресурсам - материальным, кадровым, финансовым и иметь возможность анализировать эти данные в разных разрезах (региональном, сезонном, номенклатурном), чтобы принимать осмысленные управленческие решения (довольно сложная задача для холдинга).

Если холдинг существует для того, чтобы побыстрее нажить капитал и уйти, - реальной автоматизации он подлежит очень слабо, только на финансовом уровне. Если же руководство строит свою деятельность надолго и требует, чтобы управление сверху осуществлялось по возможно большему числу параметров, тогда это стоящий объект автоматизации, на который имеет смысл тратить силы.

Свое мнение о проблемах построения финансовых систем сложных хозяйственных образований высказали представители фирмы “Алеф-консалтинг” Евгений Аксенов и Лев Тришанков. Изложенные ими принципы нашли отражение в программном продукте “Система Алеф”, применяемом в холдинговых структурах.

С развитием хозяйственных отношений, ввиду необходимости привлечения инвестиций и акционерного капитала обеспечение прозрачности и управляемости бизнеса стало одним из лимитирующих факторов развития хозяйствующих субъектов. Недоверие к учетным данным приводит к потере управляемости бизнеса и снижению его инвестиционной привлекательности, независимо от отраслевой принадлежности. Для дальнейшего роста предприятия должны пройти сложнейший путь от объективной реальности к реальной объективности, посредством адекватного отражения состояния бизнеса в системах финансового управленческого учета.

Природу “субъективизации” учетных данных можно условно охарактеризовать в трех аспектах: политическом, методологическом и технологическом.

Важнейшие политические причины субъективизации:

- Отсутствие корпоративности (островное мышление). Некорпоративность является результатом “островного мышления” руководителей (жители острова, как известно, принимают границы острова за границы мира и не подозревают о существовании Большой Земли). Это, пожалуй, самая серьезная проблема, возникающая при построении учетной системы холдингов и других сложных субъектов, имеющая культурные и социальные корни. Она обострена отсутствием исторических традиций и технологий ведения бизнеса, духа корпоративности. Она существует во всем мире и во многом зависит от способов оценки труда руководящего управленческого персонала.

- Оборонительная позиция подразделений. Причинами этого могут быть как опасения потерять управление локальным процессом, так и элементарная неспособность и нежелание персонала разобраться в проблеме или боязнь получить дополнительный объем работы. Как правило, инициаторами формирования объективной картины состояния бизнеса являются инвесторы или “прибыльные” *1 подразделения. Убыточные и затратные подразделения часто стараются сдерживать этот процесс. Это может происходить, например, из-за несбалансированности механизмов оценки оплаты труда руководителей затратных подразделений, не имеющих возможности извлекать прибыль из внутренних операций или осуществлять операции с хозяйствующими субъектами, не принадлежащими холдингу (PR, служба безопасности, юридическая служба etc.).

_____

*1. Убыточность и прибыльность подразделений определяются в рамках некоторой учетной политики. Изменение учетной политики может изменить и финансовый результат подразделения. Поэтому в данном контексте слова “прибыльный” и “убыточный” необходимо понимать с достаточной степенью относительности.

- Коммерческая тайна и требования конфиденциальности. Жесткие требования по управлению доступом к данным, при отсутствии соответствующего технологического и методического обеспечения, в значительной степени усложняют сбор данных и их согласование. Требования конфиденциальности и прозрачности бизнеса, так необходимых инвесторам, часто находятся в конфликте, что может быть использовано для обоснования оборонительной позиции подразделений и др.

Среди причин, относимых к методическому аспекту, главная - отсутствие достаточно развитой единой хозяйственной модели корпорации и политики отражения хозяйственных операций в терминах этой модели (учетной политики). Проблем, связанных с выработкой хозяйственной модели и учетной политики, со сложностью и динамикой бизнеса и среды его функционирования, достаточно много. Например, проблема одновременности отражения хозяйственных операций в учете территориально разнесенных подразделений-участников, проблема формирования цен внутрифирменного оказания услуг, учета операций при переходе через границу учетного периода, учета встречных финансовых потоков и пр. Степень объективности той реальности, открывающаяся инвесторам и управляющим, при анализе отчетов во многом зависит от степени развития хозяйственной модели предприятия, которая должна создаваться с математической точностью и явным указанием на все допущения, принятые при ее формировании.

Хозяйственная модель корпорации и учетная политика отражения операций не могут быть выработаны раз и навсегда. В динамических системах, каковой является современный бизнес, они должны непрерывно уточняться и приводиться в соответствие с реальностью. При этом следует пересматривать и все принятые допущения.

К технологическому аспекту относятся проблемы, связанные с техническим обеспечением функционирования существующей хозяйственной модели корпорации и обеспечения ее развития при соблюдении требования конфиденциальности и надежности данных. В этом смысле конфликт коммерческой тайны и прозрачности бизнеса должен быть классифицирован как технологическая, а не политическая проблема. Объединение в единое информационное пространство распределенных подразделений и соблюдение отраслевых требований и стандартов также является серьезной проблемой.

Рассмотренные аспекты позволяют сформулировать некоторые принципы и условия, выполнение которых в значительной степени обеспечивает успешность проектов по построению систем финансового учета в сложных хозяйственных образованиях и позволяет осуществлять консолидацию корпоративных данных.

1. Принцип корпоративности. Этот принцип утверждает приоритет корпоративных интересов над интересами подразделений. В рамках этого принципа подразумевается наличие политической воли и возможности управлять развитием хозяйственной модели и вносить изменения в учетную политику подразделений в интересах группы в целом. При выработке корпоративной учетной политики необходимо выявить и нивелировать интересы подразделений, связанные с некорпоративным поведением. Если какое-либо подразделение в достаточной степени обосновало невозможность для себя выполнения принципов корпоративной учетной политики, они должны быть скорректированы на высшем уровне или локализованы для данного подразделения. В этом случае для подразделения необходимо выработать процедуру приведения данных к корпоративной модели.

2. Принцип единства хозяйственной модели. Данное условие предполагает, что, независимо от конкретного номера счета, счета, несущие соответствующую смысловую нагрузку, должны быть снабжены некоторой обязательной аналитикой, позволяющей производить консолидацию на уровне проводок.

3. Принцип единства информационного поля. Семантическим наполнением хозяйственной модели предприятия являются аналитические справочники. Для обеспечения объективности отчетов корпоративные данные следует согласовать так, чтобы не нарушался принцип единства хозяйственной модели и выполнения технических процедур по согласованию данных, поступающих из различных источников. Соблюдение общих информационных требований и стандартов также является частью этого принципа.

4. Принцип единства измерителей. При наличии корпоративной финансовой системы каждая хозяйственная операция должна интерпретироваться в терминах единой хозяйственной модели предприятия. При этом количественные показатели операции взвешиваются в единых эквивалентах, предназначенных для согласования данных, поступающих из различных подразделений, которые могут быть расположены в различных странах и структура бизнеса которых может значительно различаться.

5. Принцип одновременности. Каждая операция должна отражаться в момент ее выполнения всеми ее участниками. Это жесткое условие сложно выполнить в случае отражения внутрифирменных операций, когда филиалы и подразделения разбросаны на большой территории и нет возможности обеспечить с ними постоянную связь.

Сергей Брускин

Сергей Брускин, ведущий менеджер проектов корпорации Robertson&Blums (SergeyBruskin@RobertsonBlums.com).

Бухучет, как наиболее формализованная часть управления финансами с преобладанием регистрационной функции, лучше всего поддается типизации (структурирование плана счетов и привязанных к ним аналитических признаков, стандартных операций-шаблонов проводок и т. д.). Именно поэтому он “удобен” для моделирования стандартных учетных задач “общего назначения”. Когда же речь заходит об управленческом учете в самом широком понимании этого слова, достаточно сложно добиться такого же эффекта. Поэтому для холдингов, особенно производственных, необходима настройка бизнес-процессов (поскольку всегда присутствуют особенности, характерные для разных типов производства, с разнообразными критериями достижения оптимального результата и т. п.). Такими возможностями отличаются ERP-системы. Для торговых холдингов пока еще подходят системы среднего класса, предполагающие чисто финансовый и товарный учет, в производственных же холдингах, где необходимо планирование производства, прогнозирование спроса, оптимизация ресурса и т. д., нужны системы более высокого уровня (поставляемые J.D.Edwards, Baan, Oracle, SAP).

Меняется представление о том, как нужно строить КИС. Долгое время считалось, что модульный подход - это хорошо. Что если на каждую задачу есть свой модуль - это панацея. Оказалось, нет. Когда мы выходим на уровень таких объектов, то инструментами автоматизации должны быть не модули (ограниченные и зажатые рамками решаемых ими задач), а данные и способы доступа к ним и их обработки. И когда на внутреннем языке системы бизнес-консультант или менеджер сам пишет свой сценарий (например, в идеологии “событие - документ - проводка”), а по этому сценарию, опускаясь вниз в режиме интерпретации на языки, подобные Си++, идет обработка полей БД, и строится новая модель - это дает нужный результат (по крайней мере, есть некоторые шансы получить удовольствие от системы, а не стать ее заложником). Все прочие варианты для таких задач, - чаще всего непроходные. Жесткие системы (исключая небольшой ряд сильно специализированных и консервативных), в которых бизнес-процессы “зашиты” на уровне кода, сегодня уже не решают задач динамично развивающегося бизнеса. И результатом для них являются многократные перевнедрения и (или) допрограммирование (если год идет настройка модуля, а за это время изменились процессы, то можно все начинать сначала).

Недаром у перечисленных выше поставщиков полнофункциональных ERP-систем появляются встроенные механизмы динамического моделирования бизнес-процессов. Например, в системе OneWorld компании J.D.Edwards есть внутренний язык для программирования сценариев и событий.

(Продолжение следует)