Проблемы внедрения ERP-систем в интерьере DOCFLOW`2004

Проблемы внедрения ERP-систем в интерьере DOCFLOW’2004

ERP

Узнав из приглашения на конференцию DOCFLOW’2004 (см. PC Week/RE N 20/2004, с. 1) о том, что на ней состоится круглый стол на тему "Внедрение ERP в российских компаниях", я подумал: "Очень хорошо, что организаторы решили возродить традицию проведения подобных публичных обсуждений злободневных тем. Но почему ERP? Ведь мероприятие в первую очередь посвящено вопросам автоматизации документооборота. Наверное, опечатка". Но, как выяснилось, никаких ошибок не было...

Так почему же ERP? Тут видятся три ответа. Во-первых, тема управления лично мне (хотелось бы подчеркнуть!) по целому ряду объективных причин кажется более сложной и многоплановой, и плодотворные дискуссии тут могут быть только по довольно узкоспециализированным вопросам. Во-вторых, чужие темы всегда обсуждать проще. И в-третьих - и самых главных, тема ERP является совсем не посторонней для DOCFLOW!

Действительно, ERP-решения пока почти не представлены на DOCFLOW, хотя вполне вероятно, что будущее развитие этого мероприятия (см. PC Week/ RE, N 20/2004, с. 1) окажется связанным с более широким присутствием ERP-вопросов, так как сегодня создание комплексных систем управления предприятиями все больше требует интеграции систем управления документами и ERP-приложений. Отмечу, что ИТ-специалисты на DOCFLOW проявили очень большой интерес к теме круглого стола: хотя он проходил уже под занавес рабочего дня, на него собралось более ста человек, и почти все они оставались до конца дискуссий, которые пришлось прервать только из-за лимита времени.    

Александр Антипов

Вопросы построения корпоративных информационных систем (КИС), в том числе в их дискуссионной постановке, обсуждаются на страницах PC Week/RE. Поэтому, хотя тема эта, конечно, из разряда "вечных", далее я построю рассказ о прошедшем заседании в виде изложения "сухого остатка" высказанных мнений и некоторых собственных комментариев*1.

_____

*1 Как явное достоинство прошедшего круглого стола нужно отметить, что всем его участникам удалось избежать рассказов о своем бизнесе, продуктах и пр. Разговор шел действительно на концептуальном уровне.

Успешный проект: что это такое? Каковы критерии успеха?

Первый вопрос дискуссии по форме требовал довольно односложного ответа: каков примерный уровень успешных проектов? Но вполне понятно, что отделаться одной фразой участники не могли: сразу развернулась дискуссия, что такое "успешный" и каковы критерии успеха.    

Владимир Кива

Представители заказчиков сразу обратили внимание на различие побудительных мотивов при внедрении ERP-решений, а значит, и критериев "успешности" у собственников и наемных менеджеров. Более того, даже подходы хозяев могут быть совершенно разными в зависимости от их стратегических целей: повышение капитализации (например, для дальнейшей продажи), привлечение внешних инвестиций для расширения бизнеса или увеличения доходности.    

Алекснй Нестеров

Что касается высшего менеджмента предприятия, то тут обычно главной целью является снижение издержек и повышение уровня управляемости. Но у такого важного участника проекта, как начальник ИТ-подразделения, на передний план выходят не вопросы бизнеса, а другие задачи: уложиться в отведенный бюджет (сроки, деньги и другие ресурсы).

С другой стороны баррикады ситуация тоже не очень однозначная, хотя бы потому, что здесь находятся два основных персонажа - поставщик базовой платформы и собственно внедренец (системный интегратор), интересы которых являются совсем не тождественными, а порой даже и противоречивыми. Здесь нужно отметить, что состав участников мероприятия не очень соответствовал его тематике: все три поставщика ("1C", Microsoft, SAP), представители которых сидели за столом, придерживаются модели непрямых продаж своего ПО и не занимаются внедренческими проектами, а системные интеграторы не были приглашены.    

Олег Паленов

Впрочем, интересы внедренцев в целом весьма прозрачны: получить прибыль от проекта, чтобы себестоимость выполненных работ (которая просчитывается достаточно просто) уложилась в полученные от заказчика деньги. При этом конечно же деньги являются важным, но не единственным (а порой и не первоочередным) стимулом для исполнителя. Среди других моментов стоит отметить возможность приобретения нового опыта, формирования заделов на будущие проекты, в том числе по созданию тиражных решений, перспективы продолжения работы с данным клиентом и пр.    

Арам Пахчанян

Что же касается вендоров, то, с одной стороны, любой проект (даже откровенно неудачный) они могут считать успешным: лицензии проданы, деньги получены... Но со стратегической точки зрения они конечно же в большей степени, чем непосредственный исполнитель работ, заинтересованы в удовлетворенности заказчика. Именно поэтому все они в явном (консалтинг, аудит, непосредственный контроль) или неявном (сертификация) виде присутствуют в качестве некоторого гаранта реализации проекта.

Хотя все участники дискуссии в первую очередь говорили о сложностях оценки успеха, после настойчивых призывов со стороны ведущего они все же привели некоторые величины - от 50 до 80%*1. При этом все были едины в таком мнении: хотя говорить о наборе универсальных критериев очень сложно, но в каждом конкретном проекте они должны быть выработаны, причем хотя и в ориентировочных, но все же в количественных показателях: уменьшение себестоимости, увеличение оборота, снижение срока исполнения заказа и т. д.

_____

*1 Нужно подчеркнуть, что "продуктивный", с точки зрения поставщика, совсем не обязательно является синонимом слову "успешный" в понимании заказчика и исполнителя (системного интегратора). Тем не менее наличие формализованных критериев в любом случае очень полезно, хотя бы в качестве отправной точки при изучении вопросов эффективности и успешности проектов.

Стоимость, сроки выполнения, возврат инвестиций...

Здесь мне хотелось бы перейти к воспроизведению прямой речи.

Михаил Плисс: "Отвечать на этот вопрос - все равно что говорить о средней температуре по больнице: нормальная, 36,6, - одни в горячке бьются, другие в морге остывают".

Ведущий: "Но как же так! Ведь я задаю именно те вопросы - процент успешных решений, стоимость и сроки проекта, окупаемость, - которые вы, представители заказчика, задаете ИТ-компаниям. Получается, что вы спрашиваете, зная, что ответа на такие вопросы не существует изначально?"

Михаил Плисс: "Правила игры обязывают нас задавать подобные вопросы. Если покупатель в магазине не интересуется стоимостью товара, то он либо не хочет его покупать, либо хочет украсть".

Впрочем, последовавшая за этим дискуссия показала: конкретные и обоснованные ответы на эти вопросы обязательно нужно искать, но не вообще, а имея в виду вполне конкретные проекты. Владимир Кива сообщил, что внедрение информационной системы в торговом доме "Перекресток" заняло около одного года. Александр Антипов (SAP) предложил брать за основу срок в полтора года, а Олег Паленов (MBS) привел такие ориентиры: для предприятий с оборотом до 50 млн. долл. - до трех месяцев стоимостью в 30-60 тыс. долл. (решения Navision), при обороте свыше 100 млн. - соответственно 6-9 месяцев и 70-200 тыс. долл. (Axapta).    

Михаил Плисс

Представители западных ИТ-поставщиков посетовали, что в России предприятия меньше выделяют средств для ИТ (2-3% от оборота), нежели зарубежные организации (10 -18%). Однако сотрудник "Перекрестка" возразил, что, по его мнению, современные отечественные торговые предприятия в целом не уступают по ИТ-оснащению западным. При этом ни одна западная фирма розничной торговли никогда не сможет тратить хотя бы 5% своего оборота на вспомогательные технологии*1. Что касается сроков окупаемости проектов, то тут было высказано единое мнение, что такие оценки крайне необходимы, но это в первую очередь задача заказчиков, а не внедренцев, а главное, в российских условиях говорить о каких-то общепринятых методиках, к сожалению, пока не приходится. На Западе рекомендации по оценкам сроков возврата инвестиций имеются, и они широко применяются, по крайней мере в качестве базы составления подобных документов для конкретных проектов. Это определяется высоким уровнем стандартизации и структуризации отдельных видов бизнеса, чего пока еще нет у нас.

_____

*1 В своих классификациях заказчиков (и соответственно в списках рекомендуемых им решений) ИТ-фирмы часто используют показатель оборота компаний-заказчиков. Но очевидно, что применение только такой характеристики является явно недостаточным для оценки сложности системы управления на предприятии. Обоснованно ее применение только в рамках отдельных вертикальных сегментов рынка (торговля, производство, страховой бизнес, банковский сектор и пр.). Например, государственные структуры тоже используют учетные системы, но они при этом чаще всего вообще не оперируют понятиями "оборот", а тем более "прибыль".

Кстати, в ходе круглого стола подчеркивалось, что реальное снижение сроков и стоимости ИТ-проектов может достигаться за счет применения тиражных вертикальных решений. Но их появление может быть обусловлено не столько желанием ИТ-поставщиков, сколько готовностью предприятий к их использованию.

Возможности оценки окупаемости ИТ-проектов непосредственно связаны с переходом отделов автоматизации предприятий на принципы работы в соответствии с методологией ITIL (IT Infrastructure Library), что позволяет более четко отслеживать влияние тех или иных технологических решений на общий бизнес компаний. Но реальное применение ITIL во многом зависит от уровня подготовленности предприятия заказчика в целом, хотя роль самих ИТ-подразделений также очень велика.    

Игорь Скородумов

При обсуждении вопросов окупаемости представитель SAP высказал мысль о восприятии формирования информационной системы предприятия как некоторого непрерывного, бесконечного процесса в жизни организации. На что с другой стороны баррикады последовало возражение: "Если я заикнусь руководству о бессрочности проекта, то меня уволят в тот же день". Конечно же тут можно говорить о вполне понятных различиях в подходах продавца и покупателя, но в целом никакого противоречия в этих высказываниях нет: ИТ-модернизация предприятия идет постоянно, вместе с развитием его основного бизнеса, но она состоит из вполне конкретных проектов, имеющих определенные сроки и бюджеты.

Выбор решения, поставщика, исполнителя

Довольно долгое обсуждение этого вопроса вылилось в весьма очевидные выводы: нужно учитывать возможности масштабируемости выбираемых решений (как по производительности, так и по функционалу), надежность поставщика базового продукта, опыт системного интегратора. Однако по поводу выбора исполнителя Михаил Плисс сделал одно очень важное замечание.

Он отметил, что сейчас наблюдается ситуация, когда ИТ-специалисты переходят из компании в компанию целыми командами (например, группа исполнителей проекта после его завершения создает собственную фирму или переходит на работу к заказчику). Поэтому знакомясь с ИТ-компанией, нужно интересоваться не только списком реализованных проектов, но и судьбой выполнявших их сотрудников.

Что же такое ERP-системы?

По ходу круглого стола как-то само собой получилось, что вопросы внедрения ИТ-решений рассматривались на примере сегмента средних предприятий: это определялось составом его участников*1 и в целом явно соответствовало интересам слушателей. Но вот на какой момент хотелось бы обратить внимание: собственно специфика темы ERP в этом обсуждении почти никак не проявлялась. С таким же успехом все основные положения дискуссии можно применить, например, к проблемам того же документооборота.

_____

*1 Именно на уровне средних предприятий пересекается деятельность SAP, Microsoft и "1C", хотя их исходные позиции при выходе на этот рынок радикально различаются.

В то же время имело смысл воспользоваться уникальным составом представителей вендоров и узнать их мнение о реальном спросе на ERP-решения со стороны клиентов. Однако этот вопрос автоматически повлек диспут на другую тему: а что же такое ERP-системы и где та грань, которая отделяет их от не-ERP-решений?

Краткий итог обсуждения таков. ERP - это некая идеальная модель с достаточно четкими определениями (Gartner Group), которые тем не менее динамически меняются по мере развития бизнес-требований заказчиков, с одной стороны, и ИТ - с другой. В плане реализации этой модели следует выделять базовые программные решения и платформы, в той или иной степени позволяющие реализовать ERP-идеи на практике (тогда-то и можно говорить, что данное ПО относится к классу ERP). Другой аспект вопроса - конкретная реализация информационной системы предприятия, функциональность которой в первую очередь определяется потребностями заказчика и может быть весьма далека от идеальной модели. Учитывая эти исходные посылы, за круглым столом было высказано мнение, что применительно к ИС предприятий можно говорить лишь о степени их соответствия ERP-модели и технологической готовности к развитию в направлении к "идеальной ERP".

К сожалению, лимит времени мероприятия не позволил обсудить другой интересный вопрос: каков же реальный уровень востребованности различного функционала ERP со стороны российских предприятий? Остается надеяться, что эти проблемы еще будут обсуждаться на следующих ИТ-мероприятиях.