КОНСАЛТИНГ
Как оценить экономический эффект ИТ-проекта
Производительность оборудования и программных средств растет, компоненты дешевеют, а стоимость комплексных ИТ-проектов год от года только увеличивается. В подобных условиях руководителям департаментов информационных технологий становится все труднее обосновывать необходимость тех или иных инвестиций. С этих слов начал свое выступление на круглом столе "Анализ экономической целесообразности ИТ-инициатив и обоснование инвестиций в ИТ-проекты" директор по ИТ-консалтингу компании "Коминфо консалтинг" Сергей Македонский. Тема, вынесенная на обсуждение, традиционно привлекает внимание аудитории, надеющейся получить от экспертов набор четких рекомендаций и методик. Но вот получает ли она их?
Представители организаций, предоставляющих услуги такого рода, убеждены в том, что задача эта имеет четкое решение, и даже готовы рассказывать о том, какие методологии следует использовать. Так, директор по инновационным проектам "Коминфо консалтинга" Александр Мясников привел примеры методик авторитетных международных компаний Forrester (Total Economic Impact, TEI) и Gartner (Total Value of Opportunity, TVO), которые позволяют оценивать затраты и получаемые выгоды с учетом гибкости создаваемого решения и потенциальных рисков. Под гибкостью понимается возможность адаптации системы к изменениям бизнеса и его масштабов. К примеру, при покупке серверов можно предусмотреть установку дополнительных процессоров. Понятно, что в зависимости от обстоятельств инвестиции в гибкость могут оказаться пустой тратой денег. В указанном выше примере из-за быстрого морального старения или прекращения поддержки серверной платформы может оказаться выгоднее купить новое оборудование, а не сохранять и латать старое.
Как оценить риски инвестиций в гибкость? Как подсчитать выгоды, которые будут получены через три-пять лет? Консультанты утверждают, что умеют это делать на основе опыта, накопленного авторами упомянутых методик при анализе огромного числа проектов, выполненных в разных странах. "В таких методиках заложено огромное число степеней свободы, что существенно затрудняет получение объективного результата", - сомневается ИТ-директор компании Крок Александр Буйдов. По мнению г-на Мясникова, к коэффициентам, рассчитанным по широкой международной практике, нужно подходить с большой осторожностью, поскольку они иногда имеют отдаленное отношение к российской действительности. А вот методика, разработанная в "Коминфо консалтинг", берет все лучшее из подходов TEI и TVO, но при этом учитывает и отечественные реалии. В такой саморекламе нет ничего зазорного, но, согласитесь, ее результативность целиком определяется уровнем доверия к консалтинговой организации, а не логической строгостью методики. Если же все строится на доверии, то почему бы не положиться на мнение собственного ИТ-директора. По словам г-на Македонского, именно так и поступают руководители многих крупных западных компаний.
Сергей Македонский:
"Руководителям департаментов
информационных технологий
становится все труднее
обосновывать необходимость
тех или иных инвестиций"
Он привел удручающие цифры, полученные в исследовании фирмы Forrester. Около 30% компаний сообщили, что не знают, как оценить экономический эффект ИТ-инвестиций, и лишь 2% делают подобную оценку после завершения проекта. Довольно разумное объяснение этому нашла заместитель генерального директора Крока Вероника Тараба, напомнившая о том, что аудит такого рода сам по себе весьма дорог, а потому иногда проще положиться на выводы собственных специалистов. Действительно, если проект оказался успешным, то не так уж важны конкретные цифры, а если он закончился неудачей, то кто же будет дополнительно усугублять "нанесенный экономический эффект".
Как правило, на предварительном этапе не обсуждается целесообразность выполнения отдельного ИТ-проекта, а рассматривается несколько альтернативных вариантов решения той или иной проблемы. К примеру, для повышения производительности сервера БД можно заменить оборудование или обновить ПО. Каким путем пойти? Решение этого вопроса затрагивает только ИТ-департамент и вполне по силам его руководству. А как быть, когда рассматривается инвестиционная программа всего предприятия и нужно ставить во главу угла интересы не своего функционального подразделения, а компании в целом? Может быть, настоящий ИТ-директор должен не доказывать, вооружившись "правильными" методиками, необходимость ассигнований в свое подразделение, а лоббировать закупку новых автоматических линий или строительство современного цеха?
Круглый стол поставил гораздо больше вопросов, чем дал ответов. Я добавил бы к ним еще один. Почему это мероприятие было названо круглым столом? На нем действительно присутствовали специалисты предприятий разных отраслей, которые, вероятно, могли бы не только узнать точку зрения консультантов, но и рассказать о своем понимании проблемы. Но до этого дело почему-то не дошло. Выслушав приглашенных докладчиков (почти все они перечислены выше), организаторы (в этом качестве выступала Ассоциация менеджеров России) неожиданно объявили заседание закрытым, оставив в некотором недоумении и гостей, и журналистов.
