Игорь Симонов: “Я хочу руководить успешной компанией!”
ИНТЕРВЬЮ
Прошлый год оказался самым удачным в более чем 30-летней истории присутствия Xerox (www.xerox.ru) на российском рынке - годовой оборот вырос на 36% и достиг 117 млн. долл. (см. PC Week/RE, № 3/2002, с. 1). А ведь после августовского кризиса 1998 г. отделение корпорации в нашей стране было на грани закрытия. Но этого все-таки не случилось, в 1999-м представительство впервые возглавил российский менеджер, под руководством которого ситуация качественно изменилась. С тех пор Xerox в России демонстрирует устойчивый рост продаж и проводит ясную и последовательную политику партнерства и развития.
Игорь Симонов
Поделиться с нашими читателями секретами успеха мы попросили Игоря Симонова, с чьим именем связано посткризисное возрождение компании в России. По образованию математик, он уже более десяти лет работает в Xerox, где прошел путь от директора московского Учебного центра Rank Xerox до главы представительства Xerox Europe Ltd. и генерального директора “Ксерокс” (Россия и СНГ).
PC Week: Еще совсем недавно Xerox выступала под флагом “Управление знаниями и на базе знаний” (Knowledge Management), стремясь воплотить в жизнь эту концепцию как для совершенствования организации труда в самой компании, так и на продуктовом фронте. Какие стратегические планы сформулировало новое руководство корпорации?
Игорь Симонов: Термин Knowledge Management, введенный в обращение в рамках Xerox в конце 90-х тогдашним президентом корпорации Риком Томаном, является составной частью более общей концепции Global Services. В конце прошлого года корпорация сформулировала три основных направления своей деятельности. Первое заключается в сохранении и упрочении позиций на рынке офисной техники. Второе касается развития систем высокопроизводительной печати и решений в области массового производства документов. А третье предполагает работу на рынке услуг, для чего некоторое время назад создано подразделение Global Services.
PC Week: Как скоро мы увидим плоды усилий подразделения ИТ-услуг в мире и России?
И. С.: Г-жа Малкахи (Anne M. Mulcahy), возглавившая корпорацию, - очень разумный и прагматичный руководитель, весьма осторожно подходящий к вопросам планирования бизнеса. Осенью прошлого года она сказала, что компания не намерена громогласно объявлять о новой крупной инициативе, но намерена очень серьезно подойти к ее реализации. По ее словам, работа на рынке ИТ-услуг станет прибыльной года через три.
Что касается России, то здесь мы для себя решили, что 2002-й станет пробным годом, когда мы постараемся оценить, в каких услугах нуждается российский рынок и вместе с какими партнерами можно будет всерьез заняться их реализацией. Речь прежде всего идет о консультационных услугах по совершенствованию корпоративного документооборота и повышению эффективности использования ИТ-технологий. Но, что очень важно, мы не претендуем на то, чтобы все делать самостоятельно. У нас вовсе нет стремления составить конкуренцию признанным игрокам в этой области, просто хочется найти свою нишу.
При удачном развитии событий с 2003 г. мы запустим сервисы как еще одну, пятую по счету самоокупаемую модель бизнеса.
PC Week: А какие бизнес-модели сейчас приносят прибыль российскому отделению Xerox?
И. С.: Наша компания пока развивает четыре направления бизнеса. Первое - продажа бумаги, это совершенно самостоятельный бизнес; второе - дистрибуция продуктов класса Low End (персональные принтеры, копиры и т. п.); третье - работа с нашими многочисленными региональными партнерами; четвертое - так называемые прямые продажи; правда, прямыми в полном смысле этого слова их назвать нельзя - продаем мы все равно через партнеров, но реализовывать крупные проекты им помогает группа наших отраслевых специалистов.
Если говорить об идеологии построения бизнеса Xerox в России, то мы придерживаемся того принципа, что оборот компании должен расти, но темпы этого роста - не самоцель, главное - он должен быть прибыльным. Для каждого из направлений мы выработали свои метрики, которые отслеживаем от квартала к кварталу, определяя, правильно развивается бизнес или нет. Благодаря такому подходу нам удалось значительно повысить рентабельность. Уже по итогам 1999 г. мы получили от корпорации награду за высокую производительность труда и сейчас по этому показателю занимаем одно из первых мест в Xerox.
PC Week: Получается, главный критерий успеха - рост, помноженный на прибыль?
И. С.: Мы тщательно следим за тем, чтобы рост бизнеса был прибыльным. Поскольку это получается, у нас появляются возможности реализовать многочисленные проекты. В качестве примера можно привести проект генерального спонсорства празднования 300-летия Санкт-Петербурга (см. PC Week/RE, № 3/2002, с. 8. - А. М.). Как уже сообщалось в средствах массовой информации, мы собираемся потратить на этот проект три миллиона долларов. Думаю, это является достаточным доказательством того, что в штаб-квартире компании нам доверяют. Кстати, как вы, наверное, знаете, г-жа Малкахи приезжала в Москву в прошлом году и приедет в этом. Могу предположить, что ей нравится, как мы работаем.
PC Week: Это поистине уникальное явление - ежегодные визиты в Россию президента крупной западной корпорации... И что же нужно было сделать, чтобы добиться такого отношения?
И. С.: В 1999 г., сразу после кризиса и больших финансовых потерь, в Xerox боролись два лагеря - одни хотели закрыть представительство в России, другие считали возможным предоставить нам шанс. Тогда мне удалось убедить их дать нам год. То, что мы смогли уже в 1999-м получить прибыль, всех поразило. Ведь целых два года до этого компания не выполняла ни одного квартального прогноза, ни одного! С тех пор вот уже 12 кварталов подряд мы выполняем или перевыполняем все плановые задания. С этим очень трудно спорить.
PC Week: Невольно напрашивается вопрос: в чем секрет столь быстрого и явного успеха?
И. С.: Все факторы успеха описаны в учебниках+
PC Week: Трудно спорить. Но их читают, по-видимому, все, а получается далеко не у всех+
И. С.: Этот же вопрос мне задал недавно руководитель проверявшей нас группы аудиторов из PricewaterhouseCoopers. Я подробно все ему объяснил, на что услышал комментарий, что в каждой стране на подобный вопрос отвечают одно и то же, а результаты получаются разные. Поэтому, наверное, главное - не только знать, что нужно делать, но и делать+
PC Week: Именно то, что написано в учебниках?
И. С.: Признаюсь, я не очень много читал учебников и думаю, что самое главное - это тесная связь с рынком и со страной. Надо понимать, что в ней происходит, каковы тенденции. На основе этого нужно иметь стратегию развития компании на длительный период. И это не должна быть стратегия одного человека, она должна разделяться топ-менеджментом и, наверное, даже средним руководящим звеном. Менеджеры должны понимать, что и ради чего мы делаем. А дальше необходимо очень жестко следить за воплощением этой стратегии в жизнь. И надо быть сверхосторожным, когда возникает искушение совершить некие тактические действия, которые могут принести, казалось бы, очевидную выгоду, но уводят в сторону от выбранной стратегии. Потому что либо стратегия неправильна и ее надо пересматривать в целом, либо нужно отказаться от таких тактических действий, даже если они приносят сиюминутную выгоду.
PC Week: Ваша идеология предполагает тщательно выверенную кадровую политику+
И. С.: Да, это один из важнейших факторов успеха. В 1999 г. мы решили, что ни одного человека на должность менеджера среднего и высшего звена извне не берем. Руководитель должен вырасти внутри компании. Но мы очень охотно берем новых людей (естественно, хороших специалистов) на самые разные должности - продавцов, финансовых аналитиков и др., с тем чтобы обновлять кадровый состав компании.
PC Week: Наверное, г-жа Малкахи хорошо понимает такую политику? Ведь она сама прошла длинный путь наверх внутри Xerox.
И. С.: Ну, об этом я с ней не говорил, зато текучесть кадров мы обсуждали. У нас по собственному желанию из компании в среднем уходит один человек в год, это менее чем полпроцента. Для сотрудников у нас есть много интересных программ повышения квалификации. Так, каждый год два человека, отобранные из 5-7 кандидатов, участвовавших в открытом конкурсе, проходят обучение на MBA.
PC Week: Они учатся здесь или вы их посылаете за границу?
И. С.: Учатся они в России, все должно быть разумно по ценам. Дальше: наши люди знают, что если они будут хорошо работать, у них есть все возможности для карьерного роста. Мы переводим в Москву отличившихся сотрудников из других городов. Регулярно посылаем специалистов на стажировку за границу, но не более чем на год. Иначе люди теряют связь с рынком.
Есть еще один важнейший фактор успеха. Надо быть очень последовательными в своих взаимоотношениях с партнерами, твои слова и декларации не должны расходиться с тем, что ты делаешь на самом деле. Если задумываются какие-то серьезные изменения в партнерской сети, необходимо проконсультироваться по крайней мере с ведущими партнерами. Это, наверняка, тоже в учебниках написано+
PC Week: Вы сказали, что крайне важно иметь связь с рынком, знать, что происходит в стране, куда она идет. Какие средства для этого вы используете?
И. С.: Главным средством являются широко открытые глаза. Не всегда можно доверять даже самым известным политическим аналитикам, поскольку мне кажется, что они узнают все политические новости от самих себя, а остальная страна - уже от них. Есть несколько срезов общения. Во-первых, это колоссальная партнерская сеть, включающая крупных системных интеграторов, многочисленных региональных партнеров. Потом - наши заказчики, среди которых очень крупные предприятия, разбросанные по всей стране. Я много езжу, разговариваю со всеми этими людьми, получаю какую-то информацию. Кроме того, есть большая группа государственных чиновников, с которыми общаешься по работе. А дальше остается просто анализировать информацию и принимать правильные решения.
PC Week: Выглядит все достаточно просто+
И. С.: Еще раз подчеркну, что только общение на разных уровнях дает правильное понимание того, что происходит вокруг. Большая проблема Xerox как корпорации заключалась в том, что ее взгляд был устремлен внутрь себя. У Xerox есть такой термин - ключевой заказчик. А знает ли этот самый заказчик, что он для Xerox ключевой? Вряд ли, ведь это мы решили, что он - наш ключевой заказчик, а он и не в курсе. Живет себе своей жизнью, покупает там, где ему захочется+ К счастью, с приходом Малкахи корпорация начинает постепенно избавляться от зацикливания на том, что происходит внутри.
PC Week: А как такое могло случиться? Сочли себя умнее других? Эйфория от успехов?
И. С.: Конечно. Десять лет непрерывного роста акций с $6 до $69! Люди стали думать, что могут все.
PC Week: Наверное, переломить ситуацию было крайне сложно?
И. С.: Малкахи - лидер, настоящий лидер. То, что она сделала с компанией, никому до нее не удавалось, хотя большинство в ее успех сначала не верило. Когда в конце 2000 г. возникла критическая ситуация и было объявлено о реструктуризации, все аналитики только вздохнули: мол, опять, сколько можно?.. Малкахи назвала цифры: на миллиард сокращение расходов, продажа активов на сумму от двух до четырех миллиардов и т. п. И посмотрите: расходы сокращены на миллиард, на два с половиной миллиарда продано активов, производство в основном переведено на аутсорсинг, инвесторов для исследовательского центра PARC в Пало-Альто не нашли, зато сделали его коммерческим предприятием, перевели на самоокупаемость. Но даже в самый тяжелый для Xerox прошлый год расходы на исследования и разработки снижены не были. Она делает все то, что говорит, и это производит очень благоприятное впечатление и на аналитиков Wall Street, и на сотрудников компании, и на ее партнеров.
PC Week: А как отражаются глобальные трудности, например падение курса акций корпорации, на бизнесе в России?
И. С.: Давайте начнем с того, что за последний год, когда акции большинства высокотехнологичных компаний падали, акции Xerox выросли больше чем в 2 раза. Поэтому слухи о глобальных трудностях на сегодняшний день можно считать несколько преувеличенными. Хотя в конце 2000 г. и в первом квартале прошлого года нам пришлось очень много общаться на эту тему с руководителями заказчиков.
PC Week: Реструктуризация глобальной корпорации - процесс болезненный. Вы как-то почувствовали его здесь, в России?
И. С.: Нет. Мы свою реорганизацию провели в 1999-м, после кризиса. Тогда мы ужали расходы на 54%, количество сотрудников - на 35% и с тех пор не сократили ни одного человека.
PC Week: Но реструктуризация бизнеса неизбежно отражается и на продуктовых линейках+
И. С.: Давайте вспомним, что существенного в этом плане произошло в прошлом году. Это выход из бизнеса, связанного со струйными принтерами. Никаких других изменений в продуктовых линейках не произошло.
PC Week: А как обстоят дела с цветными принтерами? Этот сегмент тоже испытал последствия реструктуризации после приобретения принтерного бизнеса Tektronix. Но, по оценкам Экспертно-аналитического центра “СК Пресс”, показатели продаж в России в прошлом году несколько недотянули до ожидавшихся. А свято место пусто не бывает+
И. С.: Да, это правда. Мы показали очень неплохой рост продаж, на 44%, но он должен был быть гораздо больше. И, как мне кажется, основная причина кроется в не совсем эффективной интеграции в Xerox принтерного подразделения Tektronix. У нас были очень серьезные сбои с поставками продукции. Я думаю, что подразделение корпорации, которое отвечает за этот продуктовый ряд, совершило ряд ошибок в планировании. В результате Oki заняла довольно большую нишу в секторе цветной печати. Но мы уже предприняли ряд мер, которые должны изменить ситуацию в 2002 г.
PC Week: Скажите, пожалуйста, а насколько востребованы в России комплексные решения по автоматизации документооборота на базе систем высокопроизводительной печати, которые вы продвигаете совместно с партнерами?
И. С.: Такие программно-аппаратные комплексы становятся все более и более востребованными. В этом году мы их продали больше, чем за три предыдущих года, вместе взятых. Общий оборот по высокопроизводительной технике, включая и систему оперативной полиграфии, составил примерно 7 миллионов долларов. Не слишком высокая цифра с точки зрения оборота, но неплохая с точки зрения прибыли.
PC Week: А как наилучшим образом сбалансировать несколько бизнес-направлений, отвечающих разным моделям?
И. С.: Здесь важен правильный рыночный подход, обеспечивающий оптимальное распределение маркетинговых ресурсов между различными направлениями бизнеса - как высокооборотными, так и высокорентабельными. Очевидно, на персональных принтерах нельзя добиться такой же рентабельности, как на системных решениях, но каждое направление обязательно должно быть прибыльным.
PC Week: Спасибо за беседу.
