СЕРИАЛ 2000
Продолжение. Начало см. PC Week/RE № 1/2000, с. 23; № /2000, с. 23; № /2000, с. 30; №/2000, с. 28.
Серия пятая. На перекрестье теории с практикой много смешного. Или грустного...
Одному из классиков принадлежит прелестная фраза: “Теория без практики нелепа, практика без теории слепа”. Она невольно всплывает в памяти, когда начинаешь размышлять о неискоренимых несоответствиях между теорией и практикой, желаемым и действительным, планом и фактом. Порою реальная жизнь столь богата в своих проявлениях и так далека от логичной и строгой научной основы, что трудно разобраться, где правила, а где исключения из них.
Во время наших дискуссий на холдинговую тему, пытаясь вычленить проблемы, общие для разных типов холдингов, участники время от времени с энтузиазмом вспоминали сюжеты из собственной практики, которые хоть и являются маргинальными, но представляют, на мой взгляд, самостоятельный интерес. Эта серия составлена из таких вот жизненных зарисовок.
К сожалению, до тех пор, пока в нашей стране на законодательном уровне не будет создана гармоничная экономическая система, оптимальным образом сочетающая в себе налоговые, управленческие и финансовые аспекты, поставщики управленческого ПО на практике будут регулярно сталкиваться с проблемами отнюдь не программного и даже не организационного свойства. Им придется решать проблемы корректной применимости заложенных в ПО финансовых и управленческих моделей. Что делать, ведь именно практика - критерий истины.
История 1. Консолидация бывает и вредной
Дмитрий Рябых, компания “Корпоративные финансы” (ria@cfin.ru).
Дмитрий Рябых
Вот мой коллега Юрий Глинский из фирмы “Информконтакт” (см. PC Week/ RE, № 2/2000, с. 23) говорил о трех вариантах организации финансового учета в распределенных холдинговых структурах: первый - когда все проводки производятся в единой для всего холдинга главной книге, второй предполагает систематическую репликацию данных (когда главная книга находится в центральном офисе, а промежуточные журналы операций - на местах), третий - сводные проводки. При этом он призывает всех стремиться к первому варианту, как к наиболее продвинутому. Наш опыт говорит о другом. В действительности вариант с единой главной книгой обладает одним существенным недостатком: если у одного из предприятий холдинга, например, возникают проблемы с налоговой инспекцией, то существует опасность, что налоговая полиция придет и заберет компьютеры с финансовой отчетностью этой фирмы и соответственно при этом заберет финансовую отчетность всех остальных фирм.
Чтобы предусмотреть такие ситуации, первый вариант на практике все-таки не используют, а останавливаются на втором, когда в установленном режиме реплицируются главные книги (или части главных книг отдельных фирм).
Налоговая полиция - это наиболее яркий случай, помогающий понять, почему иногда не надо всех объединять, переводя на общую главную книгу. Но есть и другие причины, связанные с организацией работы конкретных фирм, входящих в холдинг. У них бывают особенности, которые не должны распространяться сразу на всех. Следовательно, целесообразно выделить какие-то уровни общности, а не сваливать все в одну кучу.
История 2. Инсайт с катарсисом на фоне TimeLine
Наталья Никитина, корпорация “МетаСинтез” (msynt@orc.ru).
Наталья Никитина
Я расскажу анекдот из собственной практики взаимодействия с холдингом. Группа строительных компаний, о которой пойдет речь ниже, действительно удовлетворяет данному нами общему определению холдинга, но главная задача, ради которой она создавалась, - не удобство управления производством, маркетингом или снабжением, а пресловутая оптимизация налогов, как это модно сейчас называть.
Строительные организации по существующим в нашей стране законам располагают льготами в течение первых двух лет своей деятельности, а потом эти льготы теряют. Следовательно, нужно регулярно создавать новое предприятие (для получения льгот), но и старые некоторое время закрывать нельзя. Вот и приходится тащить их с минимальными объемами работ по крайней мере лет пять. Совокупность этих “разновозрастных” предприятий представляет собой фактически единое хозяйство (почему я и говорю, что формальному определению холдинга эта структура отвечает) - предприятия принадлежат общему владельцу и многое в них является общим: и персонал, и техника, и поставки через отдел снабжения, и планирование производства.
Постановка задачи была следующая: есть четыре предприятия (на каждом своя бухгалтерия, но существует еще единый плановый отдел и единый отдел снабжения), и надо наиболее рационально, не противореча правилам бухучета в смысле фискальных отчетов, организовать распределение финансов через имеющиеся юридические лица таким образом, чтобы, ведя общее хозяйство, минимизировать затраты (закупая, например, материалы, комплектующие и рукавицы на 250 человек в одном и том же месте с максимальными скидками). Это совершенно другая постановка, чем та, о которой говорили предыдущие выступающие. Нужно не консолидировать баланс (что свойственно управлению финансовыми потоками), а оптимальным образом распределить его по четырем юридическим лицам. Это тоже специфика.
Когда мы приступили к выполнению этой задачи, то вышли на очень интересное, достойное внимания аудитории решение, применимое для подобных ситуаций в разных областях деятельности.
Для строительного производства абсолютно не специфичен традиционный учет - ни по предприятиям, ни управленческий или бухгалтерский, потому что строительство сооружений - это, по сути, совокупность отдельных проектов и учетной единицей там является проект. Поэтому когда мы начали по просьбе владельца решать его финансовые проблемы, то на первом же шаге вышли на управление проектами. При этом нам пришлось перестраивать абсолютно все организационное управление - вместо директоров по производству и планированию мы ввели сквозной институт управляющих проектами, который “протаскивал” проект от переговоров с заказчиком до сдачи работ и закрытия их актом, а прораб подчинялся управляющему проектом (что поначалу было совершенно нетрадиционно для этой организации).
Но самое забавное случилось при автоматизации деятельности этого строительного холдинга, которую нам удалось провести с минимальными затратами. За $600 мы купили систему управления проектами TimeLine, написали небольшие прикладные программы и установили их на рабочих местах. Это был полный инсайт вместе с катарсисом, когда плановый отдел в лице мужчин за пятьдесят стал получать формы, распечатанные по единому стандарту (там были, естественно, и поставки по проектам, и разрезы по материалам, и загрузка оборудования). Чуть позже они стали получать и разрезы по работам.
Таким образом, автоматизация, которая полностью перестроила деятельность холдинга из четырех организаций, свелась к использованию единой системы TimeLine, которая обеспечивала расчеты потребностей всего строительного производства в ресурсах, а также контроль прохождения проектов по срокам и затратам. Кроме того была создана программа, которая позволяла согласовывать выполнение нескольких проектов одновременно, перебрасывая кадры и технику с проекта на проект с минимальными неудобствами для всей организации в целом.
Потом, конечно, пришлось разбираться с четырьмя бухгалтериями, не привыкшими мыслить в терминах проекта (да и “1C:Бухгалтерия” версии 6.0, которая у них в то время стояла, не способна была вести попроектный учет). Но на счастье тут подоспела версия 7.5 этой популярной бухгалтерской программы. Ее удалось связать с TimeLine, и в ней были введены субсчета по проектам. После этого бухгалтерии холдинга стали замечательно считать затраты и себестоимость (по прописанной нами структуре), все учитывать по проектам и в конечном итоге консолидировать данные для руководства. Стоило это (я имею в виду ПО “1С”) еще около тысячи долларов. Значит, за 1,5 тыс. долларов мы замкнули в холдинге два контура - и производственный, и финансовый. Это выглядит как анекдот, но это работает. И минимизация налогов осуществляется, и наглядное управление.
История 3. Убыточность и доходность в одном флаконе
(История рассказана консультантом, просившим не называть его имя.)
У меня тоже есть прелестная история буквально на 15 секунд. Одна крупная гостиница поставила перед собой следующую задачу: показать в рамках одного учета и убытки, чтобы не платить налоги, и доход для западного инвестора, который был бы страшно удивлен, если бы по документам вдруг увидел, что гостиница с таким оборотом ничего не приносит. Решение было найдено гениальное.
Есть такой замечательный российский актив - основные средства. Для творческих людей это обширное поле для деятельности. Ну, как вы понимаете, когда в России грянула деноминация, у нас рубль до и после нее был разный. Активы, относящиеся к основным средствам, тоже были разные, т. е. они были разбиты по группам, причем так интересно получалось, что одновременно играя на нормах амортизации (которые могут различаться в западном и в российском учете), а также на том, что разные группы были по-разному учтены (плюс еще разные валютные эквиваленты при пересчете для каждой из позиций), авторы этого гениального решения добились совершенно потрясающих результатов - в то время как в российском учете выявился действительно большой убыток, в западном был показан вполне разумный доход.
Когда же совершенно ошарашенные консультанты из нашей фирмы, которые привыкли вообще-то ко всему и умеют делать и так, как надо, и так, как их просят, сказали: “Ну как же это можно, зачем мы тогда внедряем систему? Она не самая дешевая и рассчитана на определенный уровень менеджмента. Система создавалась так, что после закрытия баланса вы уже не можете в базе что-то убрать или поменять. Может быть, тогда мы вообще не будем ничего делать? Ведь придет же к вам налоговая инспекция, вы же сами знаете, что так нельзя делать...”. Ответ был простой : “Не надо так сильно волноваться, у нашего главного бухгалтера мама работает в налоговой инспекции, так что делайте, что вам велели”.
(Окончание следует)
