Автоматизация "клиентооборота"

Три года назад на форуме, посвященном автоматизированным системам управления (www.erpforum.ru), один из участников процитировал данные британской компании PA Consulting Group о ситуации с CRM-системами (Customer Relationship Management), после чего воскликнул: "Интересно, мы когда-нибудь доживем до появления в нашей стране CRM?!". Будем надеяться, что автор вопроса жив и здравствует и, стало быть, дождался воплощения своего желания. CRM в России есть. Более того, услуги по разработке и внедрению этих систем предоставляет огромное количество компаний, начиная с таких колоссов отечественного ИТ-консалтинга, занимающих верхние строчки в рейтинге ИРА "ЮНИПРАВЭКС" (koi.cfin.ru/consulting/rating_ uni/consulting_2002.shtml), как "Галактика", "ОПТИМА", "АйТи", "ИКТ-КОНСАЛТ" и IBS, и заканчивая сугубо софтверными корпорациями, например "1С" со своим проектом "1С:Рарус", естественно, прекрасно совместимым с культовым продуктом фирмы "1С:Предприятие". Пожалуй, по количеству предложений на российском рынке CRM-системы уже перегнали ERP-приложения (см., в частности, www.crmonline.ru/ruscrm1.htm).

Спрос также маленьким не назовешь. Чуть ли не каждую неделю появляются пресс-релизы о внедрении какой-нибудь системы на очередном предприятии. Информационный ажиотаж вкупе с рекламой системных интеграторов практически полностью, возможно невольно, закрыл от общественности отрицательные (в плане сальдо) последствия внедрения, которые, к сожалению, довольно часто имеют место.

В этой статье я не собираюсь призывать российских бизнесменов отказаться от идеи внедрения CRM-систем. Просто хотелось бы без лишних восторгов рассмотреть целесообразность немалых расходов, сопутствующих интеграции. Конечно, оценка экономической эффективности для каждой CRM-системы давно подсчитана*1 (впрочем, методы подсчета - это отдельный вопрос, который будет затронут далее) и неоднократно опубликована. Иначе и быть не может, поскольку вопрос потенциального потребителя: "А зачем нам это нужно?" - в отношении разнообразных систем управления своей актуальности не теряет. По данным "Коминфо Консалтинг", среднерыночные показатели эффекта от внедрения CRM следующие:

_____

*1 См., например, www.ibusiness.ru/projekt/crm/ 19079, www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/12.shtml.

- снижение административных издержек на 10-20%;

- увеличение объема продаж на 10-30% в год на одного агента (более качественное обслуживание, ускорение процессов, контроль над всеми этапами сделки, возможность оперативно реагировать на сбои);

- увеличение объема заключенных сделок на 5-15%;

- увеличение степени удовлетворенности клиентов на 3-10%.

Можно, впрочем, встретить отдельные показатели, превышающие стопроцентный рубеж. Честно говоря, непонятно, по какой методологии такие "чудодейственные" цифры рассчитываются и насколько они соответствуют истине. Но выбор за заказчиком, ему и определять степень доверия к тому или иному интегратору. Срок окупаемости CRM-систем в среднем составляет около одного года. Но до и после интеграции необходимы еще немалые усилия, чтобы через год вожделенные проценты окупаемости не остались только в рекламном проспекте или на сайте, но и выразились в гораздо более ощутимых дензнаках. Да и не следует забывать, что дело происходит в России...

Туманная эффективность

Само понятие автоматизированной системы по работе с клиентами (один из вариантов русского перевода расшифровки аббревиатуры) достаточно многогранно. При его упоминании у одних возникают ассоциации с программой, позволяющей "запоминать" каждого клиента (заказчика, потребителя) и при его последующем обращении оказывать ему особое внимание (например, в виде скидок на товар), а также планировать на основе полученной информации кастомер-стратегию компании. Другие смотрят на CRM как на комплекс ИТ-мер, предназначенных для упрощения работы с клиентурой. Наиболее популярный пример - это call-центры, которыми сейчас обзавелись практически все мало-мальски солидные конторы. Третьи подразумевают в составе CRM-системы и первое, и второе. Наиболее популярной является традиционная классификация блоков системы по трем уровням: аналитический, оперативный и коллаборативный. Однако это не единственный вариант.

Как видите, под маркой CRM собраны самые разнообразные по охвату бизнес-деятельности системы. С пользой от систем, позволяющих оптимизировать организацию труда клиентского отдела (оперативный уровень), все более или менее ясно: до их внедрения сотню клиентов обслуживало пять менеджеров, после - хватает одного, следовательно, четырех можно уволить. Безусловно, я несколько утрирую, однако эффективность очевидна и легко поддается количественной оценке. В случае с системами или блоками системы, предназначенными для выстраивания соответствующей стратегии (аналитический уровень), все не так просто. Как, впрочем, непросто разобраться в прибыльности от внедрения любой аналитической информационной системы. Теоретически успехом в этом случае может быть повышение лояльности клиента. Думаю, не стоит доказывать, что лояльность - категория весьма эфемерная и пересчету в долларовый эквивалент не поддается. Обычно в такой ситуации рассчитывают темпы роста "вторичных продаж", снижение потерь в результате отказа в обслуживании "неблагонадежным" клиентам и, наконец, эффект от ликвидации расточительного "человеческого фактора", который может принимать самые разнообразные формы: от "забыл позвонить" до "перепутал номер заказа".

Недостаток вышеприведенного расчета заключается в том, что положительные численные результаты внедрения CRM на одном предприятии вовсе не означают, что подобное ожидает нынешнего заказчика. Цифры могут кардинально различаться по отраслям, а также в зависимости от географического положения предприятия: в разных регионах России эффективность может различаться весьма существенно. Я уже не говорю об откровенной рекламности и практической недостижимости результатов, полученных при анализе зарубежных предприятий. Есть и ряд других факторов. Например, если у вас сотрудники, работающие с клиентами, - "просто золото" (в профессиональном отношении), а у конкурента - так себе, то после внедрения одной и той же CRM-системы отношение экономических показателей "до" и "после" у него будет намного существеннее, чем у вас. А заплатите вы одинаково.

Нелегкое это дело...

Помимо вышеприведенных трудностей в оценке эффективности можно отметить и достаточно проблематичный процесс оценки рисков внедрения CRM-систем. Они бывают проектные, связанные с изменением конъюнктуры рынка и моральным устареванием выбранной системы, технические, организационные, которые зависят от способностей и желания персонала работать с системой, а также эксплуатационные и операционные, относящиеся непосредственно к функционированию CRM-системы. Последние связаны с частичной или полной неработоспособностью системы и являются следствием технических рисков, которые, в свою очередь, оцениваются по степени их влияния на угрозу возникновения операционных рисков, поскольку функциональные риски поддаются непосредственному подсчету.

Миф о том, что внедрять CRM-системы легче, чем их ERP-собратьев, уже не раз был опровергнут в печати, однако кажущаяся простота оказывает свое действие. Да, действительно, системы для работы с клиентами в технологическом плане интегрируются гораздо проще, но требуют и более мощной консалтинговой поддержки. Рабочим "материалом" в данном случае выступают уже не ресурсы предприятия, а клиенты, заказчики, проще говоря, люди, и малейшая ошибка в настройке (например, продаж) может вызвать серьезные последствия. Так что, коль скоро вы разорились на внедрение CRM, то имеет смысл не экономить на консалтинговых услугах, если только все это не поставляется в комплексе.

Понятно, что внедрению CRM-системы должна предшествовать подготовка структуры предприятия. Подразумевается, что уже имеется сформированная клиентская база данных, которая в дальнейшем составит ядро CRM, налаженная система сбора информации для этой БД, а также опыт анализа полученных данных. Более того, многие системы, особенно западные, ориентированы на уже достаточно развитое в ИТ-отношении предприятие, для которого интеграция - лишь еще один необходимый для работы шаг. Однако во многих случаях руководство российских предприятий склонно "перескакивать" через несколько этапов. Этому есть свои причины. Конкуренты не будут ждать, пока предприятие пройдет полный технологический путь. Новые клиенты не будут ждать, пока предприятие станет готово обслуживать их возрастающее количество. Да и прежние клиенты могут отказаться от услуг предприятия в пользу другого, с более удачной клиенториентированной концепцией. Внедрение системы на технологически или, что гораздо хуже, морально неготовом к этому предприятии может закончиться весьма плачевно, несмотря на впечатляющие показатели ее эффективности. Опять же в сложившейся ситуации, когда отступать нельзя, а путь вперед полон неприятных неожиданностей, можно лишь порекомендовать обратиться к услугам консалтинговых компаний. Тем более что за последние годы бума CRM-систем они изрядно поднаторели в решении подобных задач.

Однако может сложиться ситуация, в которой не помогут никакие CRM-консультанты. Речь идет о неприятии системы персоналом предприятия, которое может быть вызвано боязнью сокращения или нежеланием переучиваться. Эта проблема, кстати, относится к организационным рискам внедрения. Конфликт может принять сколь угодно большие размеры в зависимости от отношений, сложившихся между топ-менеджерами и остальными служащими. Именно в эти моменты российские руководители начинают осознавать, что создание корпоративного патриотизма (духа, привязанности - не важно название, главное - суть) - это не пустой звук и модная иностранная "побрякушка", а, пожалуй, один из обязательных этапов развития предприятия, причем предшествующий внедрению не обязательно CRM - любых информационных систем, направленных на упрощение и оптимизацию работы. Высокая лояльность клиентов - крайне привлекательная цель, однако она с трудом достижима, если руководству не удалось прежде обеспечить лояльность сотрудников.

"Мораль сей басни такова": прежде чем улучшить свою работу с клиентами с использованием ИТ, не мешало бы критическим взглядом (своим, при наличии достаточной объективности и опыта, или независимым) осмотреть организационную и технологическую структуру предприятия и задуматься над тем, что еще нужно доделать для того, чтобы результатом внедрения стал выход на качественно новый уровень обслуживания, а не пополнение рядов неудачников.