Стандарты серии ISO 9000 на службе у финансового директора

ПРОЧТИТЕ ВМЕСТЕ С ФИНДИРЕКТОРОМ

Сергей Шебек, Светлана Николаева

Часть 1. О пользе "контрреволюции"

По частоте упоминания в лексиконе российских менеджеров словосочетания “менеджмент качества” и “стандарты серии ISO 9000” в течение последних трех-четырех лет, пожалуй, не уступают “реинжинирингу бизнес-процессов” и “управленческому учету”. О проблемах внедрения системы менеджмента качества вообще и прохождения процедуры сертификации на соответствие стандартам ISO 9000 в частности было сказано и написано достаточно много. В том числе и на страницах PC Week/RE. Так, одной из главных проблем признается непонимание российскими менеджерами идеологической роли внедрения системы качества: в большинстве случаев они рассматривают сертификацию как формальную процедуру, необходимую для получения “входного билета в клуб избранных”, а не как повод для повышения эффективности системы управления предприятием.

Сергей Шебек

Справедливости ради отметим, что данная проблема стоит не только перед российскими менеджерами. Ненамного лучше ситуация выглядит и в “просвещенной Европе”. Ниже приведена информация с сайта Ассоциации немецких консультантов по управлению (www.bdu.de). В ходе проведенного опроса руководители предприятий среди причин, побудивших их прибегнуть к сертификации на соответствие стандартам серии ISO 9000, упомянули следующие (приводятся в порядке убывания приоритетности):

Светлана Николаева

- необходимость повышения степени удовлетворенности клиентов;

- возможность использования сертификации как инструмента маркетинга;

- желание получить преимущества перед конкурентами;

- ожидаемое давление со стороны потребителей;

- глобализация (интернационализация) рынков;

- стремление повысить продуктивность;

- необходимость повышения заинтересованности работников в результатах труда;

- потребность в снижении числа рекламаций;

- недопустимость срыва сроков поставки;

- требование материнской компании.

Очевидно, что большинство из упомянутых “причин сертификации” связаны с субъектами внешней среды - с клиентами, конкурентами, материнской компанией. И только две причины (из десяти!!) обращены непосредственно “внутрь предприятия”, т. е. направлены на улучшение его управляемости. Но и этим двум причинам - повышению продуктивности и повышению мотивации работников - отвели не самые почетные по степени приоритетности места - шестое и седьмое.

Авторы настоящей статьи не ставили перед собой задачу дать исчерпывающий анализ всех проблем внедрения системы менеджмента качества. И вообще, более актуальным мы посчитали рассмотрение вопросов трактования и использования принципов, заложенных в данную систему, а не вопросов ее внедрения.

Напомним, что в версии 2000 г. (стандарт ISO 9004:2000 “Системы менеджмента качества - руководящие указания по улучшению деятельности”) сформулированы следующие восемь принципов менеджмента качества:

1. Внимание - на заказчика. Организации зависят от своих заказчиков и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, удовлетворять запросы заказчика и стремиться превзойти его ожидания.

2. Ведущая роль руководства. Руководители отвечают за единство целей, направлений деятельности и внутренней структуры организации. Они создают обстановку, при которой в достижение целей, поставленных организацией, вовлекаются все сотрудники компании.

3. Вовлечение людей. Сотрудники всех уровней составляют ядро организации. Их полное вовлечение в общее дело дает возможность использовать их способности на благо фирмы.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективным способом, если соответствующими ресурсами и деятельностью предприятия управляют как процессами.

5. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, от которых зависит достижение поставленных целей, ведут к результативности и эффективности организации.

6. Постоянное совершенствование. Неизменной целью организации является постоянное улучшение всех аспектов ее деятельности.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Возможности организации и ее поставщиков создавать ценности возрастают при взаимовыгодном сотрудничестве.

На практике зачастую приходится сталкиваться с “ведомственной” трактовкой приведенных выше принципов, подразумевающей, что каждый из них может быть применен только ограниченным кругом специалистов. Например, принципом 1 (“Внимание - на заказчика”) должны руководствоваться маркетологи, принципами 2 и 3 (“Ведущая роль руководства” и “Вовлечение людей”) - менеджеры по персоналу и работающие в компании психологи. Принципы 4 и 5 (“Процессный подход” и “Системный подход к управлению”) - закон для ИТ-специалистов. Принцип 8 (“Взаимовыгодные отношения с поставщиками”) должен использоваться снабженцами. И тому подобное в различных вариациях.

И дело здесь не в адекватности закрепления того или иного принципа за определенной категорией работников. Вопрос в самой правомерности подобной дифференциации. Может статься, что некоторым группам сотрудников вообще “не достанется” ни один из принципов. А у тех, кому “достанется”, перечень этот будет сильно обедненным. Качество же (как способность удовлетворять требования и оправдывать ожидания клиентов) есть интегрированный показатель деятельности всего предприятия, и влияние на него оказывают все без исключения работники. Другое дело, что кто-то в большей, а кто-то в меньшей степени. Поэтому, по нашему убеждению, соблюдение перечисленных принципов обязательно для всех без исключения менеджеров предприятия. И ниже мы постараемся сформулировать возможные варианты их применения с учетом тематики нашего “сериала”: рассмотрим, как изложенные принципы менеджмента качества могут быть использованы в “ведомстве” финансового директора.

Неоднократно высказывались справедливые замечания по поводу “казуистической фразеологии” стандартов серии ISO 9000, делающей их понимание невозможным без дополнительных комментариев и разъяснений. (Признается, правда, что версия 2000 г. написана уже более “человеческим” языком и лучше систематизирована.) Однако почему бы данное обстоятельство не попытаться использовать во благо? В самом деле, если сформулированные принципы несколько туманны, почему бы не подойти к их интерпретации творчески? Перефразируя известное изречение классика, можно сказать, что принципы менеджмента качества - это не догма, а руководство к действию. А если пойти дальше и рассматривать их не только как готовое руководство к действию, но и как источник вдохновения? Основываясь на этом подходе, мы постарались представить скорее не однозначный перечень вариантов применения принципов менеджмента качества службами финансового директора, а иллюстрацию возможной интерпретации данных принципов.

Принцип 1. Внимание - на заказчика

Пожалуй, уже никого не надо агитировать за то, что проблемы, связанные с завоеванием расположения клиентов, должны стать головной болью всех менеджеров предприятия. Что в этом смысле может (или должен) взять на себя финансовый директор?

Очевидно, в первую очередь - формирование системы экономически привлекательных для клиентов (и приемлемых для предприятия) параметров коммерческих операций, включая цены на реализуемые продукты, условия их оплаты и т. д.).

В связи с этим хотелось бы рассмотреть один из инструментов, помогающих соотнести ожидания клиентов с интересами предприятия, - метод target-costing (метод целевых затрат). Тем более что применение этого метода в российской практике, к сожалению, еще не носит тотального характера. Считается, что данный подход был сформулирован японцами (оригинальное название - “genka kikaku”) в начале 80-х годов. Наибольший эффект от его применения достигается при создании новых продуктов (или выведении уже созданных на новые рынки). Напомним сущность данного метода.

На предприятии проектируется новый продукт. Естественно, при этом формируется перечень его полезных свойств, которые получит будущий пользователь. На основе маркетинговых исследований, определяется уровень цены, приемлемой для клиента. Далее из этой цены последовательно вычитаются:

- налоги с оборота;

- наценка посредников;

- размер прибыли, которую предприятие рассчитывает получать от продажи данного продукта;

- косвенные затраты (общецеховые, общехозяйственные, коммерческие), которые должны покрываться данным продуктом.

Таким образом выходят на величину производственной себестоимости - прямых затрат на производство продукта. Эта величина рассматривается как верхняя граница, и проектирование продукта (разработку конструкции и технологии производства) ведут так, чтобы не выйти за ее пределы.

Рассматривая target-costing, трудно удержаться и не восстановить историческую справедливость. Как по отношению к самому target-costing, так и ко многим другим управленческим теориям.

О том, что принципы target-costing были известны менеджерам еще задолго до “открытия” их японцами, свидетельствует следующий исторический факт. Став канцлером Германии, Адольф Гитлер пообещал пересадить всех трудящихся на народный автомобиль (VW). По оценкам тогдашнего Министерства экономики страны, для того чтобы автомобиль стал действительно общедоступным, его розничная цена должна была находиться в пределах 1000 рейхсмарок. Скидка в 10 рейхсмарок была объявлена “подарком фюрера”, и окончательная цена автомобиля была определена в 990 рейхсмарок; дальнейшее его проектирование велось с учетом данного верхнего ограничения. В частности, конструкторам пришлось отказаться от гидравлического привода тормозов (хотя уровень технологий того времени вполне позволял его реализовать) и использовать механический привод. На этом удалось выиграть 30 рейхсмарок.

В связи с этим “управленческим плагиатом” уместно будет процитировать профессора Стэнфордского университета Ч. Хорнгрена (у нас он известен в первую очередь как соавтор одной из классических книг по управленческому учету - “Бухгалтерский учет: управленческий аспект”):

“Некоторые ученые, стремясь сказать свое слово в науке, выдают давно известные вещи за нечто новое. Это говорит скорее об их нежелании и неспособности заниматься действительно актуальными проблемами”.

Сказано это было, правда, не по поводу target-costing, а в связи с “открытием” АВС-метода (учета затрат по видам деятельности, по процессам).

Можно, конечно, относиться к словам Хорнгрена, как к простому брюзжанию интеллектуального динозавра в адрес более молодых и зубастых. Но трудно не согласиться с ним в том, что все новое уже было. Пускай и в несколько ином виде. Именно поэтому авторы рекомендовали бы не устраивать ритуальные танцы вокруг очередной “революции в менеджменте”, а формировать собственный критический взгляд, руководствуясь следующими правилами:

1. Очередная “революция” есть лишь вариация на тему одной из предыдущих “революций”.

2. Каждая “революция” актуальна ровно настолько, насколько вы способны извлечь из нее пользу.

Заболев идеями очередной “революции”, будьте готовы к тому, что ей на смену уже идет следующая.

(Продолжение следует)