CIO: ОБМЕН ОПЫТОМ

Поделиться своими наблюдениями и размышлениями меня побудило уже несколько лет растущее ощущение, что у нас существует как бы два ИТ-потока или даже две "ИТ-жизни": одна - для офисно-ориентированного бизнеса, другая - для предприятий, ведущих индустриальную деятельность. Оба потока - со своими продуктами, компаниями, личностями, прессой - практически не пересекаются.

С рыночной точки зрения - это два разных сегмента, А с инженерной, технической, у них есть много общих моментов. И там и тут ничего, кроме пересылки байтов, не происходит. Не хочется абсолютизировать технический взгляд на вопрос, но все же - как далеко мы сегодня находимся от того состояния, когда на индустриальном предприятии можно будет говорить о реально единой информационно-управляющей системе? И от чего зависит движение к этому состоянию кроме денег? Попыткам нащупать возможные векторы для решения этого вопроса и посвящена настоящая статья.

Отличительные особенности ИТ-службы индустриального предприятия

Если смотреть на ситуацию системно, то ИТ-служба любого предприятия обслуживает некий обобщенный управленческий цикл по типу представленного на рис. 1. Правда, на реальном предприятии такой цикл распадается на большое количество параллельно работающих подциклов.

Первое, что надо отметить, - это то, что ИТ-сфера индустриального предприятия существенно сложнее ИТ-сферы офисного (например, банка) и предприятия логистического типа (имеющего склады). Задач и способов их решения больше, требований к темпу решения задач тоже больше, и все потому, что предметная область богаче, а связи ее шире.

ИТ-служба такого предприятия обслуживает по меньшей мере вдвое большее множество задач. Условно говоря, это АСУПовские задачи плюс задачи АСУ ТП, которые в силу их сложности довольно часто разносят по разным организационным структурам и подчиняют соответственно заму по экономике и главному инженеру. В результате (что не редкое явление) получаются две (в финансовом, организационном, платформенном, информационном отношении) независимые и несовместимые системы.

В одном "крыле" - передовые решения (даже ITIL внедряется, например), в другом - парк Юрского периода в чистом виде. И сегодня это, увы, доминирующая тенденция. Мы сами только недавно начали задумываться о нелогичности, нетехнологичности, несбалансированности такой структуры и стали создавать единую ИТ-службу.

Тут вопрос немного в другом: а настало ли время такого объединения? Или это пока рано делать? И кто вообще должен этот вопрос ставить? "Люди от производства" или системные интеграторы? Можно, конечно, сидеть и ждать у моря погоды, в смысле надеяться на то, что наши системные интеграторы придумают наконец нечто внятное на эту тему. Но у них своя логика, и она, с их точки зрения, правильная. Зачем выводить на рынок новые решения, если еще по большому счету "не отбиты" деньги на раскрутку, например, ERP-систем? Вот тут и корень противоречий, на мой взгляд. Рынок в лице предприятий уже хочет "единого решения", а системные интеграторы придерживают его, так как деньги еще не вернулись от предыдущих решений. Но, впрочем, это моя субъективная точка зрения. Может быть, у них просто плохие аналитики сидят.

Вернемся к задачам ИТ-службы. Задачи эти вторичны по отношению к задачам предприятия. А те, в свою очередь, бывают трех видов: стратегические, тактические, оперативные.

Стратегические задачи предприятия в современных условиях формулируют в основном в экономических терминах. Сразу заметим, что нет общепринятой точки зрения на то, что является стратегической задачей отраслевого предприятия. При определенных допущениях можно говорить, например, что в современных условиях такой задачей часто является наращивание акционерной стоимости. Для отдельных предприятий нашей страны это пока не совсем так, но может со временем стать верным. Увеличение акционерной стоимости связано с изменениями носителей акционерной стоимости, набор которых может быть различен. Примерами некоторых таких носителей являются*1:

_____

*1 Не все носители акционерной стоимости являются однозначно вычисляемыми. Носители акционерной стоимости не являются предметом рассмотрения в настоящей статье, поэтому воспринимаются исключительно как вспомогательный (иллюстративный) материал.

- основные средства (технологическое оборудование, здания);

- выручка;

- оборотный капитал;

- котировки акций, устойчивость их роста;

- долговые обязательства разных видов;

- авторитет топ-менеджеров в деловых, государственных кругах;

- команда менеджеров, исповедующих схожие ценности в бизнесе;

- успешные проекты;

- прозрачная история предприятия.

В целом ясно, что задачи такого уровня делегируются топ-менеджменту. Автоматизировать их полностью пока нереально, можно говорить лишь о создании тех или иных локальных информационных сервисов для поддержки определенных функций. Заметим, что вес прозрачной истории как носителя акционерной стоимости становится все выше. Поэтому вопросы автоматизации производственных и обеспечивающих производство бизнес-процессов получают уже внимание не только со стороны узких специалистов, но и со стороны руководителей предприятий, которые ведут технологическую деятельность. Плюс к тому стратегические задачи зачастую являются и имиджевыми - об этом не следует забывать.

 Тактические задачи вводятся на практике обычно для управления теми процессами, которые имеют определенную инерционность. На этом уровне сильнее заметно присутствие конкретного производственного (технологического) процесса, видны в качестве объектов управления основные средства предприятия. Это происходит потому, что большая часть среднесрочных задач связана с управлением основными производственными фондами, с планированием и обеспечением производственного процесса (обычно на полгода или год). Хотя основные задачи понятны - это техническая и ресурсная подготовка как будущего, так и текущего производства. Тут уместны ERP- и EAM-системы.

Рис. 1. Управленческий цикл

Краткосрочные цели предприятия обычно достигаются способами, характерными для оперативно-диспетчерского управления (ОДУ). Это каждодневный и, если надо, каждоминутный контроль всех процессов, разворачивающихся на предприятии. Здесь наибольший удельный вес имеют, конечно, задачи реального времени. Этот вид управления, разворачиваясь в гуще производственного процесса, обеспечивает реализацию плановых показателей с учетом имеющихся и возникающих ограничений и технических неполадок, реагируя в реальном времени на отклонения от нормального прохождения производственного (и, в частности, технологического) процесса. Решение оперативных задач обычно возлагается на руководителей отделов, диспетчеров, сменных инженеров, операторов и пр.

Перечислять все задачи, для решения которых предназначено ОДУ на предприятии, довольно затруднительно, поэтому отметим лишь, что способы решения оперативных задач также весьма различны. Это работа и с документами, и с механизмами (через АСУ ТП в основном), и с подчиненными - словом, все возможные варианты. В целом тут применимы MES, SCADA и специфическое ПО. Но для серьезных производств велика роль диспетчера в управлении. И соответственно акцент переносится от прямолинейного внедрения SCADA-системы на создание многофункциональных ИТ-сервисов для диспетчера (см. рис 2.). То есть возникает нужда в эффективных инструментах и средствах, позволяющих диспетчеру собирать релевантную информацию.

Вот если смотреть сверху, по-круп-ному, - это три класса задач для ИТ-службы. Разумно теперь перейти к обсуждению того, какая ИТ-поддержка требуется для каждой из них. Сразу отметим, что требования, выдвигаемые задачами, настолько разные, что выстраивать ИТ-поддержку на всех трех уровнях одним способом не представляется возможным и правильным. Например, на уровне стратегических задач требуются одни принципы ИТ-поддержки (с учетом того, что и сами задачи плохо формализуемы), на тактическом и оперативном уровнях - совсем другие. Поэтому, видимо, построение монолитной, одноплатформенной системы одновременно и затруднительно, и нецелесообразно. Понимание этого простого момента - залог успешной работы ИТ-службы.

СIO на индустриальном предприятии. Кто он?

Выдвигает ли "индустриальность" предприятия какие-нибудь специальные требования к CIO - к его функциям, кругозору, опыту? Конечно, выдвигает. Давайте смотреть. Мне думается, что CIO уже более-менее понятен как функция на частном предприятии, но непонятен на государственном.. И тут многое зависит от фазы, в которой находится информационно-управляющая система (ИУС) предприятия.

Когда идет фаза строительства или широкомасштабной модернизации информационно-управляющей системы, то CIO должен быть все-таки немного креативен и в техническом отношении. Что-то типа Билла Гейтса в его нынешней ипостаси - главный архитектор :). Но уже, конечно, он не вникает в детали.

Теперь о человеке, который должен все это возглавить на фазе создания системы. Поскольку задачи радикально иные в сравнении с офисными, то и CIO тут требуется другой. Недостаточно дружить с директором (как я прочел где-то не так давно) и также недостаточно быть только хорошим технарем. Нужен некий кентавр - прежде всего организатор и политик, но с техническим и финансовым опытом. Вроде бы требования понятные.

Ему надо в одинаковой степени уметь управлять изменениями и конфликтами (ведь CIO - это не самый сильный ИТ-шник предприятия, а самый лучший организатор) и защищать бюджет и управлять той его частью, которую реально дадут.

Что еще важно - надо умудриться не потерять интереса к работе после проведения реструктуризации, завершения (в целом) строительства системы, когда наступает рутинный процесс сопровождения. Мой субъективный комментарий: при переходе от созидательной фазы к фазе сопровождения системы целесообразно менять CIO. Хороший экономист хорошую машину (автомобиль) не сделает. А хороший инженер - сделает. А потом может потерять интерес. Но если его Бог наградил еще коммерческой смекалкой, - это как раз то, что надо.

Экономизация позиции СIO зашла уже далековато, на мой взгляд. Для частных предприятий, где главное - прибыль, может быть, это и правильно. Найти аргументы, чтобы владельцы (которые очень любят деньги) дали эти деньги, - вот задача CIO в частных компаниях. Я был неоднократно свидетелем того, на какие ухищрения приходится идти, чтобы получить достойный ИТ-бюджет от владельцев, которые абсолютно искренне считают, что компьютер с выходом в Интернет - это максимум того, что надо предприятию в плане ИТ. Вложения в ИТ хуже в плане маржинальности (и это понятно), чем вложения, например, в ценные бумаги, - вот логика владельцев частного бизнеса, и "правильный" CIO должен учитывать этот "ландшафт". Но в государственных компаниях должны быть по-иному мыслящие люди на позиции CIO.

К счастью, эта фаза постепенно проходит - когда деньги дают тому, кто лучше просит и обещает лучшие параметры рентабельности, а не тому, кому они объективно нужнее для поддержания безаварийной работы технологического оборудования.

Предложение ИТ-услуг для индустриальных предприятий со стороны системных интеграторов

Я уже чуть-чуть этого коснулся выше. На мой взгляд, потребности превышают предложение. Довольно часто системные интеграторы гоняются за легкими деньгами. Лукавят в прессе, что они бизнес-интеграторы. "Бокс-мувинг" как процветал, так и процветает. Если говорить об АСУПовской части, то тут ситуация забавная.

ИТ-консалтеры в этой области - на них смотреть и грустно, и смешно. В основном - это почти дети после какого-нибудь Оксфорда. Хорошо говорят по-английски, носят аккуратные костюмчики. Улыбаются. Славные ребята, некоторые даже знают, что такое KPI, ITSM, SLA etc. Но они абсолютно не понимают ничего в жизни, в психологии, в России вообще.

Лет через 15 они будут то что надо. А нам нужно сегодня. Такая вот нестыковочка. И наоборот, если говорить о специалистах в АСУ ТП, - молодежи среди них очень мало. Здесь вообще почти катастрофа. В основном это люди сильно за 40, со своими "тараканами" в голове. Подавляющее большинство - КИПовцы. К ПО относятся настороженно, не понимают, как это все работает, уходят зачастую в тень от принятия решений. Они изрядно пожили при социализме и сейчас по большей части находятся во "внутренней эмиграции". А внятных людей, в сопоставимой степени понимающих начинку и проблематику и АСУП, и АСУ ТП и к тому же способных управлять созданием единой системы, - по пальцам одной руки могу пересчитать.

Рис. 2. Окружение, в котором работает диспетчер

Другой момент - функциональный. Востребована комплексность решений реальная, а не декларативная. Например, многие предприятия внедряют сейчас ERP-систему уже не на голом месте, а поверх какой-то системы. Поэтому требуются в основном интеграционные усилия, работа с унаследованными системами. Но приходят консалтеры и говорят, что все надо сдать в утиль. Возникает конфликт - старая система пусть не супер, но работает. К эволюционному развитию систем заказчика пока системные интеграторы не готовы, на мой взгляд. Но их винить нельзя. Во всем мире наблюдается не только глобализация, но и специализация. В смысле вывода на рынок узкоспециализированного софта. Я ни разу не видел у нас в стране реально функционирующую "единую" систему, нормально обрабатывающую данные с датчиков и полноценно взаимодействующую с ERP-системой. В такой системе 80% будут составлять драйверы, бриджи и прочий служебный интерфейсный софт.

Кстати, тут на поверхность всплывает еще один вопрос - о соотношении покупных и заказных систем. Нас уже почти убедили, что связываться с заказным софтом в нашей стране по меньшей мере рискованно. Мол, через полгода фирма-разработчик обанкротится, основные разработчики уедут на Запад и все развалится. Безусловно, все это бывает. И приходится хеджировать риски. Иногда на предприятии создают даже свою команду программистов. Без всяких сертификаций по CMM, понятно. Просто люди сидят и работают, покрывая нужды родного предприятия в заказном софте. Но это, конечно, еще сильнее усложняет жизнь CIO, так как он теперь должен понимать еще и проблемы разработчика ПО. Поэтому я думаю, что отечественные софтостроительные компании еще долгое время будут весьма востребованы в локальных нишах, несмотря на известные риски.

Позволю себе еще небольшой пассаж о наличии работоспособных платформ для скорейшего наступления этого прекрасного завтра, о котором мы тут рассуждаем. Готовы ли технологии сегодня в достаточной мере для того, чтобы говорить о возможности создания комплексных систем для индустриальных предприятий? Раскручиваемые в последнее время Event Driven Architecture (EDA), Service Oriented Architecture (SOA) - это, пожалуй, интересно, да. CORBA - уже нет.

Внедрение ИУС

Можно ли теперь, по прошествии более чем 10 лет активной ИТ-жизни, у нас в стране говорить о появлении технологии внедрения ИУС, или это по-прежнему некое сакральное полумистическое искусство? Кое-что о внедрении стало, конечно, понятно, но слово "технология", по-моему, употреблять рановато. Задумаемся о слове "внедрение". Весьма агрессивное слово, не правда ли? Его можно сгладить, заменив словом "имплементация". Но суть не изменится - надо проходить через череду конфликтов, выводить из использования привычное и комфортное, ломать устаревшее, принимать иногда непопулярные решения, проводить компенсирующие мероприятия и учить, учить, учить.

Помогает ли сертификат PMI людям, взвалившим на себя внедрение? Уж точно не мешает. Другое дело, что проектное мышление - далеко не панацея. Вспомним о психологических ямах на многомесячном пути внедрения. Можно говорить о крупных шагах по пути реализации такого проекта - они вполне очевидны. Но везде своя специфика, свои люди, свой директор со своими взглядами на жизнь - так что каждый проект все-таки уникален. Увы. А раз так, то это все же не технология, а скорее искусство. Не искусство музыканта или художника, а искусство дирижера, у которого находятся в подчинении как люди, так и технологии.

Люди периодически впадают в депрессию, не верят в успех, уходят в декрет, саботируют, интригуют, болеют. Технологии периодически оказываются дутыми, приобретенными по политическим соображениям, устаревшими. Так что такое вот сочетание - неработающие (или полуработающие) технологии вкупе с периодически впадающими в депрессию людьми; но это как раз то самое реальное поле для проявления внедренцами своих организаторских и технических талантов. Флаг в руки, барабан на шею, ветер в паруса, как у нас говорят.

Что понимать под эффективностью от работы ИУС?

Разговор об эффективности ИУС лучше вести без привязки к деньгам, а в привязке к степени влияния на решения людей. При правильном использовании ИУС происходит на самом деле только одно - повышение вероятности принятия оптимальных решений. Ничего более. Дальше уже начинается пучок продолжений: оптимальность может по-разному пониматься в зависимости от ситуации, и подразумевать оптимизацию по времени, содержанию, последствиям и так далее. Мы как-то забываем, что ИУС - принципиально человеко-машинная система и никогда иной не станет. В сказки про ИИ на производстве не верят. И правильно делают. Природу принятия решений мы не изменили. ERP-систему не депремируешь за неправильно сформированный план.

Если на ситуацию смотреть более пристально, через введенные выше задачи разных типов - стратегические, тактические, ОДУ, то мы быстро поймем, что для автоматизации этих задач надо применять принципиально разные усилия и разные технологии. И что роль человека при формировании решений будет колебаться от почти 100% до почти нуля. Поэтому и непросто показать эффект от применения ИТ.

В заключение хочется еще отметить следующее. Все-таки главное - это пользователи, их реакция на систему. Если они приняли систему, то эффект будет налицо. Если нет - то будет пшик и деньги уйдут в никуда.

Но разрыв между тем, что хочет внедрить CIO, и тем, что могут принять пользователи, за последние годы никуда не исчез. CIO обычно все же бежит немного впереди паровоза. Поэтому, если переиначить известную фразу, то можно сказать, что каждое предприятие имеет такую ИУС, какую готовы "переварить" пользователи.

С автором, начальником управления информационных технологий ООО "Лентрансгаз", можно связаться по адресу: dkaz@mail.ru.