“ПаРаДис” в краю соблазнов
Наверное, все уже заметили, что “ПаРаДис” созвучен с Paradise (рай). Чем “взрослее” становится эта партнерская программа “АйТи”, тем более “райское” место выбирается для проведения одноименного форума. Не правда ли, что может быть красочнее пышной и необычайно богатой тропической растительности? Разве что наша Камчатка осенью...
Около 150 участников конференции “ПаРаДис-2000” занесло в этот раз в Таиланд - страну соблазнов, яркого света и тотального гостеприимства. Если ты попал сюда не в сезон дождей, то в погоде можешь быть абсолютно уверен: каждое утро за окном солнце, голубое море, кокосовые пальмы - словом, “баунти”.
Туризм в Таиланде - основная статья дохода (на втором месте - продажа изделий из драгоценных камней, из которых международное значение имеют сапфиры и рубины). Поэтому все желания гостей удовлетворяются по мере возникновения, а то и раньше.
Популярны всевозможные шоу с животными - тиграми, крокодилами, обезьянами, слонами. С ними можно фотографироваться, обниматься, прогуливаться.
Кстати, о слонах. В одном из предложенных нам туров предполагалась часовая прогулка на слоне по джунглям. На нее отважился представитель московского офиса Hewlett-Packard. Ну едет он, знаете ли, на чудесном тайском слоне, и вдруг звонит у него мобильный телефон - на связи сотрудник фирмы RSI из холодной Москвы. До чего же трудно было представителю HP ответить в этой ситуации на простой вопрос: “Как дела, что делаешь?”. Ведь спрогнозировать реакцию собеседника, услышавшего в ответ: “Еду по джунглям на слоне...”, сами понимаете, очень несложно.
Обилие соблазнов, включающих и знаменитый тайский массаж, и популярное шоу трансвеститов, разумеется, несколько отвлекало участников конференции от деловой программы, вызывая огорчение организаторов. “Да... чувствую себя президентом туристической компании”, - только и усмехнулся Тагир Яппаров, глядя на разъезжающихся в разные стороны ПаРаДистов.
Луч света в партнерском царстве
”Мы здесь на работе и доступны для вас все 24 часа в сутки”, - не моргнув глазом заявил с трибуны Валерий Калинин, руководитель отдела по работе с партнерами компании “АйТи”. И, что забавно, он это действительно обеспечил: переговоры в конференц-зале, в бассейне, за рюмкой кокосового сока велись круглосуточно...
Валерий - новый для “АйТи” человек, получивший начальный опыт работы с дилерской сетью в компании “Парус”. Он был представлен партнерской аудитории на прошлом форуме в Египте, после чего весь труд по глубокой проработке принципов программы “ПаРаДис” и ее воплощению лег на плечи сотрудников возглавляемого им отдела. На форуме в Таиланде партнеры единодушно выставили им оценку “отлично” по итогам прошедшего года. Какими критериями они руководствовались?
Сегодня на компьютерном рынке в совершенстве освоены двухуровневые схемы продаж, то, что метко было названо “передвижением коробок”. Гораздо сложнее осуществить так называемую дистрибуцию проектов. Многие системные интеграторы брались ее реализовать, да мало кто может похвастаться серьезными результатами. А вот в “АйТи” заметные сдвиги есть: в 2000 г. объем продаж совместных проектов составил 31% (по сравнению с 20% в 1999-м).
Самая сложная задача в этой деятельности - разработать эффективную систему критериев оценки партнеров. В “АйТи”, похоже, удалось нащупать некоторую совокупность показателей, позволяющую стимулировать их на ударный труд. Разработанные критерии, вызвавшие откровенное восхищение некоторых вендоров, участвовавших в форуме, учитывают:
- объем проектов (закупок);
- количество совместно развиваемых бизнес-направлений;
- количество сертифицированных специалистов и лицензий;
- совместный маркетинг;
- регулярное прогнозирование продаж.
По этим критериям на основе имеющейся системы присуждения баллов партнеру присваивается один из трех возможных статусов (см. врезку).
Разумеется, статусы - это замечательно, но довольно жесткие требования по совершенствованию взаимодействия с партнерами предъявляются и к самой “АйТи”. Представленный Валерием Калининым “отчет о проделанной работе” получился довольно длинным. Его ключевые моменты: внедрена система приема и согласования заказов через Интернет “АйТи-РИТМ” (см. PC Week/RE, № 35/ 2000, с. 35), в 1,5 раза увеличился объем складов (в рамках программы “АйТи-СКС всегда рядом!” было открыто шесть складов в регионах); разработаны новые партнерские договора по направлениям; организованы “горячая” линия поддержки партнеров и партнерский сайт (www.partners.it.ru); проведено более 30 совместных семинаров для клиентов и пр.
Конечно, “заусенцев” еще тоже хватает - случаются сбои в сроках поставок, которые вряд ли прекратятся в обозримом будущем (поскольку напрямую связаны с недисциплинированностью вендоров); нарекания вызывают и излишняя формализованность отношений, вносимая Интернет-ориентированными инструментами, и некоторые другие действия “АйТи”. Однако все это меркнет на фоне яркого желания компании максимально удовлетворить капризы партнеров. Недаром же на завершившем форум заседании круглого стола партнеры вдруг дружно заявили: “АйТи” - это лучший системный интегратор России!”. Вот так.
Тиражным быть не всяк достоин
Общеизвестно, что наибольшая маржа в проектах, дистрибуцию которых декларирует “АйТи”, кроется не в сетевой интеграции, а в профессиональных услугах по созданию конкретных прикладных решений. Там она доходит до 70%. Следовательно, задача системного интегратора - обеспечить свою сбытовую сеть программными продуктами, способными стать базой для построения подобных конечных решений, и научить партнеров правильно работать с ними. Лозунг, провозглашенный Леонидом Кляйманом, директором по маркетингу департамента тиражных программных продуктов “АйТи”: “От сетевой интеграции - к системным решениям!” - предлагается осуществлять, опираясь на линейку разработанных фирмой продуктов: “БОСС-Кадровик”, “БОСС-Референт”, “БОСС-Компания”, “БОСС-Корпорация”, “АйТи-Биллинг”, “АйТи-РИТМ”. Интересно, что только первые два из перечисленных ПП, по его словам, позиционируются сегодня как “тиражные, готовые к захвату доли рынка” в соответствующих сегментах (захват уже, по всей видимости, пошел: рост продаж по “Кадровику” и “Референту” в 2000 г. практически 100-процентный по сравнению с предыдущим).
Готовится к выходу на рынок молодой “АйТи-РИТМ” - решение класса B2B, прошедшее испытания на дилерской сети самой “АйТи” и теперь предлагаемое клиентам, имеющим обширные сбытовые каналы. Все остальные продукты находятся в фазе “пилотных проектов”: шлифуется их качество, типизируются продажи, корректируется позиционирование. Наверное, у руководства “АйТи” были серьезные причины, чтобы пересмотреть маркетинговую политику по считавшимся ранее тиражными “БОСС-Корпорации” и “БОСС-Компании”. Дабы ускорить возврат этих продуктов в покинутую ими категорию, планируется привлечь профессиональные силы партнеров и на основе единого управления обеспечить технологическое и функциональное соответствие этих приложений сегодняшним требованиям рынка. Для этого, в частности, в руки партнеров даются серьезные инструменты ведения сложных командных разработок - продукты фирмы Rational Software, эксклюзивным дистрибьютором которой в России стала недавно “АйТи”.
По закону лебедя
Все мы проходим фазу гадкого утенка. Только не из всех потом получается гордый красивый лебедь. К своему десятилетию “АйТи” уже точно переросла первую фазу и теперь очень старается выбиться в лебеди. Возможно, года через два-три ей это удастся.
Воспоминания под пальмами: “В первые два-три года мы были просто маленькой компанией, аналогом университетской лаборатории, - два заказа и 15 человек, упражняющиеся в написании софта за смешные деньги, - с улыбкой вспоминает Тагир Яппаров, президент "АйТи". - Когда грянул первый кризис на компьютерном рынке Москвы в 1992 г., мы поняли, что надо становиться бизнес-компанией, и два года старательно из научных сотрудников превращались во что-то промежуточное. В 1993 г. появился первый человек в отделе рекламы и маркетинга, начали проводить структуризацию, в результате которой решили, что наш бизнес будет строиться на основе сетевой интеграции.
Слева кокос Т. Яппарова, справа кокос И. Лейпи
Пропорционально доходам стала расти численность персонала и множиться проблемы, характерные для всех быстрорастущих компаний: трудности при выстраивании нормальной системы управления, при внедрении формальных технологий.
С ростом компании всегда снижается профессиональный уровень (ведь невозможно набрать всех одинаково умных), и его дальнейшее повышение требует большой работы. До 1995 г. у нас был этап бурного роста, где личные отношения играли бо/льшую роль, чем функции и обязанности. Это свойственно модели "семейной" по духу компании. Следующий этап (1995-1998 гг.) - построение организации, работающей по правилам. Стали активно совершенствовать управленческие процедуры, в том числе с привлечением внешних консультантов (кстати, для эффективного взаимодействия с ними тоже была создана внутренняя технология).
Довольно быстро внедрили функционально-матричную модель управления, начали внедрять проектные модели. Процесс шел в целом безболезненно, все издержки реорганизации покрывались хорошей динамикой доходов.
Но долго хорошо не бывает, и кризис 1998 г. заставил нас эти проекты приостановить. Мы перешли на модель выживания, жесткого ежемесячного бюджета и к управленческим проектам вернулись только два года спустя. Это был самый критический момент в жизни компании, поскольку незавершенные действия вызвали негативную реакцию у людей. Пришлось практически заново пропагандировать значение этих подходов.
На современном этапе главный акцент - управление качеством в той модели, которая присуща системному интегратору. Здесь тонкость вот в чем. Вся компания, позиционирующая себя системным интегратором, работать одинаково не может: где-то целесообразно проектное управление, где-то - скажем, в инфраструктурной части - функционально-матричное. Например, у нас сейчас одновременно открыто 300 проектов, из которых 250 - средние и небольшие. Они эффективно выполняются по дивизионально-матричной модели. А вот 50 крупных - по проектной. Собственно, наша задача сегодня - построить компанию, где органично будут сочетаться разные модели управления.
Ну а борьба за качество - это в общем-то борьба за клиентов, желание повысить их удовлетворенность сотрудничеством с нами. Как известно, стоимость вторичной продажи (в смысле наших затрат на поиск и "уговоры" клиента) в несколько раз ниже стоимости первичного контракта. К сожалению, пока у всех компьютерных компаний показатель "удовлетворенность клиента" очень низок. Следовательно, это большой потенциал, а для меня, как руководителя, - ключевой управленческий аспект”.
В “АйТи” сегодня работает около 800 человек, существует восемь региональных представительств, рост бизнеса (по прогнозам) в 2000 г. составит 35-40%. Свое десятилетие фирма отмечает широкой программой обучения управленческого состава (с выездом в зарубежные университеты и посещением отечественных авторитетных заведений типа Академии народного хозяйства). Около 140 сотрудников компании повышают квалификацию до признанного международного уровня (MBA и аналогичного ему). По всей видимости, когда они пройдут эту стадию зрелости и начнут применять усвоенные знания на практике, можно будет ожидать серьезного повышения эффективности работы всей организации, выражающейся, в частности, таким показателем, как выработка, приходящаяся на одного сотрудника. Вот тогда и полюбуемся окончательно оформившимся лебедем. Возможно, даже на мировой арене.
Племя ПаРаДистов
Партнерская сеть “АйТи” насчитывает сегодня 255 компаний, из которых 118 имеют статус авторизованных (76 - по сетям и телекоммуникациям, 38 - по программным системам, 4 - по электронным платежным системам).
Партнерам предлагаются четыре направления сотрудничества:
- сети и телекоммуникации;
- программные системы;
- электронные платежные системы;
- авторизованное обучение.
По совокупности баллов, набранных по разным направлениям, партнер может получить один из трех статусов: мастер-партнер, системный партнер, бизнес-партнер.
Программа “ПаРаДис” (“Партнерство. Разработка. Дистрибуция”) существует лишь год, однако воплощенные результаты уже впечатляют: за это время продажи через партнеров выросли на 86%.
