Непопулярный взгляд на проблему
Обсуждая тему ERP, принято говорить о технологическом совершенстве предлагаемых программных решений. Пора нарушить эту традицию и возложить венок на алтарь HR-несовершенства, призванного таким ИТ-совершенством наслаждаться. Находясь в водовороте событий в качестве игрока, нелегко наблюдать за происходящим со стороны судейской вышки. Рискую навлечь на себя гнев "по обе стороны баррикад", но выскажу давно наболевшее: все участники рынка, включая субъектов, выдающих себя за экспертов, украшают картину ИТ-мира своими иллюзиями. "Мы предлагаем необходимое вам ERP-решение на основе лучшей мировой практики" - прекрасная и до сих пор работающая на полную мощь легенда вендоров. У руководителей предприятий своя сказка - они до сих пор полагают, что, купив систему (особенно дорогую, "брендовую"), они почти автоматически решат свои внутренние управленческие проблемы. Гипнотическое воздействие бренда настолько сильно, что толкает приобретать ERP или какие-либо еще системы только на том основании, что так делают другие. При этом на десятки широко разрекламированных продаж приходится один-два проекта, завершившихся позитивным результатом. В чем причина такого парадокса? Виноваты ли в этом поставщики ERP-решений?
Бархатная ИТ-революция
Попробую внести посильную лепту в создание новых иллюзий в нашем сообществе - более адекватных времени и деловой практике.
Ретроспектива прошедшего десятилетия вкратце. Все случилось так быстро, что мало кто заметил: произошла "бархатная" ИТ-революция. От соревнования систем и продуктов прошлого века мы (заказчики-предприятия, исполнители-консультанты) ворвались в эпоху конкурентных битв между командами (личностями) и (или) за них. Количество серьезных поставщиков ERP-систем, делящих российский рынок, радикально сокращается и составляет сейчас менее 10, из них имеется 3-4 очевидных лидера, доминирование которых в ближайшие годы будет только усиливаться. Разнообразие уходит, партнеры вендоров по внедрению конкурируют между собой, предлагая примерно одно и то же. При этом проблемы остаются теми же, что и 10 лет назад, - мало успехов, много PR, слабеет надежда увидеть обещанные ИТ-чудеса ("Отраслевое решение за 90 дней", "Готовая система под ваши потребности" и т. д.).
Причина коллизии проста: технологии развиваются гораздо быстрее, чем управленческие возможности людей, пытающихся эти технологии применять.
Развертывание ERP-системы - задача управленческая, а не техническая
В основе большинства несбывшихся ожиданий лежит глубочайшее непонимание управленческой природы ERP-внедрения (как задачи реформирования системы управления предприятием). До сих пор многие трактуют ERP-систему как ИТ-систему, обслуживающую бизнес. А со "служанками" нечего и церемониться! Вроде все произносят правильные слова, а на деле - отношение к внедрению определяется тем, кому поручают "позаниматься" этим вопросом.
Типична ситуация, когда ERP-система работает исключительно как хранилище учетных данных. "Мы теперь все вводим в одно место", - гордо сообщают бухгалтеры. "У нас теперь все лежит на одном сервере баз данных", - вторят им ИТ-специалисты. Вообще-то неплохо и это, но одно обстоятельство мешает бурно радоваться: на дворе конец 2003 г., а не начало 1993-го. На этом фоне слова про управленческие контуры MRPMRPII, управление по целям, прогнозное моделирование звучат как неприличные фантазии, ошибочно завезенные в Россию.
К сожалению, приобретение ERP-системы "на вырост", что распространено сейчас для быстрорастущего российского среднего рынка, не приводит автоматически к новому качеству управления, совершенствованием которого надо заниматься как самостоятельной менеджерской и кадровой задачей: до, во время и после внедрения ERP-системы.
Предприятие готово к ERP: как повысить шансы на успех?
Случай полной неготовности предприятия к внедрению ERP-системы мы рассматривать не будем: пусть такие проекты останутся на совести тех, кто на них соглашается. Имеющие серьезную репутацию и экспертный опыт консультанты по внедрению ERP-решений обычно проводят диагностическое обследование, чтобы на начальной фазе определить возможности достижения заказчиком поставленных целей.
Возьмем случай, когда в первом приближении организация готова к подобным проектным работам: не только по бюджету, но и по управленческому уровню предприятие переросло учетные задачи, обладает необходимыми ресурсами и хорошо понимает свои потребности и ожидания от ERP-решения. В этом случае успех возможен, но зависит от множества факторов, среди которых особо стоит выделить два: кадровый менеджмент и качество проектного управления.
Что наиболее критично для любого внедренческого проекта? Кадры, кадры и еще раз кадры.
На этапе диагностики предприятия полезно проработать такие вопросы, как кадровый подбор проектной команды, мотивационные схемы для участников проекта, организационное развитие в ходе проекта и после его завершения. Кадры можно приобретать на рынке (по рыночной цене), выращивать самим или с помощью внешних консультантов. Часто специалисты заказчика мотивируются не только (и не столько) премиями за успешно сданный этап внедрения, но также возможностями карьерного роста, повышения своего профессионального рейтинга внутри компании и на рынке. Хороший ход - доверить такой команде тиражирование, развертывание и развитие внедренных ERP-решений в дочерних и иных дружественных структурах предприятия (известны случаи, когда на базе подобной команды создается дочерняя компания, оказывающая аутсорсинговые ИТ-услуги родственным структурам холдинга).
Такой статус и возможность такой деятельности снижают риск ухода команды, которая к концу проекта часто становится полностью ориентированной на проектную работу и не готова возвращаться к процедурно-иерархическим канонам своего прежнего состояния.
При планировании кадровой политики в проекте важно учитывать следующие моменты.
- Мотивация проектной работы - мотивация победителей. Это особенно важно. Персонал, почувствовавший вкус победы, не сдает свои позиции.
- "Проектные люди" отличаются от "процедурных" людей. Отличительная особенность процедур - их повторяемость (как на конвейере), они существуют вне времени - в отличие от проекта, имеющего начало и конец. Когда что-то завершилось, наступает внутреннее опустошение. Нельзя допустить "ломку" персонала, закончившего проект.
- Часто встречается заблуждение, что после внедрения все проблемы позади. Это не так. ERP-проект - это не однократный подвиг, а образ жизни, стиль управления, инструмент регулярного менеджмента. Поэтому "жизнь после жизни" надо планировать заранее: и этапы развития послепроектных работ, и оптимизацию поддержки системы, и изменения в деловых процессах с учетом изменений в организации, и развитие кадровой инфраструктуры. Не стоит также забывать, что есть конечные пользователи системы, которые последними узнают о постигшем их "новом ERP-счастье". Лучше позаботиться о них заранее, тогда передача системы в продуктивную эксплуатацию не будет напоминать "взрыв на макаронной фабрике".
Касаясь качества проектного управления, трудно высказать что-то оригинальное. Обо всем написано много раз: необходима административная вертикаль заказчика (спонсора), адекватный целям устав и поддерживающие процедуры проекта, сильные проектные команды, умение выделять главное в проводимых работах, понимание различий между методологией и жизнью, умение их творчески преодолевать - все это элементы менеджмента и работы с людьми.
Выводы
Главные приобретения предприятия от внедрения ERP-системы - квалифицированные кадры, технологии корпоративного управления, стандарты качества менеджмента.
А технологичный информационный инструмент служит для поддержки профессионального менеджмента. Не наоборот. Именно поэтому преимущества от внедрения ERP-систем получают не все предприятия, а только те из них, которые обучаются этим инструментом пользоваться для сбора, обработки и анализа информации при принятии управленческих решений. При этом ментальная культура персонала и его мотивационная модель способны как усилить управленческие преимущества ERP-решения, так и полностью их перечеркнуть.
В заключение хотелось бы пожелать всем (и себе, и рынку) совершенствования кадровой работы, тогда у нас появится возможность соответствовать современному уровню развития ИТ.
К автору, заместителю генерального директора компании "АДДИТИ Консалтинг" (Группа компаний "АйТи"), можно обратиться по адресу: Sbruskin@Addity.ru.
