Статья только в электронной версии журнала
Новый руководитель вводит Hewlett-Packard в сетевую экономику
Доверие, которое внушает компания Hewlett-Packard (Пало-Альто, шт. Калифорния) своим клиентам, - во многом заслуга ее исполнительного директора Карли Фиорины, год с лишним назад взявшей бразды правления в свои руки. До этого, по оценкам нового руководителя, НР была неповоротлива как танк. За истекшие полтора десятка месяцев компания претерпела всеобъемлющую реорганизацию без малейшего сокращения числа рабочих мест и стала обращать больше внимания на сферу услуг, что значительно упрочило ее позиции в области электронного бизнеса. В сентябре НР приступила к выпуску нового сервера Superdome для предприятий, нанеся таким образом еще один удар своему главному конкуренту в этой области - фирме Sun Microsystems. После мероприятия, посвященного этому событию, которое состоялось в Нью-Йорке, Фиорина рассказала редактору eWeek Джону Доджу и старшему сотруднику Соне Лели о том, как обстоят дела компании сейчас.
eWeek: Что вы считаете своим главным достижением после прихода в НР? Ведь вы провели серьезную реорганизацию, и она дала определенные результаты.
Фиорина: На протяжении пяти лет рост компании характеризовался однозначными цифрами, и так продолжалось до середины 1999 года. Теперь же мы слышим о 16-процентном увеличении доходов, да и дивиденды акционеров растут гораздо быстрее. А это никак нельзя назвать незначительным достижением для компании с оборотом почти 50 млрд. долларов. И произошло это не случайно.
Мы сумели достичь такого уровня прироста потому, что изменили сам подход к бизнесу. Сегодня у нас возникло более острое ощущение срочности.
eWeek: Когда вы заняли этот пост, Hewlett-Packard порой сравнивали с инвалидом. Считалось, что компании не выжить без снижения расходов и увольнения работников, однако вам удалось провести реорганизацию без сокращения рабочих мест.
Фиорина: Я не думаю, что НР заслуживала сравнения с инвалидом. Правильнее было бы сказать, что компания с легендарными возможностями рисковала утратить свой авторитет и не поспевала за прогрессом. Когда в декабре 1999 года уже на новом посту я заявила аналитикам, что прирост доходов НР может составить 12-15%, мне не поверили. Здравый смысл тогда говорил, что это невозможно. Все, как один, советовали: “Не остается ничего другого, как следовать опыту IBM, - сливайте воду, уценивайте все и вся, проводите массовые сокращения”.
Однако мы решили по-другому: “Наша инфраструктура стоит миллиард долларов, однако она неэффективна и громоздка. Так давайте возьмем этот миллиард и вложим его в ключевые проекты, в исследования и разработки. Может быть, привлечем на эти деньги консультантов, начнем поиск специалистов по сбыту и их подготовку, расширим службы технической поддержки”.
Нужна была переориентация компании, ее перестройка для использования всех имеющихся рычагов и связей. В результате мы уже получаем ежегодный прирост в 15%, но меня продолжают спрашивать: “А выдержим ли мы такие темпы и дальше?”. Глядя на результаты трех последних кварталов, я уверенно отвечаю: “Выдержим!”.
eWeek: А по силам вам сохранить показатели роста компании на двузначном уровне?
Фиорина: По силам ли нам сохранить показатели на этом уровне? Конечно! В третьем квартале, скажем, мы удвоили прибыльность сектора вычислительных систем. Вдвое повысились доходы от производства ПК, которое приносит нам постоянную прибыль.
eWeek: Как вам удалось добиться этого с производством ПК? В чем секрет успеха?
Фиорина: Секретов здесь много, назову лишь главное. Прежде всего, мы хорошо усвоили урок, который нам дала корпорация Dell Computers. Она первой вышла на рынок с полным набором онлайновых возможностей, и мы учли ее опыт.
eWeek: Но ведь ваш бизнес полагается в основном на распространение по специализированным каналам, не так ли?
Фиорина: Уже в меньшей степени, чем раньше. Почти четверть - 24% - доходов от ПК приходится сегодня на прямые продажи, и этот показатель продолжает очень быстро расти.
eWeek: А как впишется в вашу нынешнюю инфраструктуру услуг консультационный бизнес PricewaterhouseCooper? [Незадолго до интервью НР признала факт переговоров о приобретении консультационного бизнеса PricewaterhouseCooper]
Фиорина: Мы пока не готовы вдаваться в подробности того, как будет проводиться интеграция. Обсуждение этой темы еще не завершено. Могу только сказать, что мы не предпринимаем никаких шагов - и этот не исключение - без тщательной проработки возможностей интеграции. Мы стремимся улучшить профессиональное обслуживание, в частности, расширить свои консультационные возможности. Решение, на наш взгляд, лежит в органическом сочетании собственного развития, стратегического партнерства и, возможно, приобретения других компаний. Нам совершенно ясно, что сегодня все более усиливается связь между динамикой трансформации бизнеса и технологиями, которые помогают провести такую трансформацию.
eWeek: Но зачем же пытаться проглотить кого-то, кто больше тебя самого? Не лучше ли приобрести несколько новых чисто интернетовских компаний, которые уже добились успеха, но стоят сейчас весьма дешево?
Фиорина: Дело в том, что большинство наших клиентов тревожат не только и не столько проблемы Интернета. Серьезной проблемой, скажем, остается взаимодействие между этой Сетью и унаследованными системами.
eWeek: Допустим, вы в конце концов приобретете консалтинговый бизнес PricewaterhouseCooper. А вы подумали, как объяснить клиентам свой отход от аппаратных средств и программного обеспечения?
Фиорина: Те, кто не связан с нашей отраслью, как мне кажется, с трудом понимают, насколько тесно консалтинговый бизнес переплетен сегодня с технологией. Взгляните на любую крупную консалтинговую компанию. Каждая из них обязательно поддерживает отношения с поставщиками технологий, реализующих ее идеи в железе.
eWeek: То есть вы рассматриваете этот шаг, как продолжение своей общей стратегии развертывания электронных услуг?
Фиорина: Он не только полностью вписывается в нашу стратегию электронных услуг, но и способствует ее развитию. Нам нужен массовый приток таких специалистов, потому что электронные услуги и информационные технологии вот-вот начнут менять саму психологию потребителя.
eWeek: Продолжают ли электронные услуги оставаться девизом НР? Похоже, что сейчас из вашей компании начинают поступать и другие сигналы...
Фиорина: Да, мы по-прежнему много говорим об электронных услугах. Именно под них и разрабатывался сервер Superdome. Однако деятельность нашей компании слишком многосторонняя, и ее просто невозможно охарактеризовать одной фразой.
eWeek: Не значит ли это, что кампания по развертыванию электронных услуг велась больше на словах, чем на деле?
Фиорина: Я полагаю, что на рынке состоялось пока лишь представление этой концепции, вызвавшее такой сильный интерес. Теперь же настала очередь производителей - они начали этот разговор, им и продолжать его.
