Разобрался с сервисами - приступай к ERP-внедрению

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИТ

От редакции Представленная ниже статья продолжает наши совместные осенние рассуждения о повышении эффективности процесса внедрения ERP-систем (см. также PC Week/RE/2004, N 32, с. 34; N 33, с. 34; N 34, с. 54) и выражает точку зрения консультантов компании "БДО Юникон Консалтинг" (www.bdo.ru) по поводу влияния зрелости организации и правильно выстроенных отношений между бизнесом и ИТ-службами на процесс развертывания ERP-систем, снижение рисков в ERP-проектах.

Первые официальные исследования оценки зрелости предприятий были проведены Институтом исследований в области разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute, SEI, Питтсбург, США). Целью создания SEI была организация исследований с целью оптимизации процессов разработки нового ПО. Появление в начале 80-х годов персональных компьютеров повысило требования к используемым программам, что и послужило причиной для начала подобных исследований.

Основной проблемой при написании ПО является изменчивость внешней среды - окружения, для которого создается данный программный продукт. Довольно часто организация просто не в состоянии адаптировать новую систему ввиду того, что процессы внутри организации непредсказуемо изменяются за время разработки.

Подобная непредсказуемость организации была формализована при помощи модели зрелости процесса производства ПО (МЗПППО), англоязычный эквивалент - Capacity Maturity Model (СММ)*1. В соответствии с МЗПППО выделяют пять уровней зрелости:

_____

*1 Persse J. R. "Implementing the Capability Maturity Model". Wiley Computer Publishing, 2001.

1) начальный уровень (initial) - процессы организации носят стохастический характер;

2) повторяемый (repeatable) - процессы организации начинают развиваться циклично;

3) формализованный (defined) - структура организации оптимизируется для управления процессами;

4) управляемый (managed) - устанавливаются качественные и количественные метрики, позволяющие контролировать процесс разработки ПО;

5) оптимизируемый (optimizing) - все ключевые процессы организации формализованы и подвергаются регулярному контролю и оптимизации.

Для перехода с уровня на уровень модель предполагает серию мероприятий, направленных на стабилизацию и контроль окружающей среды*1. В конечном итоге повышение зрелости организации значительно снижает риски внедрения нового программного продукта (см. рис. 1).

______

*1 Под окружающей средой в приведенной модели рассматривается среда, в которой предполагается функционирование того или иного программного продукта. В качестве внешней среды не рассматриваются те факторы, на которые организация априори не может оказывать влияние (политические, демографические, макроэкономические и др.).

 Рис. 1. Зависимость рисков внедрения от увеличения уровня зрелости

Если в организации нет процессов как таковых или они не формализованы, то такую организацию можно отнести к начальному уровню зрелости, который характеризуется полной непредсказуемостью окружающей среды. В такой ситуации управление происходит по методу "латания дыр". Разработка программных продуктов осуществляется в тех областях и на тех этапах, которые наиболее актуальны в данный момент. Фактически организация всегда находится в кризисной ситуации, мобилизуя ресурсы для решения текущих проблем. Постановка задач, программирование и тестирование осуществляются "на лету". Подобная практика приводит к тому, что проект очень сильно зависит от задействованных кадровых ресурсов. Действительно, быстрая обработка "горящих" ситуаций и отсутствие целостной системы фактически не позволяют формировать проектную базу знаний. Вся информация находится в голове у соответствующих исполнителей. Их уход из проекта в таком случае может фактически спровоцировать значительное увеличение затрат на проект или даже привести к остановке внедрения.

Проектный опыт не документируется, а значит, организация не учится на своих ошибках, не извлекает из них уроки. Каждый новый проект характеризуется высокой трудоемкостью, так как люди заняты решением всех проблем одновременно. Каждое внедрение воспринимается как подвиг, вероятность повторения которого в следующем внедрении чрезвычайно мала. Для стабилизации необходим набор определенных организационно-управленческих мероприятий, нацеленных на контроль деятельности предприятия, формализацию бизнес-процедур и процессов.

Самым сложным для предприятия является переход от первого уровня зрелости ко второму, на котором изменяется процесс управления организацией. Все бизнес-процессы периодически анализируются и пересматриваются. Организация переходит от спонтанного управления к попроектному: устанавливаются регламенты ведения проектов, составляется документация. Основная задача - возможность использования старого, накопленного на других проектах опыта при выполнении новых.

Одновременно формализуется процедура контроля. Устанавливаются планы-графики работ, рассчитываются издержки. В конечном итоге управление проектом сводится к достижению четко поставленных и понятных всем участникам задач. Решения принимаются на основании стандартных методов, а не при помощи интуиции.

Основные процессы, присущие данному уровню:

- управление требованиями к программному продукту (Requirements management);

- планирование проекта разработки и внедрения ПО (Software project plаnning);

- отслеживание фактического выполнения проекта (Software project tracking and oversight);

- контроль качества программного продукта (Software quality assurance);

- управление конфигурациями программного продукта (Software configuration management);

- управление работой подрядчиков (Subcontractor management).

На третьем уровне зрелости в организации происходит институализация процедур, установленных на втором уровне. Оптимизируется процесс управления не отдельным проектом, а организацией в целом. На этом уровне зрелости происходит значительное повышение производительности труда специалистов, которые имеют возможность в новом проекте воспользоваться стандартными наработками, накопленным ранее опытом. При этом минимизируются затраты на кастомизацию, т.е. затраты, связанные со спецификой данного проекта, требующие отклонения от стандартного процесса.

В это же время появляется в компании и новая структурная единица - тренинговый центр. Его основная задача - обеспечение механизмов сохранения и передачи знаний внутри организации. Фактически база знаний рассматривается как ресурс, необходимый персоналу для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.

На этом этапе вводится еще одна новая структурная единица - группа управления процессами разработки ПО, занимающаяся отслеживанием развития процессов и их оптимизацией. Организация стремится к достижению двух целей: стандартизации и устойчивому развитию. Это достигается за счет повторяемости процессов, достигнутой на втором уровне, и соответствующей формализованной структуры организации, где четко установлены обязанности каждого члена компании и/или структурной единицы в процессе разработки программного продукта. По оценкам SEI, от 3 до 7% организаций в мире соответствует данному уровню зрелости.

Для этого уровня выделяют следующие основные мероприятия:

- формализация процессов с позиции предприятия в целом;

- создание тренинговых центров (центров управления базами знаний);

- организация интегрированного процесса управления разработкой программного обеспечения;

- координация действий различных структурных единиц;

- проведение экспертных оценок.

На четвертом уровне зрелости основной целью становится постоянное улучшение бизнес-процессов. Разрабатываются специальные метрики для оценки качества процессов. Одновременно в организации оценивается качество ПО.

Данный уровень не случайно носит название "управляемый". Именно на этом уровне зрелости компания приобретает возможность управлять процессами и качеством разрабатываемого ПО, создается единая база данных по всем проведенным/проводимым проектам, качественная и количественная оценки даются по каждому проекту, что позволяет полностью контролировать ход работ в целом.

Начиная с четвертого уровня зрелости можно говорить о предсказуемости деятельности организации. Это достигается за счет использования инструментов, которые являются эффективными сегодня и будут оставаться эффективными в будущем. На этом уровне зрелости предприятие уже в состоянии прогнозировать развитие своих процессов и конечных продуктов.

По оценкам SEI, от 2 до 3% организаций в мире соответствует данному уровню зрелости.

Мероприятия, присущие четвертому уровню:

- управление процессами на основе количественных метрик (quantitative process management);

- управление качеством ПО (software quality management).

Если все предыдущие уровни (повторяемый, формализованный, управляемый) носят законченный характер, то последний, пятый оптимизируемый уровень - уровень, на котором в организации начинается итеративный процесс улучшения сформировавшихся процессов. На основе достигнутых результатов делается оценка и проводятся мероприятия по дальнейшей оптимизации деятельности. Организации в состоянии оценивать свои слабые и сильные места, предвидеть будущие трудности. Возможные дефекты разрабатываемого ПО становятся предсказуемыми, так как причина их появления, как правило, ясна и прозрачна. Все это возможно благодаря уже накопленным и формализованным знаниям.

По оценкам SEI, не более 2% компаний в мире соответствует данному уровню зрелости.

Для этого уровня выделяют следующие основные мероприятия:

- предупреждение дефектов и недостатков разрабатываемого продукта;

- управление изменениями в технологии;

- управление изменениями в процессах.

МЗПППО разрабатывалась в первую очередь как стандарт для компаний, занимающихся созданием ПО. Попробуем модифицировать эту модель для организаций, внедряющих у себя ERP-системы. В отличие от базовой модели, где рассматривается процесс разработки ПО, мы рассмотрим зрелость компании прежде всего с позиции внедрения и сопровождения ИС на базе стандарта ERP.

Оценка степени зрелости в нашем случае - это в основном оценка предсказуемости влияния внешних факторов на процесс внедрения и эксплуатации системы. Для систем класса ERP проблема изменчивости внешней среды весьма значима, так как внедрение подобных систем занимает от нескольких месяцев до нескольких лет.

Практика в России и на Западе показывает, что и заказчики, и фирмы, оказывающие услуги по внедрению ERP, недооценивают необходимость изучения зрелости организации. Однако именно этот фактор во многом определяет успех внедрения. Мониторинг зрелости следует проводить постоянно, на протяжении всего периода внедрения ERP-системы. В конечном итоге это можно рассматривать как некий нематериальный актив, который приобретает компания вместе с системой. Степень зрелости - динамический параметр. По мере внедрения он, как правило, возрастает (во всяком случае, не убывает). Вместе с этим уменьшаются риски внедрения (см. рис. 2).

 Рис. 2. Связь между рисками внедрения и степенью зрелости во времени

Наиболее актуальной является оценка степени зрелости предприятия перед внедрением ERP-системы. На этом этапе руководству организации необходимо осознать, достигнут ли необходимый минимум, начиная с которого степень риска внедрения достаточно низка.

Поскольку ERP-системы являются социотехническими, то оценка зрелости организации с позиции их внедрения должна проводиться комплексно, т.е. учитывать влияние пресловутого человеческого фактора и информационных технологий. Не стоит недооценивать анализ социальной составляющей, поскольку иногда именно из-за нее оказываются провальными многие дорогостоящие внедрения.

Отражение зрелости в зеркале ИТ-сервисов Одним из факторов, по которому можно оценить степень зрелости организации, является механизм взаимодействия ИТ*1 и бизнеса.

_____

*1 Под ИТ (информационные технологии) здесь и далее будем понимать совокупность информационных служб предприятия.

В качестве идеальной можно привести модель ITSM (Information Technology Service Management), разработанную компанией Hewlett-Packard с учетом передового опыта в данном направлении*1. В основе этой модели лежит положение о том, что ИТ оказывают для бизнеса определенную услугу (сервис), обладающую установленными характеристиками.

_____

*1 Подробно о модели ITSM можно узнать из материалов, предоставляемых фирмой Hewllett-Packard или в работе J. R. Persse, указанной ранее.

Можно утверждать, что построенное на предприятии взаимодействие между ИТ и бизнесом в соответствии с моделью ITSM является необходимым условием для отнесения ее к пятому, высшему уровню зрелости.

Самым сложным, на наш взгляд, блоком модели является блок интеграции ИТ в бизнес (см. рис. 3). Именно от построения этого блока зависит успех построения модели в целом. При этом ответственность за исполнение данного блока может быть поделена между ИТ и бизнес-единицами в отличие от других блоков, которые находятся целиком в ведении ИТ.

Рис. 3. Схема процессов ITSM

Основные функции данного блока: 1) процесс анализа потребностей бизнеса:

- анализ бизнес-процессов организации с позиции возможности использования сервисов ИТ внутри предприятия для оптимизации бизнес-процессов;

- установление форматов управленческой отчетности;

- установление методологии исследований;

- постоянное улучшение процесса; 2) процесс управления клиентами:

- разработка процедур обмена информацией с пользователями;

- управление взаимоотношениями с пользователями, проведение встреч с руководством предприятия;

- определение процедур взаимодействия с пользователями;

- работа над постоянным улучшением процесса; 3) процесс разработки стратегии развития ИТ:

- определение агрегированного бюджета ИТ;

- проведение стратегического анализа;

- определение ключевых видов деятельности, критических факторов успеха, препятствий и ограничений;

- выбор базовых решений, технологий и архитектуры ИТ;

- определение стандартов ИС, процедур контроля, отчетности;

- работа над постоянным улучшением процесса.

Из вышеприведенных функций очевидно, что для эффективного функционирования данного блока ITSM необходимы как минимум следующие условия:

- бизнес-процессы организации должны быть формализованы;

- на предприятии должна быть четкая стратегия развития ИТ, увязанная с общей стратегией предприятия;

- на предприятии должен быть центр ответственности за каждый бизнес-процесс (так называемый владелец процесса).

Последнее наиболее актуально для ERP-систем, которые обладают кроссфункциональностью, так как автоматизируют не отдельно взятые функции, а процесс в целом (рис. 4).

 Рис. 4. Кроссфункциональность - функции ERP-системы пронизывают разные блоки

При внедрении и эксплуатации ERP-систем также можно использовать ITSM-модель, с той лишь разницей, что ряд блоков (или функций в блоках) могут быть переданы сторонним фирмам-подрядчикам.

Внедрение ERP-системы можно представить как предоставление сложного сервиса именно владельцам процессов. На некоторых этапах внедрения исполнители и ответственные за функциональные участки (директор по сбыту, финансовый директор, главный бухгалтер) могут даже испытывать дополнительные трудности. Отсюда можно выделить один из основных факторов зрелости организации - наличие формализованной системы бизнес-процессов и владельцев процессов.

В дополнение к модели ITSM хотелось бы заметить, что не только ИТ-службы должны проводить маркетинговые исследования потребности (в рамках блока интеграции ИТ в бизнес), но и сам бизнес должен уметь формализовать свои потребности для ИТ. Это движение навстречу друг другу необходимо, ведь в противном случае возможно отторжение новых сервисов бизнесом даже при их технологичном совершенстве.

Таким образом, ITSM устанавливает некоторые правила игры, по которым взаимодействуют ИТ и бизнес. Способность бизнеса работать в рамках этих правил в первую очередь определяется степенью зрелости организации.

Основной вывод, который можно сделать в рамках нашего анализа, заключается в том, что оценку степени зрелости предприятия можно разбить на две составляющие:

- оценка степени зрелости ИТ;

- оценка степени зрелости бизнеса.

В целом модель зрелости предприятия с позиции внедрения ERP-систем можно представить следующим образом (см. рис. 5). Знак (?) рядом с ITSM означает, что применение этой модели в схеме возможно только при определенном уровне зрелости.

Рис. 5. Модель зрелости организации с позиции внедрения ERP-систем

На сегодняшний день в силу разных обстоятельств отсутствует какая-либо четкая, принятая на практике методика оценки зрелости бизнеса (для этого пригодна модель МЗПППО).

Можно выделить следующие показатели зрелости бизнеса с позиции внедрения ERP-систем:

- формализованная стратегия деятельности предприятия и стратегия развития информационных систем, увязанная с общей стратегией;

- наличие системы формализованных бизнес-процессов, наличие владельцев соответствующих процессов (не представителей ИТ);

- формализованные бизнес-процедуры, схемы документооборота;

- формализованная управленческая отчетность;

- наличие опыта и базы знаний по проектам реинжиниринга бизнес-процессов*1.

______

*1 Данный список является иллюстративным и не претендует на полноту.

Оценка каждого из этих параметров - тема отдельного исследования. Описанный метод поможет отнести организацию к тому или иному уровню зрелости. Можно утверждать, что уровни зрелости организации, приведенные в модели МЗПППО, также применимы и для оценки зрелости бизнеса.