Управление проектами в сфере информатизации и реорганизации предприятий вызывает все больший интерес. Особенностями момента являются также изменение подходов к стандартизации в России и растущая открытость нашего рынка. Эти факторы требуют вернуться к основам и перспективам управления проектами. В рамках развития данного направления руководители Фонда ФОСТАС - Фонда поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами - и сотрудничающие с ним компании провели обсуждение ряда стратегических вопросов с участием Вильяма Дункана, основного разработчика свода знаний по управлению проектами PMI PMBoK (в версии 1996 г.) и автора процессной модели управления проектами. Полагая, что читателям будет интересно познакомиться с обсуждением проблем, непосредственным образом затрагивающих российских руководителей проектов, а также со взглядами человека, чье имя фигурирует на титульном листе стандарта PMI, мы предлагаем вашему вниманию некоторые фрагменты этой беседы.

О распространении идей проектного управления

Вильям Дункан (руководитель консультационной компании Project Management Partners, США): В развитии идей проектного управления имеет место встречное движение. Если раньше основные идеи исходили из англоговорящего мира, прежде всего из США, то сегодня они появляются и в других странах. Например, в Японии разработана теория проектного и программного менеджмента (P2M). Что касается России, то у нее никогда не было недостатка в мыслителях. Здесь также будут критически осмысливать общепринятые посылы, и от этого выиграют все.

Вильям Дункан

Марина Грашина (вице-председатель правления Фонда ФОСТАС, генеральный директор компании PSM Consulting, Россия): Управление проектами (УП) как область знаний, разумеется, не новость для нашей страны. Другое дело, что сейчас мы говорим о “вхождении” России в систему мировых стандартов УП. И будь то стандарты PMI или IPMA - в любом случае мы не только осваиваем международный опыт, но и по-новому осмысливаем собственный.

О стандартах и тенденциях в управлении инновационными проектами

Евгений Зиндер (президент Фонда ФОСТАС, директор аналитического бюро “Группа 24”): Кроме общих тенденций важны частности, относящиеся к коренным вопросам организации проектов. PMI PMBoK и ряд других известных руководств определяют управление проектами как самостоятельную дисциплину, но в них явно или неявно предлагается гораздо более сильное решение: они позиционируют руководителя проекта как “универсального менеджера”. Имеется в виду, что, владея этой дисциплиной, такой менеджер сможет руководить любым проектом - будь то строительство здания, создание информационной системы или что-либо другое.

В России существует и другой подход. Во многих областях техники, особенно там, где дело касается высоких технологий, руководителем проекта традиционно считается генеральный (главный) конструктор - идеолог основных научно-технических решений, часто - главный архитектор системы, а не только координатор. То есть на практике (да и в некоторых фирменных методиках) роли в проекте персонифицируются не так, как это трактуется многими пользователями стандартов - от PMBoK до ISO 10006. При этом в каждом проекте надо уметь выбирать, на какой стандарт и на какую традицию опираться.

Вильям Дункан: По мере того как сфера применения методов управления проектами расширяется, возникают все новые вопросы по поводу того, в чьей компетенции она находится. Менеджеры проектов, будучи специалистами в этой области, пытаются отделить ее от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они владеют этой областью. В любой профессии - и в ИТ, разумеется, тоже - технические специалисты не желают независимого развития управления проектами, поскольку опасаются, что в этом случае им придется перед кем-то отчитываться.

Цель, которую я ставил перед собой, разрабатывая PMBoK, - выделить управление проектами как специальность, независимую от других важных для данного проекта специализаций. Вместе с тем велика вероятность пострадать от фанатиков, которые верят в то, что PMBoK - истина в последней инстанции, и тем самым ведут его к разрушению. Правильный ответ на большинство вопросов проектного управления должен начинаться словами: “Это зависит от...”. Увы, многие полагают, что существует единственно верное решение, пытаются его найти и насильственно внедрить, а в результате оно оказывается неправильным.

Евгений Зиндер: Очевидно, что хорошо информационно и функционально вооруженный руководитель в принципе вполне в состоянии выполнять роль и технического лидера, и проектного менеджера. Конечно, жизнь многообразна, и руководители разные. Есть люди, которые могут успешно справляться в проекте и с творческими и, к примеру, с политическими задачами, а есть те, которым лучше поделиться частью задач, чтобы не угробить все. И тем не менее стоит учитывать, что налицо тенденция роста универсализма личности.

Марина Грашина: В развитие темы стоит сказать, что проекты могут быть типологически очень разными. Например, в проектно-ориентированной ИТ-фирме, куда каждый заказчик приходит с собственными требованиями, руководители проектов могут “выезжать” за счет умения работать с людьми или за счет владения технической стороной дела.

В организации, созданной для реализации одного большого проекта, его менеджер является и высшим руководителем этой организации, над ним есть только заказчик. Если это проект создания “стандартного” продукта (скажем, атомной электростанции), то руководитель проекта может быть “чистым” проектным менеджером. А если продукт инновационен (как, например, космическая станция), то руководитель должен быть и “идеологом” как технарь, и харизматическим лидером как проектный менеджер. Мы знаем немало людей, сочетавших в себе качества гениальных инженеров и гениальных менеджеров: Сергей Павлович Королев (советская космическая программа), Акио Морита (корпорация Sony) и др.

Наконец, третий тип проекта - проект внедрения изменений или преобразования организации. Здесь, на мой взгляд, руководитель проекта должен быть прежде всего хорошим проектным менеджером, а уже потом - все остальное.

Однако подходы и законы управления проектами будут “работать” во всех случаях.

Григорий Ципес (ведущий консультант IBS, один из участников деятельности ФОСТАС, член правления СОВНЕТ): Учитывая все эти особенности и различия проектов, поставим вопрос: каким должен быть стандарт управления проектами на уровне компании? Те стандарты, которые мы предлагаем нашим клиентам, мало чем напоминают PMBoK или ISO 10006. Ведь под стандартами в России традиционно понимают нечто более или менее напоминающее армейский устав - кто, что и в какой последовательности должен делать. И такой продукт очень востребован.

PMBoK к подобного рода стандартам отнести никак нельзя. Он выглядит и воспринимается скорее как методология. Мы называем его “рамочным стандартом” в отличие от стандарта “операционного”. Может быть, пора задуматься об обобщении этого опыта и о создании PMBoK операционного уровня?

Вильям Дункан: Высшие руководители компании часто сами вносят путаницу. С одной стороны, они хотят дать своим менеджерам максимум свободы для работы с клиентами. Но тут же говорят, что хотят разработать стандарты на все случаи жизни, чтобы они были максимально эффективными. Однажды мы записали в стандарте для одного из наших клиентов: “Управление проектами всегда соответствует политикам и процедурам компании, кроме тех случаев, когда это будет приносить ей вред”. Может быть, это звучит смешно, но тем не менее имеет смысл. Менеджер нарушает правила не по своей прихоти, а тогда, когда видит, что это необходимо в сложившихся обстоятельствах и правила мешают достижению результата.

Можно выделить три типа стандартов: предписывающий (prescriptive) регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата; нормативный (normative) указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении; описательный (descriptive) представляет собой перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться.

Обратимся к аналогии из медицины. Если у вас насморк, кашель, болит горло, то скорее всего вы простудились (описание). При простуде обычно нужно принимать такие-то лекарства и неделю сидеть дома (нормативы). Предписывающий стандарт для этого случая должен быть выпущен компетентным медицинским учреждением и содержать перечень симптомов, название нужных лекарств и дозировки, описание порядка и объема процедур и т. д.

А вот что произошло с PMBoK. Когда мы создавали его, то надеялись, что глоссарий будет носить предписывающий характер. То есть если два разных человека употребляют термин “управленческий резерв”, оба они понимают его одинаково. Главы 1-2 должны были носить характер описаний, а именно описывать процессы, которые необходимо реализовывать при управлении проектами. Главы же 3-12 должны были стать нормативными.

Теперь о том, как PMBoK, на мой взгляд, на самом деле используется. Глоссарий игнорируется. Главы 1-2 просто не читаются. Глава 3 не понимается. А главы 4-12 используются в качестве предписаний.

Люди инженерного склада склонны воспринимать стандарт как нечто предписывающее. Поэтому, если вы хотите дать им описательный стандарт, сохраняющий значительную степень свободы, лучше назовите его как-нибудь иначе - руководство или общие принципы.

Я считаю, что нужно переходить от “рамочных” к созданию стандартов специфических - руководство по проектному офису, руководство по составлению расписания. Если есть проблемы в таком развитии сверху вниз, то нужно начинать снизу, и в конце концов будет построена единая система стандартов.

Об истории развития PMBoK PMI и о других стандартах

Вильям Дункан: Когда в 1987 г. началась разработка стандарта PMI, предполагалось, что это будет дерево стандартов, но в действительности связей между отдельными составными частями не просматривалось. Тогда я вызвался провести работу по упорядочиванию и связыванию этих частей.

Спустя три года, в 1990-м, мы собрались в одной из гостиниц в Огайо с целью категоризировать различные знания о проектах. И о какой бы области проектного управления мы ни говорили, все сводилось к входам, выходам, методам и процедурам. Я понял, как все это можно представить в виде серии взаимосвязанных процессов, и за восемь часов организовал весь материал в этой логике. Конечно, были и пробелы, которые заполнялись позднее, но 90% PMBoK сложилось за эти восемь часов.

В 1994 г. я связался с комитетом ISO и договорился о взаимном учете разработанных материалов. Но когда появился стандарт ISO 10006, в нем не оказалось ссылки на PMBoK. Причина - документы ISO могут ссылаться только на документы ISO. Впрочем, так как люди, делавшие этот стандарт, не являлись специалистами в области управления проектами, он получился настолько нелепым, что я рад отсутствию такой ссылки. Я считаю ISO 10006 очень опасным стандартом, поскольку можно сделать работу, полностью ему соответствующую, но ужасную с точки зрения управления проектами.

Евгений Зиндер: Эта история подтверждает: стандарт в одних условиях может быть перспективным, а в других - тормозящим, закрепляющим устаревшие нормы. Важно сказать об этом в связи с известным посланием ИСО, МЭК и МСЭ и проводимой в России реформой стандартизации. Приведу название послания: “Единый стандарт, одно испытание, признаваемые повсюду”. Понятно, что интеграционные процессы в Европе, глобализация делают этот лозунг оправданным. Но все же перебор в “единстве” есть, уже встречалась трактовка слов “единый стандарт” как “единственный стандарт”.

В середине 2003 г. вводится в действие Федеральный закон “О техническом регулировании”, но не все рационально в законопроекте. Так, разработку новых стандартов предлагается вести на базе именно международных стандартов - за исключением случаев их полной неприменимости, например из-за “климатических или географических особенностей”. В сочетании со склонностью многих к трактовке стандартов как армейских уставов такая ситуация опасна. Учтем длительность подготовки стандартов в ИСО и тот факт, что многие из них готовятся на основе стандартов некоммерческих профессиональных объединений, которые развиваются самостоятельно. В результате не исключено, что к моменту ввода в действие стандарта ИСО он вполне может играть тормозящую роль. А если стандарт ИСО окажется еще и неудачным по сути? Учтем также, что наши зарубежные конкуренты существенно менее стеснены в действиях. Они вполне могут опираться на модель процессов PMI PMBoK, а не ISO 10006 или сертифицировать свою систему работы не по ИСО 9000, а по CMM. Так что и нам нельзя терять темпа и свободы действий. Особенно это важно в связи с планируемым вхождением России в ВТО.

* * *

Читатели, заинтересовавшиеся мнением наших сегодняшних собеседников, смогут встретиться с ними в апреле на 3-й Всероссийской практической конференции “Стандарты в проектах современных ИС”, а в июне - на 17-м Международном конгрессе по управлению проектами в Москве.