КОНФЕРЕНЦИИ
Что бы мы в своей жизни ни выбирали, мы всегда чем-то рискуем. Об этом нехитром тезисе не раз приходилось вспоминать на конференции "ERP: практика выбора и внедрения", проведенной в середине апреля в Москве под эгидой компании infor-media Russia. Если учесть, что стоимость внедрения ERP-системы исчисляется иногда миллионами долларов, а от успеха проекта зависит будущее компаний с миллиардными оборотами, то становится понятно, что риски здесь совсем не шуточные. Как напомнил в своем выступлении ведущий эксперт компании ИСКОН Александр Петров, сославшийся на отчет Standish Group, только 16% всех ИТ-проектов выполняется в срок, 31% из них закрывается, так и не завершившись, и в 53% исходный бюджет превышается на 89%.
Борьбу с непредвиденными трудностями сейчас принято вводить в некие формальные рамки и называть управлением рисками. Об основах этой методологии весьма подробно рассказывал г-н Петров. И хотя он, классифицируя риски по разным категориям, ограничивался лишь некоторыми примерами, в сумме их оказалось столь много, что как-то не очень верится, что для каждого отдельного предприятия абсолютно все они могут быть выявлены и правильно оценены. А ведь после того как они будут систематизированы, нужно еще продумать пути нейтрализации каждого такого риска.
Взять, к примеру, риск неправильного выбора ERP-системы и компании-внедренца. Как минимизировать его последствия? По-видимому, следует более внимательно изучить те проекты, где использовались соответствующие решения или работали те или иные консультанты. Но достаточно ли этого? Ведь на рынке нет явных аутсайдеров (за исключением немногих маргинальных фирм), имеющих за плечами не "истории успеха", а лишь скорбный список неудач.
Самый универсальный способ снижения риска - страхование. Впрочем, как и все, он имеет свою цену, а если она сопоставима со стоимостью проекта или размером вероятного ущерба, то целесообразность применения страхования и любого другого компенсационного механизма вызывает большие сомнения. Собственно, привлечение к выполнению проекта имеющих богатый опыт внешних консультантов и должно в идеале способствовать снижению данного риска. Но реальная жизнь соответствует идеалу далеко не всегда, а потому, как это принято при проектировании сложной технической или организационной системы, главным инструментом повышения надежности становится избыточность. Так, создание на предприятии собственной команды внедренцев, по мнению некоторых докладчиков, целесообразно еще и потому, что она сможет в какой-то степени контролировать внешних консультантов.
Другой механизм такого рода - независимый аудит выполняемого проекта. Подобную услугу предлагает в нашей стране фирма Det Norske Veritas, которая берется контролировать соответствие проектов по внедрению решений Microsoft Business Solutions (MBS) требованиям методологии данного вендора. Как рассказал менеджер Microsoft по работе с партнерами Сергей Осипов, результаты подобного аудита предоставляются только клиенту, в них не называются виноватые, а лишь констатируются отклонения от методологии MBS; стоимость проекта при этом повышается всего лишь на 5%. Казалось бы, плата не очень велика, но ведь риски, и немалые, при этом все равно остаются. Аудитор гарантирует, что консультанты не отклонились от методологии выполнения проектов, принятой в MBS, но означает ли это, что они построили систему управления, оптимальную именно для данного предприятия? К сожалению, нет. Ведь и строгое соблюдение правил дорожного движения вовсе не гарантирует, что вы приедете туда, куда собирались.
Сходный сервис предлагает и компания Ernst & Young, обещая проконтролировать качество внедрения ERP-системы. И здесь объектом контроля является не сама система, а проект по ее развертыванию. В докладе, представленном на конференции этой компанией, говорилось, однако, что, располагая собственной базой знаний о лучших решениях (во всем мире и в СНГ), она может давать рекомендации и по правильному построению бизнес-процессов заказчика. Иными словами, она готова взять на себя (или продублировать) и часть консалтинговых функций. Конечно, двойной контроль поможет избежать некоторых ошибок, но возникает законный вопрос: если аудитор более компетентен, то почему бы именно ему и не поручить внедрение? Тем не менее, аудит как способ снижения рисков применяется все чаще. Такой подход реализуется, в частности, в "ЕвроХиме", где, как рассказал начальник его управления ИТ Дмитрий Шевченко, в роли аудитора качества внедрения системы Oracle E-Business Suite будет выступать независимая консалтинговая компания.
Еще один вечный вопрос, стоящий перед заказчиком и касающийся минимизации рисков: получать все из одних рук или выбирать лучшие в своем классе продукты и услуги? В компании "Борлас", к примеру, считают, что создание или модернизация ИТ-инфраструктуры - это неотъемлемая часть комплексного ERP-проекта. Отсюда следует, что, принимая то или иное решение, системный интегратор должен хорошо представлять себе особенности функционирования ERP-системы и предъявляемые ею требования. Иными словами, было бы лучше, если бы обе задачи - построения инфрастуктуры и внедренческого консалтинга - решались одним подрядчиком. Получается, что "Борлас" или, допустим, IBS, имеющие в своем составе подразделения системной интеграции, обладают конкурентным преимуществом перед узкопрофильными ИТ-компаниями. Думается, последние тоже найдут веские аргументы в свою пользу. Выбирать же (и рисковать) все равно придется заказчику.
Аналогичная альтернатива возникает, когда нужно выбирать либо монолитную ERP-систему, решающую все задачи корпоративного управления, либо лучшие в своем классе продукты. Какой выбор должен сделать участник конференции, если, к примеру, докладчики из "ЕвроХима" и золотодобывающей фирмы "Полюс" убеждают его своим примером в том, что с учетом потенциальных затрат на интеграцию приложений, выбор приложений пакета Oracle E-Business Suite является наиболее оптимальным решением, а ИТ-директор мебельного комбината "Катюша", поэтапно внедрявшего "1С: Предприятие" (бухгалтерия от "1С"), "БОСС-Кадровик" (кадровый учет от "АйТи"), infor: Furniture (планирование мебельного производства от Infor Global Solutions) и "CoreWMS-Катюша" (управление складом от "Аргуссофт"), Николай Быков убежден, что выбранный ими путь менее затратен и трудоемок, а риск того, что все указанные бизнес-приложения выбраны неудачно или все бизнес-процессы предприятия будут одновременно заблокированы, крайне мал.
По мнению директора департамента фирмы "РБК Софт" Марии Левиной, риски заметно снижаются, если заказчику предлагается вертикальное решение, учитывающее особенности его бизнеса и прошедшее апробацию на множестве аналогичных предприятий. Удачным примером она считает решение "РБК Лизинг", построенное "РБК Софтом" на платформе Microsoft Navision. Нередко, однако, представления о полноте вертикального решения, существующие у вендора и заказчика, заметно расходятся. Так, начальник отдела информационного обеспечения ликероводочного комбината ЛИВИЗ Александр Клечиков пожаловался, что ему не удалось обнаружить на рынке вертикальное решение для предприятий с непрерывным технологическим циклом, учитывающее особенности бизнес-процессов его предприятия. Речь идет о жестко определенных государственными стандартами способах измерения параметров алкогольной продукции и ее учета, а также о возможностях интеграции контуров ERP, MES и АСУ ТП.
А что если структура предприятия и его бизнес-процессов по объективным соображениям не имеет еще четких очертаний, а принципиальные решения нужно принимать уже сейчас? Такая ситуация сегодня наблюдается в электроэнергетике. Реформа РАО ЕЭС готовится уже не один год и постоянно откладывается, основные ее положения регулярно пересматриваются. Региональные энергокомпании, которым предстоит объединиться в более крупные образования (оптовые генерирующие компании) и передать ряд своих функций и активов в Федеральную сетевую компанию, сбытовые и сервисные организации должны автоматизировать управление, стараясь при этом как-то учитывать будущие условия своей работы. Как рассказал директор по развитию "Белгородэнерго" Павел Обухов, на его предприятии с 1998 г. поочередно внедряются модули системы mySAP Business Suite, и в прошлом году в эксплуатацию был введен контур стратегического управления SAP Strategic Enterprise Management, реализующий популярную методологию Balanced Scorecards (BSC). Как известно, в BSC индикаторами успешности реализации стратегии являются ключевые показатели эффективности (KPI), которые принято относить к одной из четырех проекций, характеризующих финансовые показатели, отношения с клиентами, совершенство бизнес-процессов и способность организации и ее персонала к накоплению знаний и дальнейшему развитию. При проектировании системы KPI в Белгородэнерго поняли, что существенная их часть относится к проекции, отсутствующей в классической теории Нортона и Каплана. Проекции, которая характеризует способность предприятия вписаться в постреформенный ландшафт энергетической отрасли. А ведь неготовность к этому - тоже риск, и риск немалый.
Как же избежать непредвиденных потерь, связанных с внедрением ERP-системы? Пессимистический вывод, вытекающий из всего услышанного на конференции, состоит в том, что готовых рецептов на сей счет нет ни у кого. Оптимистам же остается и впредь встречаться на форумах, где можно без оглядки на условности обсуждать эту вечную проблему.
