SCM-СИСТЕМЫ

Сергей Бобровский,     

Продолжение. Начало см. PC Week/RE,№ 43/2001, с. 35; № 48/2001, с. 28.

В очередной статье цикла рассматривается один из возможных подходов к выбору подходящей SCM-системы (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) .

Шаг 1. Формулируем негативные симптомы деятельности компании, для ликвидации которых требуется внедрение SCM. Это чаще всего рост издержек, обусловленных:

- низкой скоростью оформления и обработки заказов;

- нехваткой информации о ходе выполнения заказа;

- частыми срывами заказов;

- слабой предсказуемостью сроков различных работ по производству, закупке, доставке и продаже товаров;

- невысокой эффективностью обработки внутрикорпоративных данных;

- большими объемами бумажной работы;

- постоянной недогрузкой или переполнением складов.

Руководитель соответствующего подразделения может дополнить этот список более специфичными симптомами. Важно не отклоняться от границ проблемы - методология SCM направлена главным образом на снижение эксплуатационных издержек, связанных со стоимостью товара. Неразумно пытаться с помощью SCM решать, например, задачи, имеющие отношение к планированию материальных потоков (что характерно, как правило, для MRP-систем), управлению персоналом или ведению бухгалтерского учета.

Шаг 2. Находим причины этих издержек. Рассмотрим такой симптом, как частый срыв заказов, который может быть связан с самыми разными обстоятельствами. Возможно, он возникает из-за неумелого управления запасами, из-за отсутствия точной информации о поставке продукции, или же бизнес-процесс закупок внутри компании не формализован и ведется абы как. Не исключено, что причины кроются на более высоком, системном уровне управления организацией.

На международных рынках в последние годы стала типичной следующая весьма интересная и показательная причина снижения спроса на товары массового потребления, выпускаемые конвейерным способом. Западный покупатель предъявляет постоянно растущие требования к товару, желая, чтобы его характеристики отвечали индивидуальным запросам. В результате цикл перестройки производства товаров сильно сократился и находится сегодня в диапазоне 2-12 месяцев.

А в результате глобализации решающим фактором успеха в конкурентной борьбе все чаще становится скорость реагирования на динамичные условия рынка. Нередки ситуации, когда тендер на выполнение сложного заказа выигрывает исполнитель, способный предложить время его реализации, отличающееся от времени конкурентов на считанные часы!

Данный шаг наиболее важен, так как он позволяет сформировать первичный перечень требований к SCM-системе под нужды конкретного предприятия.

Шаг 3. Определяем желаемый эффект от внедрения SCM-системы. На этом этапе надо постараться отделить долгосрочные стратегические выгоды (желаемый эффект) от возможных результатов внедрения - конкретной отдачи, которую можно будет достаточно точно измерить. Чаще всего при внедрении SCM удается:

- централизовать координацию информационных потоков внутри и между компаниями;

- организовать глобальный логистический менеджмент и обеспечить интеграцию всех транспортных, учетных и производственных систем компаний, объединенных с помощью SCM;

- повысить взаимное доверие между компаниями-партнерами;

- сделать видимыми из SCM-системы все товаропотоки и соответственно повысить прозрачность деятельности;

- эффективно управлять внешними поставщиками и сетями территориально разнесенных складов;

- стандартизовать процессы закупок и выполнения заказов и научиться прогнозировать их результаты.

Таким образом, у руководства компании появляется возможность системного управления всем бизнесом в целом, так как с помощью SCM-системы формируется полная картина деятельности компании. При этом предъявляются более высокие требования к качеству предлагаемых менеджерами решений - происходит переход от борьбы с текучкой к глобальному управлению на концептуальном уровне. Это важное отличие SCM-продуктов от других КИС. Ведь многие решения, принимаемые с помощью SCM, относятся к стратегическим.

Последний шаг при подготовке требований к SCM-системе заключается в определении измеряемых параметров, по которым можно впоследствии оценить результаты ее работы.

Шаг 4. Прежде всего необходимо определить, достигнут ли ожидаемый эффект и устранены ли причины хозяйственных проблем. Это проще всего сделать, детализируя эффекты, приоритет которых руководитель считает наивысшим. Например:

- Контроль за товаропотоками требует от системы наличия средств, способных быстро извещать о состоянии заказанной продукции (если она в производстве - то когда будет выпущена предприятием; если в пути - то сколько времени осталось до прибытия в очередную точку; если на определенном складе - то где конкретно находится). Соответственно желательно согласовывать с внешними поставщиками такие вопросы, как поставка конкретного товара в определенное место и к заданному сроку.

- Когда оптимизируется совместная деятельность, необходимо повышать взаимодоверие между коллективами. Это можно делать с помощью открытого измерения общей производительности работы организаций, постепенного повышения объемов открытой информации благодаря построению гибкой системы разграничения доступа, совместному дистанционному обучению и проведению виртуальных конференций.

- Задачи размещения точек производства, хранения и продаж товаров должны решаться с помощью возможностей SCM-системы, учитывающих маршруты товаропотоков, расходы на транспортировку, налоги, тарифы, ограничения, характерные для разных областей, и соответствующие дистрибьюторские возможности. При решении транспортных вопросов система должна уметь анализировать скорость доставки и ее тип (например, морским транспортом можно перевозить достаточно редкие, но крупные партии, но при этом необходимо минимизировать издержки хранения с одновременным созданием буферного запаса).

- Хорошо, если SCM-система предоставляет гибкие возможности выбора поставщиков (на основании истории взаимоотношений) и помогает правильно оценить их реальную способность к выполнению конкретного заказа.

В общем случае SCM-система должна оптимизировать и синхронизировать множественные процессы закупки сырья, производства, хранения, оптовых поставок, розничных продаж и оформления покупок конечными пользователями.

Таким образом, на первых шагах процесса выбора формируется проблемное пространство возможных решений, соединяющих начальную неудовлетворительную ситуацию (“как есть”) с конечным состоянием (“как должно быть”). После этого выбирается SCM-система, наиболее полно подходящая для достижения результатов, определенных руководством конкретной компании.

Важнейшие факторы успеха внедрения SCM-системы

Успешность внедрения SCM-системы зависит в первую очередь от качества обрабатываемой информации, которое определяется следующими характеристиками:

- достоверностью;

- полнотой (критерий, важный для прогнозирования);

- периодичностью сбора информации (годы, месяцы, недели, дни, часы);

- скоростью изменения;

- актуальностью на данный момент.

Кроме того, важное значение приобретают качество ввода данных в компьютерную систему и выбор технологических средств стыковки разных корпоративных систем с SCM-продуктами.

Некоторые SCM-системы имеют модули или готовые коммерческие приложения, позволяющие определить возможную эффективность до начала внедрения на основании заложенных в систему данных. Для этого применяются:

- моделирование деятельности организации в динамике. С помощью подобных моделей проигрываются различные сценарии в поисках ответа на вопрос “что, если?”, но предлагаемые ими решения далеко не всегда оказываются объективно лучшими;

- сетевые методы построения статической модели деятельности, способные находить ответ на вопрос “что лучше?”. С помощью подобных методов корпорация DEC сумела сэкономить на издержках 100 млн. долл.   

От авторов

С этой публикации мы решили немного изменить “формат” нашего SCM- сериала, осознав, что “голую” теорию читать так же скучно, как и подборку только “мнений на тему”. Поэтому предлагаем комбинированный вариант - понемногу и того, и другого.

В этот раз мы предложили респондентам ответить на два вопроса:

1. Что вы подразумеваете под термином “логистика” и “логистические цепочки” применительно к ERP-системам?

2. Что, на ваш взгляд, должен обязательно включать модуль управления логистическими цепочками?

Лев Тришанков, исполнительный директор компании “Алеф Консалтинг & Софт”:

- Определений огромное количество, и все они по-разному трактуют понятие “логистика”. Мы даем собственное - оригинальное.

Логистика - это прикладная дисциплина, призванная наилучшим образом удовлетворить планируемую потребность предприятия в материальных ресурсах, исходя:

- из имеющихся материальных ресурсов,

- возможностей по их приобретению;

- возможностей по складированию и транспортировке.

В многочисленных определениях логистики нет единой точки зрения по поводу того, является ли ERP частью логистики или логистика является частью ERP.

Нам близок подход, когда вопросы, связанные с производственными переделами, технологическими картами производственных процессов и планированием производственных мощностей, не включаются в понятие логистики. Не включаем мы в это понятие и планирование финансовых средств (в отличие от концепции ERP, которая включает в себя весь комплекс движения материальных средств).

Говоря простыми словами, логистика, в нашей трактовке, занимается только вопросами “что куда когда доставить?”, учитывая, “сможем ли мы это перевезти и разместить” и попутно регистрируя, “кто кому сколько за что должен”.

ERP кроме этого определяет, “хватит ли финансов?”, “хватит ли производственных мощностей?”, “что лучше - закупить или произвести?”.

Среди специалистов нет сегодня единого мнения о том, как соотносится концепция управления цепочками поставок (SCM) и логистика. Логистика, конечно, является более общим по отношению к SCM понятием, поскольку SCM занимается именно вопросами удовлетворения материальных потребностей. Концепция SCM фокусируется на объединении усилий нескольких бизнес-единиц при организации движения материальных потоков для наилучшего удовлетворения потребностей определенных потребителей.

Павел Караулов, директор по маркетингу компании Frontstep CIS:

- Логистика относится к стратегическим направлениям деятельности компании. Она решает следующие важнейшие задачи:

- планирование, организация, управление и контроль за процессами передвижения сырья и конечной продукции в системе поставки - производство - дистрибуция;

- оптимизация закупок и управление взаимоотношениями с поставщиками;

- прием и эффективная обработка заказов;

- управление доставкой и контроль за ней;

- управление товарными запасами;

- организация рациональной загрузки производства;

- комплектация, упаковка и прочие сопутствующие транспортировке операции;

- планирование, организация и управление сервисом.

Михаил Ободовский, старший консультант, компания Robertson & Blums:

- Подходов к логистике может быть два. Классический подход подразумевает поддержку стандартов MRP, MRP II, ERP, а продвинутый - поддержку концепции ERP II. В России реальный эффект для бизнеса сегодня, по нашему мнению, дает классический подход. Это не последний писк моды, но зато он работает.

Данный подход определяет логистику как физическое перемещение товара и связанные с ним процессы. Логистическая цепочка - это последовательность операций, выполняемых при физическом перемещении товара на пути от места производства до места реализации (или точки доставки) конечному потребителю.

При таком подходе границы логистики четко определены. Если нет физического перемещения, то нет и логистики. А вот все складские процессы, безусловно, относятся к логистике.

Так как логистика является источником больших операционных издержек, то от КИС требуются встроенные механизмы оптимизации, например, транспортной и складской логистики. В противном случае ERP-система станет учетной системой и эффект от ее использования значительно уменьшится.

Для того чтобы логистика была эффективной, необходима поддержка сквозного планирования по всем логистическим цепочкам. Это позволяет говорить о комплексной логистике, а не об оптимизации отдельных звеньев. Именно этим отличаются серьезные ERP-системы мирового уровня, работающие на крупнейших предприятиях. Именно таковы, на наш взгляд, и важнейшие требования к функциональности логистической части ERP-системы в ее классическом понимании.

(Продолжение следует)