ИНТЕРВЬЮ
Какая модель взаимоотношений департамента информационных технологий и бизнес-подразделений действует в ОАО "Сибирская угольная энергетическая компания" (СУЭК)? Существуют ли специфические проблемы автоматизации управления предприятиями горнодобывающей промышленности? Каковы основные задачи, решаемые CIO крупной, территориально распределенной компании? На эти и ряд других вопросов, так или иначе связанных с кругом обязанностей CIO, корреспондент PCWeek/ RE Алексей Воронин попросил ответить директора по информационным технологиям СУЭК Игоря Рыженко.
Игорь Рыженко
PC Week: Что представляет собой ИТ-инфраструктура СУЭК в целом?
Игорь Рыженко: СУЭК - территориально распределенная компания. Ее центральный офис находится в Москве, а филиалы, управляющие деятельностью производственных предприятий (разрезы открытой добычи угля, шахты, перерабатывающие подразделения), расположены в регионах. На местах уровень автоматизации сегодня невысок - используется Excel, частично автоматизирован бухгалтерский учет. В центральном офисе (так сложилось исторически) бухгалтерский и налоговый учет, кадры и зарплата ведутся с помощью продуктов фирмы "1С", а оперативный контур (сбыт, снабжение) - в системе "ПАРУС". В связи с этим возникают разрывы в сквозных бизнес-процессах. Что касается инфраструктурной части - серверного оборудования, то здесь тоже пока единого стандарта нет, в наличии "зоопарк систем". До последнего времени практически отсутствовали надежные каналы связи с нашими региональными предприятиями, сейчас ситуация исправляется - с филиалами связь уже есть, ведется работа по налаживанию каналов связи с низовыми предприятиями компании.
PC Week: Чьи каналы связи вы используете?
И. Р.: Традиционно основным нашим партнером является "Транстелеком" (что вполне объяснимо - железнодорожные ветки, как правило, подходят вплотную к угольным разрезам), но есть шахты, которые находятся в десятках километров от ближайших населенных пунктов и железных дорог. В этом случае используются спутниковые каналы связи.
PC Week: Как решается задача технологической интеграции различных программных продуктов?
И. Р.: Текущая задача - интеграция решений "1С" с "ПАРУСом" в части передачи информации о платежах. Поскольку все поставки идут именно по железной дороге, следующая актуальная задача - стыковка системы "ПАРУС" с информационной системой железной дороги (ЭТРАН). Мы хотели бы формировать в своей системе заявки на предоставление вагонов, отправлять их в ЭТРАН и получать рассчитанную на основании этих заявок оценку стоимости доставки грузов; а кроме того, когда отгрузка уже совершена, иметь информацию о местонахождении вагонов (это особенно важно для выполнения договорных обязательств по внешним контрактам). Отметим также, что после интеграции с ЭТРАНом мы сможем точнее планировать бюджет перевозок (система ценообразования перевозки грузов на железной дороге нелинейная - в зависимости от маршрута и объема перевозимого груза возможны скидки).
PC Week: Необходимая для этого функциональность уже есть в системе "ПАРУС"?
И. Р.: В явном виде такой функциональности в системе нет (правда, есть пример решения схожей задачи с использованием данного продукта). В настоящий момент мы ведем переговоры по доработке системы.
PC Week: Сотрудничество с отечественными разработчиками софта - это принципиальный выбор?
И. Р.: Нет, это промежуточный этап развития ИС компании. На этот год у нас запланирована разработка экономического обоснования внедрения современной ERP-системы западного производства. Не секрет, что развертывание такой системы - процесс длительный. При решении текущих операционных задач мы сделали ставку на использование действующих в компании информационных систем. Одновременно проектируем, налаживаем и обкатываем новые бизнес-процессы, которые в будущем планируем поддерживать уже в новой ERP-системе. Например, мы сейчас прорабатываем процедуры планирования технического ремонта и обслуживания оборудования. Для компании это очень важно, поскольку оборудование - это инвестиции. Эффективность производства определяется эффективностью использования оборудования, что, в свою очередь, связано с отсутствием незапланированных простоев оборудования по причине аварий и ремонтов, на что влияет точное планирование и исполнение графика планово-предупредительных ремонтов, наличия необходимого запаса материалов и запчастей для их проведения. При этом запас не должен быть слишком большим, чтобы не отвлекать денежные средства из оборота, как следствие, возникает задача синхронизации планирования сервисных работ и заказа запчастей, контроль их остатков на складе.
PC Week: Как решались эти проблемы до последнего времени?
И. Р.: Задача планирования ремонта и техобслуживания все еще решается на местах, как правило, вручную, в лучшем случае - с привлечением Excel. В данный момент мы закупили у корпорации "ПАРУС" специальный модуль технического обслуживания и ремонта (ТОиР). Его средствами наши специалисты прописывают организационную сторону процесса, выполняют необходимые настройки, после чего высказывают пожелания по доработке функциональности. Проблема недостаточной функциональности модуля ТОиР, увы, присутствует. Те задачи, которые в западных ERP-системах решаются с помощью настроек, здесь требуют специальной доработки - дополнительные затраты, фактически мы вкладываем в систему свой опыт и знания .
PC Week: Это обычная практика разработчиков ИС - проводить собственные изыскания за счет заказчиков...
И. Р.: Совершенно верно. Следует учитывать, что затронули не самые глубинные бизнес-процессы. Дальнейшее движение по этому пути фактически означает воссоздание функциональности, заложенной в мощных западных продуктах.
PC Week: В случае внедрения полнофункциональной ERP-системы проблема интеграции различных программных продуктов останется?
И. Р.: Да. Ни одна из известных ERP-систем (ни отечественных, ни западных) не решает полностью задачи горнодобывающей компании. Особенно это касается моделирования и планирования горных работ, когда в зависимости от геологических условий необходимо рассчитать потребности в трудовых ресурсах, машинах, запчастях, горюче-смазочных материалах, взрывчатых веществах, т. е. перейти от горно-геологических условий сначала к планам потребности в натуральных показателях, а затем - к бюджетам.
PC Week: Ни у SAP, ни у Oracle специализированных решений в этой области нет?
И. Р.: Непосредственно в части моделирования и планирования горных работ - нет. Построение трехмерной модели горного тела - шахты или, например, разреза, с последующим планированием работ по извлечению продукта - задача непростая, к тому же весьма специфическая. Снятие верхнего слоя, уборка отвалов, оценка требуемых ресурсов - всеми этими работами следует управлять с учетом того, как именно идет угольный пласт. Есть специализированные системы, ориентированные на горный, в частности угольный, бизнес, которые позволяют это делать, но до настоящего времени они не локализованы. Так что скорее всего со временем в нашей компании будет реализована некая гибридная архитектура, когда большая часть бизнес-процессов охватывается стандартным функционалом промышленной ERP-системы, а моделирование и планирование горных работ - средствами специализированного программного продукта.
PC Week: Какие вопросы развития информационных технологий компании должны быть в ведении головного офиса, а какие - остаться на местах?
И. Р.: Я сторонник умеренной централизации, гибридной схемы. Ряд вопросов, связанных с ИТ-стратегией, корпоративными стандартами и информационной безопасностью, должны находиться в исключительном ведении центра. Последнее особенно важно, поскольку, налаживая каналы связи с регионами, мы фактически даем предприятиям возможность входа в нашу корпоративную сеть и доступа к общекорпоративным ресурсам. Еще одна важная функция центра в сфере обеспечения информационной безопасности, связанная с распределенной корпоративной сетью, - ограничение вирусных эпидемий. Центр должен оперативно выявлять участки сети, атакованные вирусом, и изолировать их от других участков до момента подавления атаки.
PC Week: Считаете ли вы необходимой организационную централизацию ИТ-структуры компании, т. е. подчинение ИТ-подразделений филиалов компании головному департаменту по ИТ (а не руководителям филиалов)?
И. Р.: Исторически в СУЭК ИТ в филиалах и на предприятиях находятся в ведении местного руководства. Проблема координации принятия решений на уровне предприятий с ИТ-стратегией развития компании в целом, конечно, существует (мы столкнулись с ней уже на начальном этапе модернизации информационной системы, когда начали организовывать каналы связи и выходить на уровень ИС региональных предприятий). За последние полгода мы пришли к такой схеме работы, когда организационно ИТ-подразделения на местах по-прежнему подчиняются своему руководству, но функционально - центральному ИТ-департаменту. Все принципиальные вопросы, связанные с развитием и поддержкой ИС, должны согласовываться с центром. Разумеется, покупка расходных материалов к принципиальным вопросам не относится, подобного рода мелкие проблемы решаются на местах. Но если встает вопрос о приобретении оборудования (особенно серверных систем) или ПО, то как минимум потребуется согласование с центральным ИТ-департаментом, который, во-первых, осуществляет контроль цен с точки зрения их разумности, а во-вторых, проверяет оборудование и ПО на предмет их соответствия корпоративным стандартам.
PC Week: Может ли использование современных ИТ улучшить бизнес-процессы в компании, снизить себестоимость продукции?
И. Р.: Да, может. Возьмем для примера снижение производственных затрат. Оно выливается в необходимость поддержки детального учета затрат по видам продукции. Эту задачи можно эффективно решать с использованием соответствующих ИС. С другой стороны, ни для кого не секрет, что на эффективность процесса в первую очередь влияет качество самого процесса, а не факт наличия информационной системы. 70% эффекта при внедрении ИС достигается именно за счет изменения бизнес-процессов и только 30% - за счет собственно внедрения ИС. Другое дело, что изменить нужным образом бизнес-процесс без поддержки соответствующей информационной системы зачастую невозможно. Для того чтобы наглядно показать это руководству компании, мы и делаем сейчас расчет экономического эффекта от внедрения ERP-системы. В рамках проекта планируется не ограничиваться данными статистики (мол, обычно внедрение ERP-системы сокращает складские запасы на 30% и т. д.), а дойти до сравнительной оценки показателей эффективности определенных бизнес-процессов компании. То есть выявить, каковы эти показатели сейчас, каковы показатели аналогичных бизнес-процессов ведущих мировых компаний и как может (или не может) повлиять на эффективность конкретного бизнес-процесса внедрение той или иной ИС.
PC Week: Есть такая точка зрения, что западные ERP-системы несут в себе некую правильную идеологию бизнес-процессов. Вы согласны с нею?
И. Р.: Да, согласен. В структуре SAP, например, есть специальный комитет, в который входят представители ведущих горнодобывающих компаний, регулярно извещающих вендора о том, какой функциональности не хватает в отраслевом решении для горнодобывающих компаний, чтобы их бизнес был более эффективным (т. е. идет постоянное накопление лучшего отраслевого опыта). Побывав на многих западных горнодобывающих компаниях, я убедился, что они при развертывании приложений изменяют свои бизнес-процессы в соответствии с той идеологией, которая заложена во внедряемых ими специализированных решениях. За счет этого и внедрение осуществляется быстрее, и меньше денег тратится на настройку и сопровождение ERP-системы. На мой взгляд, это правильный подход.
PC Week: Раз уж мы заговорили о SAP, напрашивается вопрос и про Oracle - у них есть специализированные отраслевые решения для горнодобывающей промышленности?
И. Р.: Oracle предоставляет пусть и не специализированное (учитывающее опыт горнодобывающей отрасли), но очень гибкое решение, которое позволяет предприятию максимально подстроить под себя систему. Я не уверен, что это всегда хорошо. Особенно в случае, когда ставится задача модернизации бизнес-процессов компании в соответствии с лучшим мировым опытом.
PC Week: Выступают ли бизнес-подразделения СУЭК в качестве заказчиков на выполнение ИТ-проектов специалистами ИТ-департамента с утвержденными расценками на оказание тех или иных услуг?
И. Р.: В точности такая модель в СУЭКе пока не работает, но мы ее понемногу продвигаем, и руководство нас в этом поддерживает. На данном этапе инвестиции в ИТ планируются департаментом информационных технологий в рамках общей ИТ-стратегии, но уже на предварительном этапе все ИТ-проекты проходят через утверждение на наблюдательном комитете по ИТ, где не ИТ-департамент обосновывает необходимость внедрения той или иной ИС, а заинтересованное подразделение. Таким образом, ИТ-департамент выступает как инициатор проекта и как исполнитель, но заказчиком (и владельцем бюджета) является бизнес-подразделение. Например, сейчас идет тиражирование на низовых предприятиях единой конфигурации системы "1С", причем спонсор этого проекта - департамент бухгалтерского учета финансового управления.
PC Week: Возможно ли такое построение информационной системы, при которой ИТ-департамент приносил бы прибыль, а не оставался центром затрат?
И. Р.: Думаю, возможно. Для этого надо полностью реализовать сервисно-ориентированную модель ИТ, о которой мы уже отчасти говорили. Эта модель предполагает, что департамент информационных технологий - сервисное подразделение, предоставляющее набор конкретных услуг, стоимость каждой из которых может быть оценена. Таким образом, можно сравнить, что выгодней - покупать услугу у внутреннего исполнителя (ИТ-департамента) или у внешнего специализированного поставщика.
PC Week: Какие основные проблемы вы видите в развитии российского рынка информационных технологий?
И. Р.: Основная проблема на рынке сейчас - дефицит квалифицированного ИТ-персонала. Отечественные специалисты уезжают за границу, западные разработчики ПО, ведущие бизнес в России, "выгребают" кадры у крупных российских фирм, те компенсирует дефицит ИТ-специалистов за счет регионов, но этот ресурс не бесконечен. Сегодня найти администратора сети за разумные деньги - немалая проблема, архитектора - еще труднее, не говоря уже о разработчике ИС. И я думаю, что года через три-четыре возможен очень серьезный кризис на кадровом рынке ИТ.
PC Week: Подводя итоги беседы - какие направления работы CIO вы назвали бы основными?
И. Р.: Во-первых, основное внимание CIO должен уделять стратегии развития ИТ в компании. К сожалению, на практике очень много времени у него отнимает решение повседневных текущих вопросов. Получается замкнутый круг - сосредоточив внимание на сиюминутных делах, можешь упустить из вида стратегические проблемы, которые, если вовремя не приступить к их решению, еще более усложняют ситуацию. Во-вторых, чтобы понимать актуальные задачи бизнеса и текущие проблемы, CIO необходимо постоянное общение с топ-менеджерами компании и руководителями бизнес-подразделений. Кроме того, в таком общении он имеет возможность доводить до руководителей бизнеса информацию о том, что делает ИТ-департамент для решения их задач. Причем на нашем предприятии у процесса общения есть формальная сторона - при правлении компании создан и функционирует наблюдательный комитет по информационным технологиям, на котором я как директор по ИТ, регулярно даю, статус выполнения ИТ-стратегии попроектно (там оцениваются инициативы - какие ИТ-проекты нужно запускать, какие нет), а есть неформальная - в виде ежедневных рабочих контактов. И третье важное направление работы CIO - людские ресурсы, ибо кадры - это ключ к решению любой проблемы. В сфере ИТ есть три ключевых блока вопросов - управление инфраструктурой ИТ (серверные ресурсы, сети, поддержка пользователей и пр.) и разработка и поддержка ПО (формализация требований к ПО, контроль процесса разработки и тестирования, контроль релизов и т. д.), управление проектами. Они должны быть надежно "закрыты" грамотными специалистами. Наличие у руководителя достаточного количества квалифицированных кадров позволяет ему больше времени уделять главному - стратегии развития ИТ.
PC Week: Спасибо за беседу.
