РЕЦЕНЗИИ
Эндрю Гроув. Выживают только параноики. М.: Альпина Паблишер, 2003. - 200 с.
Книгу председателя совета директоров корпорации Intel, презентация которой в Москве прошла осенью прошлого года (см. PC Week/RE, N 34/2003, с. 8), мне было любопытно прочитать как из интереса к этому легендарному человеку, так и потому, что хотелось побольше узнать о его не менее легендарной компании, с которой я знаком года с 1979-го, когда мне попалось на глаза описание процессора Intel 8080. В это время в Минэлектронпроме и Минрадиопроме господствовала архитектура Digital. Воронеж тогда выпустил первые "Электроники-60", которые шли "на ура". Помню, как наш институт получил две такие машины из первой партии. После ЕС ЭВМ с их сложным канальным оборудованием было очень странно, что программа дублирования перфоленты для этой машины укладывалась в пять команд. Тем не менее система команд процессора LSI-11 показалась слишком жесткой для встраиваемых приложений, а схемотехника - достаточно сложной.
Гениальная простота 8080 подкупала, а когда появилась его следующая версия - 8085, то никаких сомнений в выборе элементной базы уже не осталось. Одно из главных достоинств этого процессора - дешевизна и легкость, с какой на нем можно было строить многопроцессорные системы. Кстати, система на 5-7 таких 8-разрядных процессорах со вполне приличной скоростью крутила на экране сложную трехмерную картинку.
Рецензируемая книга предназначена в первую очередь топ-менеджерам независимо от того, в каком бизнесе они работают. Можно сказать, что это книга по пограничному менеджменту, когда кризисная ситуация только наметилась, но еще не образовала слишком глубокую воронку событий, тогда как кризис-менеджмент описывает действия, когда компания уже находится в кризисной ситуации. На мой взгляд, прочитать ее полезно любому руководителю. (Кстати, в медицине известен массово распространенный так называемый "синдром руководителя", выражающийся в нехватке микроэлементов, - если не ошибаюсь, марганца и калия.) В целом труд г-на Гроува относится к работе топ-менеджера в условиях постиндустриальной экономики, где важна быстрая реакция на перемены. Необходимость быть готовым к переменам и адекватной перестройке бизнеса, его адаптации к переменам как раз и иллюстрируются этой книгой. Автор описывает возникновение ситуаций, которые он назвал "стратегическими переломными моментами". Это периоды жизни компании, когда сами ее основы должны быть пересмотрены. Они могут быть вызваны изменениями технологии или законодательства, ростом конкуренции, т. е. всего того, что автор именует "десятикратным перевесом сил".
Небольшая по объему книга состоит из десяти глав.
Эндрю Гроув начинает ее с описания известного события 1994 г. (о нем писала и российская компьютерная пресса), когда из-за ошибки, найденной в появившемся в то время процессоре Pentium, ей пришлось отозвать и заменить все ранее выпущенные чипы, что привело Intel к полумиллиардным убыткам.
Далее вплоть до пятой главы рассматриваются разные аспекты проявления кризисных ситуаций. При этом интересно данное в четвертой главе описание преобразования компьютерной индустрии из вертикальной структуры в горизонтальную, а в пятой главе - рассказ о переходе Intel от массового выпуска микросхем памяти к производству микропроцессоров. Замечу, что в ряде производств есть понятие числа переделов, т. е. сколько раз материал, например металл, подвергается обработке. Чем выше число переделов, тем качественнее и дороже продукция. (Поэтому снижение их числа в нынешней промышленности России указывает на снижение ее доходности.) Нечто похожее происходит и с микросхемами - менее сложные микросхемы, как правило, и менее доходны.
Глава 6 посвящена вопросу, как определить, что постоянные перемены в бизнесе вызовут стратегически переломный момент, т. е. выделить "сигнал" из "шума". Здесь же описывается судьба разработанного Intel в начале 90-х годов RISC-процессора i860. Корпорация не могла вести на рынке одновременно две сильно различающиеся линейки продуктов. Победила менее яркая и менее интересная, но более раскрученная архитектура. В России на 860-м разработчики успели сделать два разных (и, конечно, конкурирующих между собой!) многопроцессорных высокопроизводительных компьютера для физиков. Знаю, что один из них выпускался малой серией. Мне лично i860 очень жаль.
В главе 7 описывается эмоциональная реакция менеджеров на кризис. Вводится понятие стратегического диссонанса.
Глава 8 посвящена прохождению компании через кризисный момент. Автор вводит понятие стратегического действия и обсуждает проблемы выбора правильного момента для начала преобразований. "Преждевременные действия имеют менее тяжкие последствия, чем запоздалые", - пишет он. Думаю, что некоторые черты культуры управления, изложенные в книге, российским топ-менеджерам стоит перенять у американских коллег (хотя бы отвечать на электронную почту в день ее получения). Сам г-н Гроув пишет, что он ежедневно по два часа лично отвечал на э-письма. (Конечно, сейчас громадной угрозой такому общению стал спам, составляющий уже более 50% корпоративной почты. Надеюсь, что антиспамеровское законодательство в России когда-нибудь появится, но считаю, что не дожидаясь его, компьютерное сообщество в лице своих ассоциаций должно выработать общую позицию по отношению к фирмам, прибегающим к этому виду маркетинга, а также к провайдерам, входящим в сговор со спамерами.) Глава 9 посвящена проблеме Интернета. Приводятся бизнес-доводы, которыми руководствовалась Intel, инвестируя развитие данного направления. При этом анализ рыночной ситуации выполнял сам г-н Гроув, проводя в Сети многие часы. Здесь мне как-то не сильно верится автору, время которого расписано по минутам. Впрочем, это похоже на его стиль - сначала самому познакомиться с проблемой. На самом же деле в компании, в которой занято около 30 000 сотрудников, есть достаточно мощные отделы маркетинга, постоянно изучающие рынки, армия бизнес-аналитиков и консультантов. Цена решения о том, куда вкладывать миллиарды, в частном бизнесе очень высока, и в американских акционерных компаниях существует отработанная система "размазывания" ответственности на коллегиальные решения, например, совета директоров с привлечением уважаемых в бизнесе имен и консалтинговых фирм. Не думаю, что в Intel ситуация существенно другая. Вообще все внутренние механизмы управления компанией в книги тщательно затушеваны.
Интересна 10-я глава, в которой г-н Гроув рассматривает переломные моменты в карьере менеджера, вызванные изменениями в окружающей среде. В частности, он упоминает процесс подготовки своего преемника, которого несколько лет целенаправленно совет директоров корпорации продвигал по служебной лестнице. Как и вся книга, эта глава написана крупными сдержанными мазками, обозначающими проблемы, и, возможно, Эндрю Гроув местами явно что-то недоговаривает, предоставляя читателю додумывать самому. Проблема преемника - одна из наиболее тяжелых в российских компаниях: детям часто этот бизнес не интересен, а доверить чужому - опасно.
Эта глава содержит ряд полезных советов менеджерам, к которым стоит прислушаться. "Ваша карьера, - пишет автор, - это исключительно ваш бизнес, а вы - его генеральный директор... Самое важное (и самое сложное) - замечать перемены вокруг вас". Опять же здесь имеет значение хорошее чувство времени, о котором я писал в своей новогодней колонке (см. PC Week/RE, N 48/2003, с. 3).
Отмечу высокое качество перевода книги. Надо сказать, что первое впечатление от этой книги обманчиво: она напоминает притчу из "Великолепной семерки" о ковбое, сидящем на кактусе. К ней трудно приступить, но чем дальше читаешь - тем больше нравится.
