MasterCard смотрит в будущее

ИНТЕРВЬЮ

Компания завершает перестройку системы, избегает соисполнительства и начинает пожинать плоды инвестиций в ИТ

Почти две трети дохода фирма MasterCard International получает за счет своих инициатив в области ИТ, что придает ее системам особый вес. Еще большее значение этот аспект приобретает в условиях непрекращающейся конкуренции с главным соперником - Visa International Service Association. Добиться высоких результатов было не так-то легко - потребовалось перестроить всю архитектуру вычислительного центра и сети глобальной проводки платежей, на что ушло восемь лет. В рамках недавно завершенного проекта под названием System Enhancement Strategy (cтратегия совершенствования системы) было полностью обновлено и программное обеспечение MasterCard.

Реализация программы проходила под руководством президента фирмы по глобальным технологиям Джерри Мак-Элхаттона и старшего вице-президента по разработке систем Роберта Рига. Старший редактор eWeek Стэн Гибсон недавно встретился с ними в штаб-квартире MasterCard, которая расположена в г. О’фаллоне (шт. Миссури). В ходе беседы руководители всемирно известной компании подробно рассказали, как им удалось избежать привлечения соисполнителей, развернув вместо этого широкомасштабную подготовку персонала.

Джерри Мак-Элхаттон (слева) и Роберт Риг - ведущие архитекторы перестройки MasterCard

eWeek: Восемь лет назад, когда принималось решение о перестройке системы в рамках System Enhancement Strategy, вы что, чувствовали отставание от конкурентов - Visa и American Express?

Джерри Мак-Элхаттон: Не могу сказать, что мы так уж сильно отставали. Просто нам требовалась уверенность в будущем, нужны были такие функции и возможности, которые бы обеспечили надежную поддержку и MasterCard, и всех членов этого сообщества.

По-моему, наши системы и тогда были вполне конкурентоспособны, но они уже достигли почтенного возраста. К тому же некоторые их модули были не такими гибкими, какими нам хотелось их видеть. Знаете, это как пикап с полусотней тысяч километров на спидометре: он еще ездит, но уже видишь что-то новее, лучше и быстрее. Вот и нам захотелось ускорить, улучшить и удешевить свой бизнес. Сегодня около 65% доходов MasterCard получает благодаря современным технологиям. А такое распределение прибыли буквально заставляет добиваться высочайшего качества всех технических систем.

eWeek: Можете вы оценить окупаемость новой системы в цифрах?

Дж. М.-Э.: Об этом нас спрашивают очень часто, но перевести все в доллары слишком сложно. Мы хотели быть уверены в своих возможностях, в том, что они позволят нам продолжать начатое раньше, но при этом расширят перспективы - сократят время выхода на рынки, проложат новые пути, повысят функциональность.

Кроме того, новая система должна была помочь нашему сообществу эффективно извлекать потенциальную прибыль. И, похоже, мы смогли предложить ряд новых функций, получив к тому же возможность вести дела очень быстро. А это дает нам несомненное конкурентное преимущество.

eWeek: Вы что-нибудь делаете для того, чтобы повысить долю дохода от ИТ, довести ее, скажем, до 75%?

Дж. М.-Э.: Конечно. Кроме базовых услуг по обработке транзакций мы предлагаем своим клиентам и платное обслуживание. Хороший пример - наши риск-продукты, призванные сократить число мошеннических транзакций на торговых сайтах членов нашего сообщества.

Роберт Риг: Можно, например, развернуть нейронную сеть, которая анализирует транзакции, оценивает их рискованность, а затем выдает такую оценку клиентам.

Дж. М.-Э.: Компаниям, которые уже становились жертвами обмана, мы предлагаем услуги Safe и Match. Изучаем мы и такие схемы мошенничества, когда, допустим, некто заказывает два десятка кредитных карточек, активно их использует, а затем покидает страну, не заплатив ни цента. Система же Issuer’s Clearing House System следит за тем, чтобы кредитные карточки не высылались, к примеру, заключенным и на адреса пустующих домов. Такие средства снижения риска и борьбы с мошенничеством мы либо продаем своим клиентам, либо предоставляем в виде услуг.

eWeek: Как у вас используются хранилища данных?

Дж. М.-Э.: Емкость нашего хранилища - около 80 Тб. Онлайновые транзакции сохраняются у нас на протяжении трех лет, в результате чего мы получили практически линейное хранилище информации. Мы предлагаем клиентам солидный комплект продуктов и услуг. Наша информация, скажем, помогает им определять эффективность собственной работы на общем фоне или проводить специализированные маркетинговые кампании. Эти услуги платные, именно они и дают те самые "технологические" 65% дохода.

eWeek: Во что обошлась новая система и как вам удалось справиться с ее развертыванием?

Дж. М.-Э.: В этот проект было вложено 160 млн. долл., причем его реализация шла с постоянным опережением сроков и без превышения бюджета. С управлением крупными проектами мы справляемся отлично, ведь это - часть нашего бизнеса. У нас прекрасные специалисты, полностью уверенные в своих силах.

Одновременно с развертыванием System Enhancement Strategy нам пришлось решать проблему 2000 года и переезжать в новое здание. Кроме того, строился резервный центр на Среднем Западе, который мы только-только закончили. Много внимания требовала также конвергенция с Europay и ее системой EuroCard.

И при этом мы повсюду успевали уложиться в заданные сроки. Роба и его людей отличает железная дисциплина. Мы уже получили самые высокие оценки и сумели справиться с поставленными задачами.

Р. Р.: Проект System Enhancement Strategy дал нам возможность перейти на единую платформу с единым набором инструментов. Точку приложения усилий мы искали особенно тщательно. С выбранным направлением были согласны не все, но правильность решения подтвердила сама жизнь - сегодня по этому пути идут и другие.

Общее задание делилось на удобные в работе фрагменты, поэтому у нас и речи быть не могло о параличе анализа. Постоянная сосредоточенность и согласованные действия всех участников проекта - вот ключевые факторы успеха.

Дж. М.-Э.: Когда реализуется проект стоимостью 160 млн. долл., выложить все деньги сразу невозможно в принципе. Приходится делить программу на небольшие, хорошо управляемые фрагменты. В среднем по отрасли в запланированные сроки реализуется только 30% этапов проекта, у нас же эта цифра оказалась выше 90%.

eWeek: Вы применяли программные средства управления проектами?

Р. Р.: У нас разработана собственная методика, которую мы называем "мастер-проектом". Она подразумевает использование множества разнообразных инструментальных программ - и Microsoft Project, и Niku Workbench, и некоторых своих разработок. В результате менеджеры проекта всегда получали самую подробную информацию о ходе его выполнения.

eWeek: Вы хотите сказать, что вся работа велась на одной платформе?

Р. Р.: Да. Когда принималось окончательное решение об использовании общей платформы, пришлось взвешивать немало разных "за" и "против". Раньше MasterCard использовала те платформы, которые лучше всего подходили для решения конкретных задач. Это было неплохо на уровне проектов, но никак не с точки зрения цены и эффективности. Поэтому мы перешли на единую платформу для всей организации. Заслуга Джерри в том, что выработан общий взгляд на любой проект.

eWeek: А вы вообще обращались к консультантам?

Дж. М.-Э.: Не слишком часто, но зато с нами работала группа из фирмы DiamondCluster International, которая буквально заглядывала нам через плечо. Это очень интересный опыт. Они внесли массу отличных предложений, смогли найти, над чем еще нужно поработать.

eWeek: А как насчет зарубежных соисполнителей?

Р. Р.: У нас есть такой партнер в Индии. В 1999 г. в США резко возрос спрос на программистов, и стало трудно подыскивать опытных специалистов. Поэтому мы заключили контракт с индийской компанией Mascon-MasterCard Global Technology Services, которая предоставила талантливых программистов. Многих в подобных соглашениях в первую очередь интересует цена, нам же были нужны дополнительные ресурсы. А Индии есть чем гордиться: технические специалисты этой страны отлично дополнили высококвалифицированных сотрудников нашей штаб-квартиры. Было налажено эффективное партнерство, задействованы лучшие кадры, и MasterCard сэкономила на этом немало денег.

eWeek: А здесь, в США, вы используете иностранных специалистов?

Р. Р.: Да, но не для соисполнительства. Мы включили индийцев в единую команду со своими специалистами. Не менее 40% сотрудников индийской компании постоянно находилось в Сент-Луисе.

eWeek: Почему вы решили держаться подальше от соисполнительства?

Дж. М.-Э.: Когда-то мы поручали соисполнителям часть обработки дебетовых операций, но потом стали заниматься этим сами. В результате затраты снизились на 350%, повысилось качество работы и сократилось время выхода на рынок. Продукты и услуги MasterCard настолько важны для нас, что контроль над ними мы не можем поручить никому другому. Именно это и помогло добиться высокой рентабельности.

В нашем бизнесе нужно постоянно помнить: достав из бумажника карточку MasterCard, человек не должен испытывать никаких проблем. Вот мы и хотим избавить его от любых неожиданностей.

Если при покупке какая-нибудь карточка даст осечку, вы просто засунете ее подальше и достанете другую - конкурента. А кому такое понравится?

Поэтому все наши системы имеют многократное резервирование. Нас не устраивает позиция одного из многих. Мы хотим сами управлять своей судьбой. А технология для нас очень важна, потому что приносит львиную долю дохода.

eWeek: Ваша новая стратегия восстановления работы в чрезвычайных условиях и резервный вычислительный центр стали следствием терактов 11 сентября 2001 г.?

Дж. М.-Э.: Не только. В тот день в основном центре обновлялось программное обеспечение, поэтому две системы - улаживания разногласий и дебетовая - обслуживались резервным центром в г. Лейк-Саксессе (шт. Нью-Йорк). Я как раз возвращался из Нью-Йорка в Сент-Луис - это 18 часов на автомобиле.

Когда же все случилось, мы оценили свое здание в Лэйк-Саксессе. Оно явно не годилось под вычислительный центр - было совсем нетрудно подъехать прямо к нему. Начался поиск. Проанализировав пять разных вариантов, мы остановились на одном местечке Среднего Запада, которое я бы не хотел называть. Там и раньше размещался вычислительный центр, да и здание было в отличном состоянии.

eWeek: Новая архитектура удовлетворяет вас сейчас? И хотя бы на ближайшие пять лет?

Дж. М.-Э.: Мы только что завершили цикл, который продолжался 20 лет. Гибкость нашей системы намного возросла - я имею в виду и базу данных, и коды, и масштабируемость, и переносимость. Мы серьезно обновляем ПО дважды в год, что обеспечивает нам самые высокие возможности. Повторюсь: мы добились предельной гибкости.

Мне кажется, что наша система прослужит очень долго, а если потребуется что-то новое, мы всегда сможем доработать ее.