“Пилот” в борьбе со временем
ИНТЕРВЬЮ
В конце октября корпорация “Пилот” (www.pilot.ru), ведущий российский системный интегратор и дистрибьютор в области автоматизации розничной торговли, отметила десятилетний юбилей (см. PC Week/RE, № 41/ 2002, с. 3). За это время она оказала услуги по комплексной автоматизации “под ключ” сотням предприятий. Процесс становления новых форм розничной торговли и ее технологического обеспечения разворачивается буквально на наших глазах. Отечественный рынок ИТ-решений преодолел за прошедшее десятилетие огромный путь, что с полным правом можно сказать и о бизнесе “Пилота”. Наш корреспондент Сергей Свинарев встретился с генеральным директором корпорации Юлией Косаревой и попросил ее ответить на ряд вопросов.
Юлия Косарева
PC Week: Давайте вспомним, какой путь прошел за это время российский рынок и как эволюционировал “Пилот”.
Юлия Косарева: За 10 лет наша компания сформировалась как поставщик информационных систем для торговых предприятий. Эта деятельность и сейчас остается для нас основной, но сегодня мы развиваем и новые направления в области мобильных решений и промышленной маркировки продукции.
Политика “Пилота” всегда была ориентирована на поставку нашим ключевым заказчикам только качественного оборудования известных брэндов. Для того чтобы стать партнерами таких фирм, нам понадобились годы. Ведь для этого нужно было сразу гарантировать определенные объемы продаж как в количественном, так и в денежном выражении. За эти годы мы стали обладателями самых высоких партнерских статусов, но начинать приходилось с нуля.
PC Week: Как же вам удалось доказать свою способность обеспечивать требуемые объемы продаж в те времена, когда никаких реальных результатов еще не было?
Ю. К.: Мы ведь говорим о 1992-1993 гг. Тогда бизнеса ИТ-retail в России в принципе не существовало. Никто не понимал этого рынка - ни заказчики, ни поставщики решений. В какой-то мере непонимание осталось и сегодня: страна у нас большая, и бизнес в ней развивается неравномерно. В то время начать поставки сложной специализированной техники на неразвитый рынок было просто невозможно, поэтому в качестве поставщиков выбирались производители оборудования из стран Юго-Восточной Азии. Они были готовы работать с мелкими дистрибьюторами (а по нынешним меркам это были вообще “никакие” дистрибьюторы). Тем не менее мы уже тогда вступали в переписку с известными брэндами, ездили на выставки, делали предложения, но в целом встречали непонимание. Сегодня, когда подобные проблемы уже позади, можно констатировать, что в их решении есть и заслуга “Пилота”, но в не меньшей степени это следствие того большого пути, который прошла за минувшие годы наша страна.
PC Week: И когда же они осознали, что наш рынок уже созрел?
Ю. К.: Где-то в 1995-1996 гг. В это время здесь стали возникать локальные сетевые операторы - первые российские розничные брэнды. Появились имена, публикации в прессе, и стало очевидно, что этот рынок есть. В России наша деятельность в те годы носила отчасти миссионерский характер: мы демонстрировали, объясняли и доказывали преимущества новых форм торговли. И постепенно у наших будущих западных партнеров сформировался устойчивый и серьезный интерес к стране. Тогда же были заключены первые крупные сделки по поставкам специализированного оборудования.
Мы с самого начала ориентировались на дорогую, но качественную и надежную технику brand name. Выводить на рынок такую продукцию всегда тяжело. Качество невозможно без инвестиций, но осознание этого приходит к заказчику только по прошествии времени. Ведь для него ставка на дорогое оборудование - очень хорошая стратегия на дальнюю перспективу и очень плохая тактика на сегодняшний день. С одной стороны, повышение качества требует времени и денег, а с другой - рынок просит любых приемлемых решений и как можно скорее.
Постепенно появились первые сетевые операторы в розничной торговле (“Перекресток”, “Седьмой континент”, “Старик Хоттабыч” и др.), в результате покупок и слияний произошло укрупнение игроков этого рынка. Процесс консолидации начался в 1996 г. и продолжается по сей день. В последние три года существенным стал еще один фактор: в нашу страну стали приходить международные розничные операторы. Это крупные компании, имеющие огромные объемы продаж и располагающие гигантскими финансовыми ресурсами. Естественно, их приход повлечет изменения в финансовых потоках, приведет к перераспределению покупательского спроса и т. д.
Еще одна важная тенденция - распространение сетевой розничной торговли на регионы, причем подобные сети возникают не в результате экспансии московских или питерских компаний, а рождаются как новые самостоятельные игроки розничного рынка, структура которого постоянно усложняется: многие магазины работают по схеме франшизы и используют самые разные маркетинговые стратегии. Если раньше мы, начиная разговор с заказчиком, спрашивали: “Кем вы хотите быть: супермаркетом, специализированным магазином, гипермаркетом и т.п.?”, - то за последние два-три года произошло своеобразное “структурное самоопределение”, и теперь заказчик с самого начала знает, что он желает получить.
На нынешнем этапе формирование региональных сетей носит характер экспансии: главная цель - утвердить свое присутствие, купить или арендовать помещения в наиболее выгодных точках, развернуть все свои структуры еще до того, как в данный регион придут конкуренты. Благо, в отличие от столицы, порог входа на розничный сетевой рынок здесь не очень высок. Техническая политика при этом остается на втором плане.
PC Week: А какие же системы они используют в своих торговых предприятиях?
Ю. К.: Региональные розничные операторы появились не на пустом месте. Они обладают собственными ресурсами, в том числе службами автоматизации, на которые и возлагается задача создания нового решения или адаптации программных средств для розничной торговли. Как правило, такие решения написаны собственными разработчиками. Они плохо документированы и ориентированы скорее на обработку информации, чем на поддержку самых разных форм и видов торговой деятельности. Самое главное - такие решения не отторгаемы от разработчиков, т. е. в случае продажи этого решения вы должны купить программный продукт вместе с автором, и, как следствие, рыночная цена такого продукта близка к нулю независимо от того, сколько человеко-лет было потрачено на его создание.
Хорошо это или плохо? Мы считаем - плохо. Появление в нашей стране международных операторов заставит о многом задуматься и их российских коллег. Ни у одного крупного международного оператора вы не найдете своей команды программистов, готовой по первому же запросу директора по маркетингу модернизировать программный продукт. Этот исторически сложившийся способ существования, по моему мнению, мешает развитию торгового предприятия больше, чем все остальное, поскольку проводит четкую демаркационную линию в управлении его активами, фактически негласно признавая второсортность нематериальных активов, стоимость которых часто соизмерима с выручкой от основной деятельности розничного оператора.
PC Week: Международный оператор приходит в Россию с ИТ-решением, имеющим статус корпоративного стандарта. Это означает, что сфера деятельности “Пилота” и других интеграторов сужается. Вы уже не можете предложить свое программное решение и должны заниматься только поставкой и обслуживанием оборудования, не так ли?
Ю. К.: Сегодня это так, но у “Пилота” было много случаев, когда зарубежный заказчик останавливал свой выбор на нашем комплексном решении. Причины могут быть самыми разными: к примеру, его полностью устраивает функциональность, а наличие разработчика, способного поддерживать свою систему в непосредственной близости от места эксплуатации, является дополнительным преимуществом. Будущее тем не менее принадлежит профессиональным отраслевым решениям, и я не сомневаюсь, что время работает на нас. Мы готовы конкурировать на равных с западными системами, но понимаем, что пресловутый фактор корпоративного стандарта имеет вполне очевидную финансовую подоплеку.
Чем, как правило, согласны “поделиться” западные операторы с местным системным интегратором? Прежде всего они готовы отдать нам управление торговым залом - все вопросы взаимодействия с оборудованием, обеспечения соответствия отечественному законодательству. Информационный обмен розничной сети с центральным офисом они оставляют за собой. С 1995 г. мы убеждаем зарубежных заказчиков в целесообразности такого разделения труда, и не без успеха: по подобной схеме выполнялись проекты автоматизации ресторанов быстрого питания “Луис” в аэропорту Шереметьево-2 и магазинов Duty Free сети Weitnauer в аэропорту Домодедово.
PC Week: Часто ли именно информационная система диктует, как следует организовывать торговлю?
Ю. К.: Да, так бывает в тех случаях, когда руководство компании само не знает в полной мере, как должны выполняться те или иные бизнес-процессы. Иногда руководители не могут сформулировать требования и не умеют оценить, в какой степени принятые ими бизнес-процессы отражают специфику торгового предприятия.
Западный оператор подбирает ИТ-систему или собирает ее из продуктов разных производителей, исходя из соображений максимального ее соответствия своей модели бизнеса. Наши розничные компании со временем также придут к этому, но сейчас они решают другие задачи (экспансия, захват рынка и т. д.), готовясь к приходу более мощных конкурентов. Региональные операторы ждут “вторжения” московских сетевиков, а московские - зарубежных. Как показывает опыт стран Восточной Европы, лет через пять лидирующие позиции на нашем рынке займут мировые брэнды. Те отечественные компании, которые рискнут конкурировать с ними, должны будут создать для своих торговых предприятий более эффективные ИТ-решения, которые позволят снизить операционные расходы и сохранить прибыльность бизнеса при существенно более низкой марже.
Пока что ценообразование в российских компаниях ведется от цены поставщика: закладываются оптовые и розничные скидки, операционные расходы, желаемая прибыль - и получается розничная цена. Но уже сегодня они видят, что, например, французская фирма Auchan, открывшая в России свой первый гипермаркет, ведет рекламную кампанию под лозунгом “Удар по ценам”. Что может противопоставить ей в ценовой борьбе местный конкурент? Он должен уметь достаточно быстро ответить на вопрос: могу ли я продавать товар А, который стоит в магазине “Ашан” шесть рублей, за пять? Сегодня информационная система не дает ему такой возможности. На обоснованное принятие подобного решения потребуется несколько месяцев. В условиях жесткой конкуренции такие сроки попросту неприемлемы. Следовательно, требования к системному интегратору, который должен предоставить предприятию адекватную его запросам информационную систему, существенно возрастут.
А способны ли нынешние ИТ-решения обеспечить так называемый персональный маркетинг? Учитывают ли они различия между отдельными категориями покупателей или воспринимают их как однородную среднестатистическую массу? Сегодня человек может иметь две дисконтные карты, одна из которых используется им в магазинах, торгующих бытовой техникой, а другая - в продовольственных супермаркетах. Для информационных систем обеих торговых сетей все покупатели одинаковы: различаются лишь алгоритмы вычисления скидок.
Нужны ли заказчикам специализированные для каждого сегмента рынка ИТ-решения, поддерживающие персональный маркетинг? Сегодня - нет, поскольку или высокая маржа позволяет им действовать по старинке, или управление ценообразованием построено только по товарным группам. В самом ближайшем будущем, по нашим прогнозам, торговые сети возьмут на вооружение новые принципы управления ценообразованием, новые требования будут предъявлены к ИТ-решениям, и мы, безусловно, должны быть готовы их предоставить.
PC Week: Сколь узко должны быть специализированы решения для торговли, к примеру, продовольствием или бытовой электроникой? Достаточно ли иметь в своем арсенале универсальный продукт, а затем только настраивать его на специфику того или иного магазина?
Ю. К.: Готового на все случаи жизни ответа здесь нет. Когда требуется специализация? Когда сам заказчик имеет о ней четкое представление. Если это так, то он добьется установки у себя максимально эффективной для его бизнес-модели ИТ-системы. За подобным пониманием стоят высокопрофессиональный менеджмент и способность ясно сформулировать, чем данное торговое предприятие должно отличаться от других. Если такое уникальное позиционирование для него не актуально, то вполне подойдет настраиваемое решение.
У нас есть ряд заказчиков, у которых в одном регионе имеется оптовое звено, а в другом - нет. Они еще только формируют свою модель бизнеса, и на этом этапе предпочтительнее более гибкое и конфигурируемое решение. Будет ли оно самым эффективным? Конечно же нет. И не исключено, что впоследствии предприятию придется переходить с универсального на специализированное решение.
PC Week: Какую угрозу несет приход крупных западных операторов российским системным интеграторам и в частности “Пилоту”? Не придется ли вам менять структуру своего бизнеса?
Ю. К.: Действительно, из-за того что зарубежные компании нередко приходят со своими решениями, мы теперь часто исполняем роль поставщика аппаратных средств и услуг. Нам кажется, у этого направления большие перспективы: изменения, происходящие сегодня на рынке, приведут к тому, что передача ряда служб торговых компаний на аутсорсинг специализированным фирмам получит самое широкое распространение. Вряд ли в будущем у отечественных операторов сохранятся собственные подразделения разработки ПО, сетевого администрирования и сервисной поддержки. Мы ожидаем, что в этот сегмент придут большие инвестиции и на рынке сервиса в ближайшие годы будет наблюдаться бурный рост.
Для системного интегратора здесь открываются широкие перспективы. Построить профессиональную сервисную службу в такой огромной стране, как Россия, или даже в каком-то отдельном ее регионе - задача очень сложная. Как и любой другой бизнес, профессиональный сервис требует инвестиций, менеджмента, стратегии развития, технических средств, квалифицированного персонала и т. д. Зарубежный оператор уже сегодня готов делегировать соответствующие функции местной компании.
Однако это вовсе не означает, что наша деятельность сведется только к дистрибуции оборудования и его обслуживанию. Характерный пример - проект автоматизации гипермаркета “Ашан”. Установленное там решение - плод совместных усилий нескольких компаний из разных стран (в том числе и “Пилота”), специалисты которых входили в состав единой интернациональной команды. В нем используется и наша оригинальная разработка, которую нужно было интегрировать с другими продуктами. А вот техническим сопровождением всей этой комплексной системы будет на постоянной основе заниматься только “Пилот”.
Есть и другие компании, с которыми мы вскоре планируем подписать договоры по аутсорсингу, но назвать их я пока не могу. Они готовы ликвидировать свои ИТ-подразделения и передать нам обслуживание соответствующей инфраструктуры.
PC Week: В свете того, что сегодня все больше розничных сетей создается в регионах, намерены ли вы расширять там свою партнерскую сеть?
Ю. К.: У нас есть дилерская сеть для поставок оборудования и продвижения наших решений в регионы: около 40 партнеров и 80 центров технического обслуживания. Работа с ними продолжается, но мы начали строить и свою филиальную сеть. Для повышения качества работы в регионах необходимо вкладывать большие ресурсы (финансовые и интеллектуальные), и мы понимаем, что цепочка создания добавочной стоимости для заказчика должна быть прозрачной и справедливой по всей сети партнеров и филиалов. Мы совместили развитие партнерской сети, состоящей из равноправных региональных фирм, с формированием филиалов, ограниченных в своих действиях планами головной компании. Наша задача - создать благоприятные условия для этих двух моделей бизнеса применительно к каждому региону.
PC Week: Будет ли филиал исполнять роль полноценного системного интегратора в проектах, реализуемых на территории его региона?
Ю. К.: Для нас это был бы идеальный вариант, и мы к этому стремимся. На сегодняшний день открыты два филиала, отличные результаты показывает наше подразделение в Санкт-Петербурге. Тем не менее как только мы добавим в ваш вопрос слово “бюджет” применительно к “проекту”, то сразу станет понятно объективное разделение ресурсов. Мне трудно представить, что какой-либо филиал сейчас способен выполнять все функции московского “Пилота”. На все требуется время: перепрыгнуть чудесным образом в прекрасное будущее невозможно. Даже если бы мы собрали команду талантливых во всех отношениях специалистов и дали им необходимые ресурсы, то все равно выйти на характерный для “Пилота” уровень такое подразделение смогло бы в лучшем случае года через три. Если же целенаправленно передавать им наши знания, опыт и корпоративную культуру, то этот процесс можно ускорить - образно говоря, сжать время. Такова наша цель.
