Василий Васин: “Мы намерены работать по-крупному”
Группа компаний R-Style (www.group.r-style.ru) в представлении не нуждается. За двенадцать лет своего существования она прошла путь от небольшого СП до крупнейшего отечественного ИТ-холдинга, занимающего лидирующие позиции в таких направлениях бизнеса, как широкопрофильная дистрибуция, системная интеграция, производство компьютерной техники, разработка и внедрение ПО для автоматизации банков и предприятий, розничная торговля и техническое обслуживание компьютерной и офисной техники (см. PC Week/RE, № 11/2003, с. 1). Недавно корпорация претерпела существенную структурную реорганизацию, призванную повысить эффективность взаимодействия отдельных предприятий и увеличить конкурентоспособность холдинга в целом. О причинах реструктуризации, сути произошедших изменений и перспективах развития R-Style заместитель главного редактора PC Week/RE Алексей Максимов беседует с президентом холдинга Василием Васиным.
Василий Васин
PC Week: Расскажите, пожалуйста, какие этапы структурных изменений прошла группа R-Style вплоть до последней реорганизации.
Василий Васин: Как известно, наша фирма была образована в 1991 г. В следующем году мы уже начали открывать филиалы, в 1993-м создали софтверный отдел, а в течение 1993-1994 гг. заключили сразу несколько дистрибьюторских контрактов с крупными западными компаниями, в частности с Hewlett-Packard. К середине 1990-х у нас под одной крышей, а лучше сказать - в едином финансовом пространстве, работала дистрибуция, формировался проектный бизнес, писался софт, собирались компьютеры, велись розничные продажи и т. п. В результате сложилась громоздкая структура со сложным управлением, в которой стало трудно понимать эффективность отдельных подразделений. Поэтому было принято решение преобразовать каждое подразделение в отдельное юридическое лицо, четко позиционируемое на свой сектор рынка. Таким образом в 1995 г. образовалась группа компаний с распределенной структурой, в которую потом неоднократно вносились изменения. Так, в 1997-1998-м мы начали активно развивать розничную сеть - покупали и открывали новые магазины. Тогда же приобрели фирмы NMG и “Кирилл и Мефодий”, что позволило развивать направления мультимедиа и контента. В 2001 г. все, что связано с электронной коммерцией, контентом и Интернет-сервисами, было выделено в новый самостоятельный холдинг E-Style во главе с г-ном Рудниковым. Именно тогда и сформировалась просуществовавшая до нынешнего года структура холдинга R-Style. В нее входило пять юридических лиц: RSI (дистрибуция), R-Style Computers (производство ПК, серверов и ноутбуков), R-Style Softlab (разработка программного обеспечения для банков и предприятий), R-Style Service (техническая поддержка компьютерной техники) и головная компания R-Style, на базе которой, собственно, и создавался холдинг. В ее составе действовали три отделения - системной интеграции, управления сетью региональных представительств и сетевых розничных продаж в Москве.
PC Week: Какие очертания приняла структура R-Style к настоящему времени?
В. В.: Год назад мы приняли решение об изменении структуры группы компаний и активно занялись воплощением новых идей. В результате сегодня сложилась линейная структура во главе с президентом, состоящая из семи направлений, работу которых координирует новая управляющая компания R-Style Group. Наибольшие изменения коснулись фирмы R-Style. Теперь она избавлена от необходимости выполнять функции головной организации (они переданы в R-Style Group), управления региональными представительствами и розничной сетью и сможет полностью сосредоточиться на системной интеграции и автоматизации предприятий. Еще четыре компании - хорошо известные на рынке RSI, R-Style Computers, R-Style Softlab и R-Style Service. В один ряд с ними в новой структуре встали новообразованные R-Style Trade - ей передана сеть из восьми московских салонов-магазинов - и R-Style Branches, объединившая десять наших региональных представительств со статусом юридических лиц.
PC Week: Что в старой структуре перестало вас устраивать?
В. В.: Она просто исчерпала ресурсы роста, которые были в нее заложены в середине 1990-х, когда мы наделили менеджмент всех компаний группы всеми необходимыми полномочиями, включая финансовые возможности и право принятия решений. Тогда это позволило им успешно завоевывать свои ниши рынка. Но по прошествии нескольких лет стало заметно, что горизонтальная координация слишком затруднена и некоторые направления бизнеса развиваются не так динамично, как могли бы.
PC Week: Существуют ли внешние факторы, стимулировавшие вас на реструктуризацию холдинга?
В. В.: Среди внешних причин я бы выделил укрепление и прогнозируемость политической и экономической ситуации в России, без которых невозможно переходить от прежде разрозненных бизнес-структур к единым. Сегодня правительство не только старается не допустить серьезной дестабилизации в экономике, но и довольно много инвестирует в развитие ИТ-инфраструктуры госучреждений, что положительно сказывается на нашей отрасли. Российский бизнес, хоть и отстает сейчас от государства по масштабам своих ИТ-инвестиций, тем не менее тоже выделяет немалые средства на свою инфраструктуру. Солидным предприятиям нужны серьезные партнеры в области информационных систем, которые могли бы им предоставить максимальный ИТ-сервис из одних рук. Все эти факторы требуют от нас концентрации ресурсов для работы по-крупному.
PC Week: Что собой представляет управляющая компания R-Style Group?
В. В.: Управляющая компания включает общекорпоративные отделы - централизованную маркетинговую службу, контрольно-ревизионное управление, юридический отдел, отделы управления персоналом, кадров, экономической безопасности и т. д. Если сюда также добавить менеджеров отделения регионального бизнеса R-Style Branches, то получится нынешний штат в 38 человек.
Но если мы собрали в R-Style Group все общие подразделения, которые обеспечивают развитие и поддержку бизнеса холдинга в целом, то это вовсе не означает, что компании холдинга не могут при необходимости иметь собственные маркетинговые, PR- и другие службы. Потому что никто лучше них не знает, как эффективнее решать их локальные задачи. Мы просто сочли необходимым создать на уровне управляющей компании механизм централизованного решения глобальных задач всего холдинга.
PC Week: Каким образом вы будете координировать маркетинговую активность отдельных компаний и холдинга в целом?
В. В.: Каждая единица холдинга имеет свои целевые ниши, средства и методы реализации маркетинга. Задача управляющей компании заключается в том, чтобы, с одной стороны, посмотреть, правильно ли они все делают, в полном ли объеме проводятся акции и достигаются ли нужные результаты. С другой стороны, она должна заботиться о том, чтобы сочетание отдельных маркетинговых программ создавало синергетический эффект. Например, все фирмы вдруг решили потратить свои рекламные бюджеты в январе. Значит, потом в течение 11 месяцев бренд R-Style вообще не будет упоминаться. Это неразумно, и управляющая компания должна их поправить. Да еще скорректировать планы маркетинговых мероприятий, чтобы усилить эффект, скажем, от программы для поддержки розницы с помощью другой программы - допустим, по продвижению новых моделей сборочного производства. К тому же у управляющей компании есть свои маркетинговые средства для того, чтобы рекламировать и правильно позиционировать торговую марку холдинга.
PC Week: Какое направление бизнеса получит максимальный выигрыш в результате создания новой структуры холдинга?
В. В.: Я надеюсь, что налаживание горизонтальных связей и создание механизма объединения ресурсов очень помогут развитию направления системной интеграции, которое я сегодня считаю приоритетным. Более того, оставаясь президентом холдинга, я намерен лично возглавить компанию R-Style, поскольку в проектном бизнесе крайне важно предоставить серьезным российским заказчикам возможность общаться непосредственно с первым лицом ИТ-подрядчика.
PC Week: В течение многих лет вы лично руководили компанией RSI. Означает ли ваше решение стать гендиректором R-Style, что сегодня проектный бизнес становится важнее, чем дистрибьюторский?
В. В.: Не совсем так. Просто ИТ-бизнес не стоит на месте, и если раньше дистрибуция по своим объемам превалировала на рынке, то сейчас наметилась другая тенденция. Клиенты все чаще интересуются не только однородными, но и комплексными услугами, а значит, пришла пора несколько перестроить нашу деятельность.
Будучи одновременно президентом холдинга и генеральным директором RSI, я мог достаточно хорошо изучить отечественный ИТ-рынок и проанализировать наши бизнес-процессы с разных сторон. И увидел, насколько важны в нынешних условиях интеграционные механизмы, которые объединили бы отдельные подразделения в одну команду с единой структурой, способную решать общие задачи и отстаивать общекорпоративные интересы.
PC Week: Можно ли утверждать, что на ИТ-рынке наступило время холдингов, способных предложить действительно комплексные услуги?
В. В.: Наверное, да. По крайней мере неразумно не использовать ресурсы и возможности холдинга, особенно сейчас, когда подтягивается юридическая база и растет спрос на комплексные услуги.
С одной стороны, с окончательным принятием закона о холдингах они смогут выступать на рынке в качестве самостоятельных игроков. Это позволит нам, например, консолидировать и более активно использовать финансовые ресурсы, проще решать внутренние вопросы. С другой стороны, отечественный корпоративный заказчик еще, безусловно, не насытился, но уже приобрел достаточное количество аппаратных средств. Проблема в том, что люди далеко не всегда хорошо понимали, зачем им это оборудование нужно. Но вот пришла пора получить от него отдачу, и поэтому потребовались настоящие ИТ-решения.
PC Week: А как формулируют свои потребности заказчики - на языке информационных технологий или бизнес-решений?
В. В.: Пока преимущественно на языке ИТ; речь об оценке решений с точки зрения их эффективности для бизнеса заходит крайне редко. Качественный перелом здесь произойдет, когда хозяева предприятий перестанут быть президентами и директорами, отойдут от операционного управления и принятия конкретных управленческих решений и займутся, как и положено акционерам, вопросами инвестиций. И надо сказать, что этот процесс в нашей стране уже реально идет.
PC Week: Нетрудно видеть, что ключевой момент реорганизации - повышение статуса региональных представительств. Что это дает с точки зрения перспектив развития бизнеса для всего холдинга?
В. В.: Новая структура призвана решить несколько задач. Одна из важнейших - реализация линейной модели управления, в которой региональные представительства получают возможность эффективно сотрудничать со всеми подразделениями холдинга и реализовывать общекорпоративную стратегию, а не только отрабатывать частные интересы интеграторской компании R-Style, как это было ранее. Мы полагаем, что повышение статуса региональных представительств поможет их бизнесу развиваться вширь, например, в плане развития сети сервис-центров. Кроме того, поднявшись на ступень в системе управления, они получили через управляющую компанию лучший доступ как к “телу” президента, так и к централизованным ресурсам холдинга.
У руководства холдинга также появляются новые возможности. Так, мы можем от лица всех местных отделений предложить нашим вендорам интересные широкомасштабные программы продвижения брендов и технологий сразу во многих регионах. При этом надо понимать, что каждое отделение - это полноценное предприятие, где есть свой директор, бухгалтерия, 30-80 квалифицированных специалистов. Чувствуя за своей спиной поддержку холдинга, они в то же время вполне самостоятельно и активно занимаются развитием местного рынка.
PC Week: Ваши региональные отделения начинали как филиалы интеграторской компании. Насколько они преуспели на этом поприще?
В. В.: Во многих филиалах уровень системной интеграции как по квалификации специалистов, так и по сложности выполняемых проектов сопоставим с московским. Большую часть заказов они добывают сами, когда требуется - подключаются к проектам федерального уровня, контракты на которые мы выигрываем в Москве. В некоторых отделениях есть свои эксклюзивные направления, не развиваемые нами централизованно. Так, в Сибири очень серьезно занимаются геофизикой, сейчас они ставят трем своим клиентам кластерные решения совершенно независимо от московского офиса. В Хабаровске сложились плодотворные отношения с Siemens в области поставок и обслуживания индустриального оборудования. А в Екатеринбурге планируется развитие направления домашних кинотеатров.
Мы, конечно, внимательно изучаем их достижения, обобщаем опыт и информируем о нем все отделения. Представители филиалов собираются как минимум два раза в год - в Москве и где-нибудь на выезде. Получаются очень интересные встречи.
PC Week: Если говорить на языке цифр, насколько может повыситься эффективность вашего бизнеса в результате реструктуризации?
В. В.: Только за счет консолидации ресурсов, отказа от некоторых дублирующих функций я рассчитываю получить прирост оборота и прибыли в нынешнем году примерно на 8-12%. Но счет будет совсем другим, если благодаря новой структуре мы сможем выиграть хотя бы один-два крупных корпоративных проекта.
PC Week: Насколько я понимаю, новая структура холдинга - ваш личный проект. Как долго вы работали над ним, кто вам помогал?
В. В.: Ничего гениального в новой структуре нет, преимущества линейной модели давно описаны в литературе. Было полезно, особенно на первой стадии, пообщаться с представителями других отраслей, посмотреть, с какими проблемами люди сталкивались при практическом построении горизонтальных и вертикальных структур. И, безусловно, мы учли наш собственный богатый опыт первопроходцев, накопленный за те 12 лет, в течение которых мы из маленькой компании - одной из сотен на рынке - выросли в крупнейший российский ИТ-холдинг. Так что сегодня я с удовольствием сам читаю лекции специалистам из других отраслей и встречаю живой интерес с их стороны.
PC Week: Спасибо за беседу.
