Практика российского аутсорсинга в страховой компании

CIO: ОБМЕН ОПЫТОМ

 Мы продолжаем цикл бесед с руководителями компаний, ответственными за управление информационными технологиями. Тема сегодняшней беседы - перевод обслуживания ИТ-инфраструктуры в режим аутсорсинга. Своими размышлениями по этому поводу делится заместитель генерального директора, руководитель службы ИТ страховой компании РОСНО Александр Богатырев.

Структурный переход

PC Week: Возможность передачи управления ИТ на внешний подряд сейчас интересует многие коммерческие компании. Не так давно РОСНО решилась на такой шаг. Что подтолкнуло ее к этому и что именно вы передали на аутсорсинг?

Александр Богатырев

  Александр Богатырев: Идея аутсорсинга возникла в связи с тем, что в определенный момент потребовалось оптимизировать бюджет ИТ. В силу того, что аутсорсинг, как правило, приводит не к уменьшению бюджета ИТ, а наоборот, к его увеличению, пришлось не только определить функции, которые желательно было бы передать, но и найти компанию, обеспечивающую выполнение этих функций в рамках отведенного бюджета.

На внешний подряд мы отдали все нестраховые функции, а именно все, что связано с инфраструктурой: телефония, обслуживание серверов, сетей, баз данных, сетевого оборудования, Интернет (т. е. связь с внешним миром), а также HelpDesk информационных систем и телефонии. То, что специфично для страхования, отдать на внешний подряд пока невозможно - на рынке нет компаний, обладающих достаточно глубокими знаниями деловых и ИТ-процессов, связанных со страховым бизнесом. Отдавая на аутсорсинг услугу, типичную для рынка, нам пришлось достаточно глубоко изучить предложения от имеющихся компаний и провести тендер, чтобы добиться той цены, которая была определена нами заранее.

 PC Week: Как вы поступили со специалистами, отвечавшими до этого в РОСНО за выполнение указанных функций?

  А. Б.: Они перешли в выбранную нами сервисную фирму. Мы намеренно искали компанию, которая не просто взяла бы в свой штат с теми же функциями, условиями труда и зарплатами, которые они имели в РОСНО, но и попыталась бы их работу оптимизировать.

В принципе, держать такой персонал во внешней компании выгоднее и удобнее, чем в собственном штате. Есть текучка кадров, есть какая-то зависимость от этих людей, есть чисто HR’овские вопросы: кто-то ушел в отпуск, кому-то надо повысить зарплату и т. п. И руководству компании все эти вопросы приходится решать, причем в оперативном режиме, что отнимает достаточно много времени.

Кроме того, общая управляемость в рамках собственного подразделения, с моей точки зрения, ниже, чем управляемость в режиме аутсорсинга. В последнем случае взаимодействие происходит только с руководителем проекта со стороны аутсорсинговой фирмы, не надо общаться со всеми сотрудниками и руководителями групп. Таким образом, у руководителя предприятия освобождается время, занятое решением текущих вопросов, для стратегического планирования, развития своего бизнеса и пр., т. е. таких вопросов, которые действительно первостепенны для бизнеса и требуют квалификации, концентрации.

Регламентная база отношений

 PC Week: Как вы выстраивали отношения с исполнителем?

 А. Б.: Не могу сказать, что этот процесс был безоблачным. Как и в любом непростом деле, стороны должны притереться друг к другу. Поэтому сменилось несколько менеджеров со стороны аутсорсера, пока не была достигнута оптимальная форма сотрудничества, которая устраивала обе стороны.

Совместно были разработаны очень четкие регламенты оказываемых услуг, подписаны соглашения по качеству обслуживания, так называемые SLA. Бизнес РОСНО быстро растет, открываются новые направления деятельности, количество рабочих мест все время увеличивается, компания расширяет географию своего присутствия, в том числе на территории Москвы, расширяется и ее инфраструктура. Соответственно пришлось ввести строгие ограничения в условия договора. Понятно, когда вы передаете на обслуживание 2000 компьютеров, это будет стоить Х рублей, а обслуживание 3500 компьютеров, часть из которых находится в офисах, расположенных в разных районах Москвы, будет стоить уже X+n. В то же время все они относятся к одной компании, используют одни и те же настройки (или программы) и т. п. Здесь требуется хорошее взаимопонимание между заказчиком и аутсорсером.

 PC Week: Опыт показывает, что добиться подобной формализации довольно сложно. Например, прописать целиком все свои пожелания в SLA почти нереально.

А. Б.: Пожелания прописать действительно довольно трудно. Но если в компании есть регламент и в нем зафиксировано, что сервер должен быть "поднят" после сбоя в течение определенного времени и не позднее, то это должно быть сделано.

Подобную практику мы развиваем - сейчас работаем над более детальной регламентацией. Мы стремимся к тому, чтобы все было прописано по шагам, были созданы графические схемы процессов обслуживания.

Кроме того, я считаю очень важным один косвенный момент в договоре аутсорсинга между крупными компаниями: устанавливается стратегическое партнерство. Тут уже важнее не просто SLA, а тот факт, что аутсорсер не хочет потерять вас, как клиента, так как для него это очень большой удар по репутации. И он делает все возможное, чтобы удержаться, соответствовать тем, может быть, иногда завышенным нормам, которые предлагает заказчик.

Мотивация исполнителя

 PC Week: Практика других компаний показывает, что подрядчик быстро расслабляется, если с ним заключается стратегическое соглашение. Он вживается в структуру заказчика и начинает отыгрывать какие-то позиции уже не на уровне оказания прямой нормальной услуги, а на уровне игровых ситуаций внутри компании.

 А. Б.: Нет, у нас такого не происходит, потому что очень четко ведется аудит и мониторинг всех работ, производимых на площадке. Оценить работу аутосорсера можно по ключевым показателям деятельности (KPI), введенным в компании. И эти KPI все время растут. Есть, например, KPI удовлетворенности пользователя работой "горячей линии". Регламент работы "горячей" линии предполагает заполнение пользователем формуляра, подтверждающего, что заявка выполнена в срок и полностью. Аналогичные сервисные листы ведутся по всем работам.

Наличие регламента действий аутсорсера позволяет вести мониторинг его активности. Я всегда знаю, что происходит на площадке у пользователей. С другой стороны, это предотвращает и необоснованные претензии пользователя, связанные с тем, что его не так обслужили, - ведь есть документ, в котором он должен поставить свою подпись. Люди от ИТ немного интроверты, и до введения описанной процедуры ко мне часто обращались пользователи с жалобами вроде: "Вот пришел ваш техник, посмотрел и ушел". Пользователь не знает, ушел техник за мышкой на склад или вообще ушел.

Кроме того, мы постоянно ведем мониторинг работы оборудования, сбоев в его работе. Аутсорсер отчитывается по тем мерам, которые он предполагает сделать для повышения надежности оборудования и информационной сети. Мы осуществляем довольно жесткий обмен информацией с исполнителем и наблюдение за его работой.

  PC Week: Наверное, это требует целого штата людей, которые занимаются подобным наблюдением. Можно вспомнить одно из высказываемых опасений, связанных с аутсорсингом, рост объема всевозможных документов, с которыми приходится работать ИТ-руководителям.

 А. Б.: Этим занимается один человек - мой заместитель, отвечающий за ИТ-инфраструктуру. И лишь когда возникает серьезный конфликт, подключаюсь я, причем подключаюсь довольно жестко. Компании, с которыми мы работаем, уже хорошо понимают, что просто так здесь деньги платить никто не будет. С них будут требовать, и серьезно требовать, выполнения всех принятых обязательств.

А роста числа документов у нас не произошло. Есть заключенный договор, есть регламенты. Когда возникают дополнительные задачи, составляется документ с описанием, проведение каких работ требуется и сколько это будет стоить. Значимый "бумажный" минус отсутствует. Мы не перегружены бюрократией.

PC Week: Какие механизмы вы используете для мотивации исполнителя? Сейчас популярна оплата по факту выполненных работ. Используете ли ее?

А. Б.: Нет, у нас задействованы другие механизмы. Платежи идут ежемесячно. Для аутсорсера базовый контракт в принципе убыточный, и он делает все возможное, чтобы расширить рамки услуг, которые предоставляет его компания, т. е. расширить объем контракта.

Приведу пример. При заключении договора был составлен перечень всего оборудования и регламенты по сервисным работам. Скажем, в договоре написано, что компания-аутсорсер обеспечивает определенное число перемещений рабочих мест в день. Если же надо перевезти какое-то подразделение срочно и его численность превышает установленную норму, то будет оформлен дополнительный сервисный лист. И он будет оплачен дополнительно, но не из бюджета ИТ, а из бюджета того подразделения, которое захочет, чтобы его в срочном порядке перевезли с места на место. Наша компания расширяется, и такие ситуации возникают не редко.

Заметьте, что благодаря привлечению аутсорсинговой компании я не ограничен в людских ресурсах. Подразделение говорит, что завтра хочет переехать. Если у подразделения есть деньги, то завтра придут 1000 человек и будут носить компьютеры. Аутсорсер способен оказывать дополнительные услуги, которые соответственно дополнительно и оплачиваются.

Риски и плюсы аутсорсинга

 PC Week: Но в описанной выше ситуации возможна проблема "качественного" узкого горлышка. Аутсорсинговая компания присылает дополнительных людей, но эти люди не знают специфики заказчика.

  А. Б.: Это проблема менеджера со стороны исполнителя. Как раз большой плюс использования аутсорсинга в том, что у ИТ-службы больше нет "узких мест". Раньше ИТ-департамент говорил, что он не может чего-то сделать. А сегодня он может все. Я могу отработать столько денег в отношении инфраструктуры, сколько мне выделят, а раньше физически не мог. У меня было определенное количество людей, которые могли выполнить определенное количество заданий. Они не могли бегать быстрее и работать больше 24 часов в сутки.

Кроме того, мы пошли дальше и передали аутсорсеру даже часть ИТ-разработок. В компании много подразделений, используется несколько корпоративных информационных систем, требующих постоянных изменений, - ведь компания динамична, происходят изменения бизнес-процессов, поэтому и в ИТ все время надо что-то менять и дорабатывать. Часть этих задач возложена теперь на аутсорсера.

Раньше у меня сидело восемь программистов, которые могли написать n-ное количество кода. Они не могли сделать больше, даже если бы мне дали миллион. Теперь другой порядок. В ИТ-подразделении находятся эккаунт-менеджеры и аналитики, которые хорошо знают бизнес. Когда возникает какая-то проблема, связанная с доработками, то от заказчика бизнес-подразделения приходит требование, аналитик вместе с заказчиком пишет подробное ТЗ, причем ТЗ на таком уровне, что кодировщик, не знающий бизнес-процесов, может его запрограммировать.

Вот эта нижняя ступень, кодирование, отдается на аутсорсинг. Это ведь не специальная ступень.Потребовался некоторый период, когда мы их учили, как надо работать.

Надо заметить, что у РОСНО есть определенные ограничения на свободу выбора. Я не могу на сегодняшний день заключить контракт с мелкой аутсорсинговой компанией, потому что я в ней не уверен, завтра она может развалиться. Заключая договор с крупной аутсорсинговой компанией, я сталкиваюсь с другой проблемой - управления исполнителем. Он настолько большой, что его руководство не очень представляет, что происходит "внизу". Они на своем верхнем уровне думают, что все хорошо. А на самом деле подразделения могут не работать вообще. Именно поэтому важно найти правильного менеджера на среднем уровне иерархии у исполнителя. Когда у меня возникают какие-то проблемы внутри, я звоню этому менеджеру. И если он адекватен, то способен все эти проблемы решить в кратчайший срок. Я говорил о стратегическом партнерстве - это одна из граней этого партнерства.

 PC Week: Другая ситуация. Пока работаешь с конкретным человеком, все хорошо. Дальше человек уволился или оказывается занят, его перебросили на другой проект...

 А. Б.: Моя должность позволяет выйти на высший уровень руководства исполнителя для того, чтобы потребовать нужного менеджера, с которым я бы мог работать. Это отличает партнерство между большими компаниями. Им интересно иметь нас в списке референтных клиентов.

 PC Week: Вы сказали, что довольны результатами, но сколько времени вы уже работаете в режиме аутсорсинга?

 А. Б.: Договор был заключен в мае прошлого года, значит, прошло почти 1,5 года. Я, как представитель заказчика, доволен и не собираюсь от этих услуг отказываться. Замечу, что согласно договору, в случае неудовлетворенности мы можем его немедленно расторгнуть. Подрядчик все время должен быть в напряжении.

 PC Week: Спасибо за беседу.