Блеск и нищета российских холдингов

СЕРИАЛ 2000

Предыдущие серии см.: PC Week/RE, № 1/ 2000, с. 23; № /2000, с. 23; № /2000, с. 30; № /2000, с. 28; № /2000, с. 21.    

Серия седьмая.

Специфика управления персоналом

     Особое место среди задач управления ресурсами в холдинговых структурах занимает управление персоналом. “Персональщиков”, имеющих опыт работы с распределенными организациями, среди российских консультантов считанные единицы, в то время как предприятий такого рода в России более чем достаточно (сбытовые сети, нефтяные компании полного цикла, металлургические концерны и др.)

В третьей серии (PC Week/RE, № 7/ 2000, с. 30) о проблемах централизации и децентрализации функций в сбытовых холдингах высказала свое мнение генеральный директор научно-консалтинговой корпорации “МетаСинтез” Наталья Никитина. Эстафетную палочку подхватила еще одна женщина - генеральный директор компании “СТЕА-консалт” Оксана Полищук (stea-consult@mail.ru), которая акцентирует внимание именно на специфике управления персоналом. Многие изложенные ею принципы, на мой взгляд, имеют достаточно всеобщее звучание и применимы в холдингах разных типов.

 Елена Монахова

Холдинг предполагает особую систему управления, не свойственную “монолитным” компаниям. Необходимость управления разными бизнесами (будь то филиалы или диверсифицированные направления деятельности) диктует необходимость системы “внутреннего предпринимательства” (см. “От семьи к высшему пилотажу”).

Такая система предполагает самостоятельность дочерних структур при сохранении “руководящей и направляющей” роли управляющей компании. В этом случае для каждого бизнеса (филиала, направления) определяются цели и задачи в долгосрочной и краткосрочной перспективах, прорабатывается четкий и подробный бизнес-план, на основании которого и принимается решение о финансировании и развитии. Также необходимо четко отслеживать показатели работы филиалов и своевременно вносить коррективы. Таким образом, при внедрении системы внутреннего предпринимательства за материнской компанией остается общая стратегия, стратегия развития отдельных направлений и дочерних компаний, создание мотивации для развития внутреннего предпринимательства. В свою очередь руководство дочерних структур участвует в разработке стратегии своих предприятий и отвечает за ее реализацию и достижение ими поставленных целей и задач.

Оксана Полищук

Подобная система управления выдвигает особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система управления персоналом становится многоступенчатой: служба персонала на уровне холдинга плюс подразделение по управлению персоналом в каждой из структур холдинга. Естественно, у них разные задачи и полномочия.

При функционировании и развитии холдинговых структур прослеживаются следующие основные проблемы именно в сфере управления персоналом (проблем общего управления мы касаться не будем).

- Нехватка менеджеров, способных развивать новые направления бизнеса, ведь это должны быть не просто менеджеры, а предприниматели, причем лояльные холдингу: из управляющих подразделением далеко не все способны перейти на более высокую ступень; при привлечении же менеджеров со стороны есть опасность нелояльности и последующего “увода” бизнеса.

- Отдельные структуры холдинга очень быстро формируют свою корпоративную культуру, отличную от материнской. В результате возникает много компаний, а не единая корпорация. Это ведет к снижению лояльности структур и их руководителей, разрушению целостного имиджа, повышению конкуренции внутри холдинга вместо эффекта синергии (когда один плюс один больше двух). И как возможный результат - повышение издержек, отделение и “уход” бизнесов с особо амбициозными менеджерами.

- Руководители и персонал отдельных структур холдинга могут не знать или не понимать общих корпоративных целей и стратегии, воспринимать материнскую компанию исключительно как контролирующий и “мешающий” орган и, следовательно, развивать свое направление бизнеса по собственному разумению, зачастую вразрез с планами и видением управляющих.

- Высшие менеджеры холдинга в целях повышения управляемости могут “соблазниться” тотальным контролем за деятельностью всех структур, но поскольку они не владеют всей информацией на местах, то и распоряжения могут быть “глупыми” и излишне мелочными. Соответственно теряется конкурентоспособность и гибкость холдинга в целом на рынке. Вместо тотального контроля нужна эффективная система мотивации, а также единая информационная система, предусматривающая обратную связь.

Подводя итоги, можно разделить области ответственности и задачи службы персонала управляющей компании (УК) и отделов по управлению персоналом дочерних структур.

В полномочия службы персонала УК входит:

- поиск, оценка и отбор менеджеров-предпринимателей на должности управляющих филиалами - как уже сложившихся, так и вновь организуемых;

- формирование управленческого резерва из числа сотрудников структур холдинга: оценка и отбор кандидатов на замещение руководящих должностей, планирование карьеры, обучение и продвижение;

- создание единой системы обучения и повышения квалификации персонала холдинга, включая систему внутреннего обучения и ротации кадров, а также системы аттестации различных категорий персонала холдинга, в первую очередь управленческого;

- формирование единой корпоративной культуры: определение и культивирование корпоративных ценностей организации, поддержание лояльности и установки на сотрудничество внутри холдинга, хорошего психологического климата, предупреждение и разрешение конфликтов, изучение и использование общественного мнения;

- формирование единого имиджа холдинга в части, касающейся персонала (совместно с отделом маркетинга);

- обеспечение понимания руководством дочерних компаний общекорпоративных целей и стратегии, перспектив развития холдинга и места и значимости их структур в единой системе;

- создание, внедрение и контроль эффективности системы мотивации в рамках “внутреннего предпринимательства”;

- налаживание системы коммуникации (в том числе внутреннего информирования и обратной связи) между филиалами холдинга и управляющей структурой;

- внутреннее информирование сотрудников - обеспечение лояльности персонала холдинга к принимаемым решениям высшего руководства, формирование приверженности холдингу и т. д.;

- создание системы мониторинга персонала холдинга;

- общее и методическое руководство и консультативная поддержка отделов управления персоналом в структурах холдинга.

В свою очередь службы персонала дочерних структур, входящих в холдинг, выполняют функции управления персоналом в рамках своих организаций, одновременно обеспечивая осуществление решений, идущих от службы персонала УК, и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Для того чтобы добиться высокой эффективности этих решений на местах, целесообразно вести совместную работу служб персонала холдинга и дочерних структур по ключевым вопросам.

От семьи к высшему пилотажу

Организация по мере своего развития, как правило, проходит четыре характерных этапа: семья, механизация, внутреннее предпринимательство и управление качеством.

Первый этап - это “семья”, когда сотрудников немного, все друг друга хорошо знают, многие являются друзьями (а иногда и родственниками), а персонал набирается не столько по принципу профессионализма, сколько по знакомству и характеристике “хороший и надежный человек”.

При всех присущих такой организации плюсах (гибкость, маневренность, отсутствие бюрократических задержек в принятии решений) по мере роста масштаба бизнеса, увеличения численности персонала начинают проявляться и усиливаться минусы. Поскольку в “семье” все делают всё (высокая взаимозаменяемость), то непонятно, кто и за что конкретно отвечает, размыты обязанности и ответственность, затруднен контроль для руководителя, идет дублирование функций либо какой-то участок работы может остаться незакрытым. Все друг друга знают, взаимодействие внутри организации зачастую строится на личных контактах и если возникает личностный конфликт между сотрудниками, то страдает работа.

Чтобы не тормозить развитие бизнеса и улучшить эффективность совместной деятельности, приходится переходить на следующий этап - “механизировать” организацию, чтобы работа не зависела от конкретных личностей, а предприятие функционировало как система со встроенными механизмами взаимодействия подразделений, принятия решений, контроля, информирования, мотивации персонала и т. д.

Появляется среднее звено управления, строится четкая организационная структура с разделением обязанностей и полномочий. Формулируются конкретные цели и задачи компании в целом и каждого подразделения (это сильно облегчает контроль и оценку эффективности работы).

При наличии четко отлаженных систем и процедур организация в меньшей степени зависит от личности и характера конкретного человека. Для оценки и поддержания высокого профессионального уровня сотрудников целесообразно введение системы аттестации персонала, а при подборе новых сотрудников основным критерием становится опыт и профессионализм.

Отличительная особенность при переходе компании на этап внутреннего предпринимательства - появление филиалов, дочерних структур, сети предприятий в городе или регионе или же создание новых направлений деятельности (диверсификация).

Высшие менеджеры управляют фактически уже несколькими бизнесами и должны уметь оценить эффективность каждого из них, а дочерние компании вынуждены конкурировать между собой за ресурсы, выделяемые материнской компанией на их развитие, и доказывать руководству, чей бизнес более успешен и выгоден.

Этот этап требует создания системы внутреннего предпринимательства в компании, разработки общей стратегии холдинга и конкретных направлений развития бизнесов, создания системы мотивации, управленческого учета и контроля результатов, разработки и поддержания единого имиджа и корпоративной культуры.

Последний этап развития организации, “высший пилотаж” менеджмента, - переход к управлению качеством. В отличие от предыдущих этапов, холдинг выходит на такой уровень, когда можно вкладывать ресурсы в улучшение качества всех параметров работы организации, в первую очередь качества товаров и услуг, обслуживания, персонала, рабочих мест, коммуникаций, управления и т. д.

Для обеспечения высокого качества разрабатывается четкая стратегия развития организации в целом, стратегии отдельных направлений и тактические шаги в области НИОКР, производства, маркетинга, финансов, работы с персоналом и т. д. При выстраивании такой “стратегической пирамиды” применяется комплексный и системный подход - каждая стратегия и подстратегия дополняет и усиливает другие. При этом задача разработки стратегии решается не только на уровне высшего руководства, а разделяется по уровням иерархии.

Подобная организация не просто отслеживает изменения на рынке и потребности клиентов, а формирует эти потребности. Такие компании становятся “законодателями мод” в своей отрасли, лидерами в сфере инноваций и научных разработок. Они создают собственные стандарты качества всего цикла жизнедеятельности холдинга - вплоть до стандартов работы с клиентами.

Очень много ресурсов вкладывается в развитие новых технологий, товаров и услуг, развитие персонала. Большое внимание уделяется стратегическому планированию на длительный срок - пять, десять лет и более (как правило, существует специальное подразделение стратегического анализа и планирования).

(Продолжение следует)