АУТСОРСИНГ
Стен Гибсон
Подыскивая офшорных партнеров, Дэниэл Маровиц, руководитель по ИТ инвестиционного отдела Deutsche Bank в Лондоне, рассматривал почти весь земной шар: "Обсуждались Канада, Ирландия и недорогие подрядчики в Великобритании. Но в конце концов мы обнаружили то, что хотели в Индии и России". Однако вскоре выяснилось, что вряд ли можно найти две другие страны, которые так сильно отличаются по стилю организации работ. Но именно российский аутсорсер лучше всего удовлетворил требования Deutsche Bank по поддержке и усовершенствованию его CRM-системы, которая обслуживает инвесторов и рассчитана на 5000 пользователей.
| Российским специалистам выгодно поручать небольшие проекты, связанные с творчеством, кооперацией и созданием интеллектуальной собственности. |
Итак, допустим, вы хотите нанять в России разработчиков приложений? По словам Маровица, надо прежде всего запомнить, что это не Индия, где для реализации вашего проекта обычно выделяют сотни работников, которые стараются четко исполнять все инструкции и с готовностью произносят слово "да", даже если не уверены в правильности методики или в реальности запланированных сроков работы. В России все наоборот. Здесь вы не встретите крупных компаний с большим числом персонала, готового усердно выполнять любой ваш каприз. Скорее всего вам придется иметь дело с небольшой командой специалистов, не опасающихся задавать каверзные вопросы. Поначалу такой подход может вызвать раздражение, однако для многих проектов, это именно то, что надо.
Культурные особенности стали одной из главных тем конференции Russian Outsourcing & Software Summit, проходившей в Москве с 31 мая по 2 июня при участии ассоциации РУССОФТ. С рассказами о своих возможностях на ней выступали представители аутсорсинговых компаний России, Украины и Белоруссии.
"И плюсом, и минусом России является наличие творческих, уверенных в себе людей, твердо отстаивающих свои мнения, - сказал Маровиц. - Индийцы легко говорят "да", чтобы угодить заказчику, и потом следуют его инструкциям. Из-за этого порой возникают проблемы. А русские не боятся сказать, что ваша идея бесплодна и заниматься ею бессмысленно. Но это в ваших же интересах. Порой с ними приходится спорить и объяснять, почему вы хотите сделать что-то так, а не иначе. Но ведь гораздо лучше иметь отношения, при которых грань между заказчиком и исполнителем размывается, а люди становятся активными членами команды, а не просто исполнителями приказов".
Однако, видимо, далеко не все западные заказчики привыкли к слову "нет". По данным Forrester Research, российская индустрия софтверного аутсорсинга с годовым оборотом порядка 1 млрд. долл. - сущий карлик по сравнению с Индией, у которой данный показатель достигает 24 млрд. долл. В качестве примера, можно привести корпорацию IBM, намеренную в следующем году вложить в Индию сумму, вдвое превышающую весь объем российского рынка аутсорсинга. В общей сложности за три ближайших года IBM собирается инвестировать в Индии 6 млрд. долл. Индийские провайдеры располагают почти безграничными ресурсами квалифицированной рабочей силы, как правило, умеют говорить по-английски и хорошо разбираются в западных принципах ведения бизнеса. Благодаря этим качествам они за последнее десятилетие добились феноменального успеха.
Однако российские компании, хоть и отстают на десятилетие от индийских коллег с точки зрения зрелости бизнеса, тоже имеют ряд важных преимуществ. Например, для Deutsche Bank важную роль играет географический фактор. Если принять в расчет расходы на командировки и управление проектами, а также сложности из-за различия часовых поясов, взаимодействие лондонского офиса банка с Индией обходится намного дороже, чем с Россией. Понимая, что работа над банковскими CRM-приложениями потребует постоянных визитов в обе стороны, Маровиц выбрал Россию и заключил контракт по поддержке и усовершенствованию этих приложений с аутсорсинговой фирмой Luxoft. В декабре 2002-го над этим проектом начали работать 24 программиста, а теперь их уже порядка 200 человек.
"Чтобы наладить дело в Индии, требуются большие затраты на инфраструктуру. Контакты даже с небольшой командой требуют много денег, - пояснил Маровиц. - Россию и Лондон разделяют всего три с половиной часа полета и три часовых пояса. Для решения многих вопросов хватает двухдневной командировки. Все это нас вполне устраивает". Его также впечатлили масштабы деятельности Luxoft: "Эта фирма работает с Dell и Boeing, а также с Министерством энергетики США. Luxoft гораздо крупнее других российских игроков".
Близость к Европе оказалась важным плюсом и для отделения Global Services корпорации British Telecom (BTGS), подписавшего пару лет назад контракт с венгерским разработчиком Fathom на создание новой версии Web-портала для корпоративных клиентов. В прошлом году фирму Fathom купила Epam Systems (США), аутсорсинговая компания с коллективами разработчиков в России, Белоруссии и Венгрии. "Между нами три-четыре часа пути, и это упрощает общение, а разница в культурах оказалась не такой уж большой", - отметил Энди Пеннингтон, руководитель по разработке портала BTGS (Лондон).
Творческие способности и глубокие знания российских аутсорсеров привлекают внимание американских игроков. Например, фирма SirsiDynix с оборотом в 100 млн. долл., выпускающая ПО для управления библиотеками, подписала контракт на разработку новой системы на базе Web-портала со StarSoft Development Labs, компанией с оборотом в 10 млн. долл. и офисами в Санкт-Петербурге и Кеймбридже (США). Для этой работы была сформирована специальная команда разработчиков StarSoft, из которой 25 человек, находились в России, а 25 - в отделениях SirsiDynix в Солт-Лейк-Сити и Денвере. В результате всего за год удалось выпустить систему Horizon 8.0. "Проект оказался исключительно успешным, и мы им очень довольны", - заявил Джек Блаунт, член правления SirsiDynix.
| Индийцы легко говорят "да", чтобы угодить заказчику, и потом следуют его инструкциям. А русские не боятся сказать, что ваша идея бесплодна, и заниматься ею бессмысленно. |
Сейчас он занят созданием новой компании Alphabay для разработки ПО управления цепочками поставок в розничной торговле и планирует снова нанять StarSoft. "Эта фирма - настоящий новатор, прекрасно справляющийся с тем, что нам так нужно, - выпуском новых продуктов. Мне требуются люди, которые могут сразу приняться за порученную работу и быстро ее выполнить. Русские это умеют".
Но совместные проекты не всегда выполняются гладко. Та же StarSoft получила предложение от датского отделения корпорации Computer Sciences взяться за проект Labka II по созданию ПО для датских больниц и медицинских лабораторий. Но эта работа затормозилась из-за сложностей общения. "Мы ощущали сильную разницу в менталитете и трудности с установлением контактов. К тому же Computer Sciences не имела своих представителей в StarSoft ", - рассказал руководитель этой программы в Computer Sciences Алан Гузри, получивший задание уладить возникшие проблемы.
Гузри организовал специальный отдел по реализации этого проекта и добавил в команду разработчиков сотрудников из своей компании, расширив ее до 60 человек. "Для улучшения взаимодействия мы перевели часть людей StarSoft из Петербурга в Копенгаген, стали использовать коммуникационный сервис Skype и учредили правила для упорядочивания деятельности, - рассказал он; оглядываясь назад, он понимает, что главной причиной задержек были различия в культуре работы: - Русский и европейский подходы сильно различаются. Русские могут без жалоб работать помногу часов, а в Дании рабочий день гораздо короче. Российский подход больше похож на американский. Разработчики из России стараются перевыполнить намеченное, но в то же время ничего не гарантируют. Они любят спорить, хотят понять, что происходит и почему. Поэтому, мне кажется, им проще находить общий язык с заказчиками из США".
Работа над определенными проектами, особенно над программами, защищенными законами об интеллектуальной собственности, потребовала от ряда заказчиков заключения с российской стороной соглашения типа BOT*1. Американская компания Isilon, выпускающая системы хранения данных, собралась создать вспомогательное офшорное предприятие. Совершив поездки в Россию, на Украину и в Индию руководство Isilon остановило выбор на российской аутсорсинговой компании Mirantis.
_____
*1 BOT (Build-Operate-Transfer - попередача) - форма заключения соглашения, когда местная фирма создает центр разработки для последующей продажи его клиенту. - Прим. ред.
"Нам требовалось собрать команду для разработки очень специализированного кластерного продукта, - рассказал вице-президент Isilon по разработкам Марк Шрандт. - При этом мы были заинтересованы в творческом подходе и нуждались в создании уникальной интеллектуальной собственности с заранее оговоренной возможностью ее выкупа". Когда начальный этап проекта закончится, Isilon собирается принять команду Mirantis в свой штат для подготовки следующей версии продукта. "Это нужно для улаживания проблем интеллектуальной собственности, - отметил Шрандт. - Российские компании готовы идти на такие шаги, чтобы наверстать свое отставание. В Индии вы вряд ли найдете реально работающие BOT-соглашения. Но нам выгоден такой подход, так как это сэкономит миллионы долларов в год".
Иностранцам трудно самостоятельно начинать свою деятельность в России, и они стараются найти подходящего партнера. "Не имея опыта, запустить новое дело в России сложно, - заявил президент и исполнительный директор Luxoft Дмитрий Лощинин. - Но когда совместная работа наладится, вопросы защиты интеллектуальной собственности можно урегулировать с помощью BOT-соглашения. Один из подходов состоит в том, чтобы все разработчики были сотрудниками компании-заказчика. Luxoft, уже имеет BOT-соглашения с двумя клиентами и готова далее действовать в таком же духе".
В целях безопасности Luxoft изолирует команды, работающие на разных заказчиков. Например, участники проекта Deutsche Bank трудятся в московских помещениях Luxoft отдельно от других групп и используют автономные ИТ-системы.
Luxoft командирует большие коллективы своих специалистов на территорию заказчика, что также улучшает безопасность. Например, по контракту с Boeing 150 сотрудников Luxoft трудятся в Сиэтле.
Заказчики озабочены не только сохранением своей интеллектуальной собственности, но и надежностью подрядчика. Карл Робб, исполнительный вице-президент по глобальным операциям компании Epam, считает, что это вполне естественно. Работа рассчитана на несколько лет, и клиенты хотят застраховаться от провалов и ошибок, а также контролировать свои финансовые счета.
По словам Робба, по своему масштабу проект Epam для BTGS намного меньше того, что для этой корпорации делают индийские фирмы HCL и Progeon (отделение Infosys). Но по своему характеру сотрудничество с индийскими и российскими провайдерами сильно различается. "В Индии на British Telecom постоянно работает несколько тысяч человек, а мы нужны там, где требуется разработка сложного продукта", - отметил он.
По словам Пеннингтона, BTGS обеспечивает защиту интеллектуальной собственности путем "очень жестких" соглашений с поставщиками. Он согласен со стереотипной характеристикой разницы Индии и России, однако лишь в определенной степени: "Компания Epam стремится углублять работу с партнером, например, ее специалисты нередко дают советы, а индийские фирмы только поддакивают заказчику. Правда, и в Epam есть сотрудники, которые делают лишь то, что им говорят, а индусы, давно живущие за рубежом, прекрасно работают в команде".
| Российская индустрия софтверного аутсорсинга с годовым оборотом порядка 1 млрд. долл. - сущий карлик по сравнению с Индией, у которой данный показатель достигает 24 млрд. долл. |
Основой офшорной стратегии BTGS является взаимодополняющее использование ресурсов в Индии и России. Например, говорит Пеннингтон, индийские партнеры тестируют код, созданный для BTGS специалистами Epam.
По словам Маровица, "для таких крупных фирм, как Deutsche Bank, стоит следовать поговорке "каждому свое" и хорошо обдумать, какую работу поручить зарубежному исполнителю. Если нужно программировать на Коболе или Фортране, то лучше разместить заказ в Индии. Русским разработчикам такой труд вряд ли понравится. В России целесообразно предлагать более интересную работу, требующую знания технологий и генерации новых идей".
Маровиц является сторонником комплексного подхода к обеспечению непрерывности бизнеса и поэтому старается планировать защиту от катастроф, а также принимает меры по решению проблемы удорожания труда и дефицита квалифицированных кадров: "У разных людей различные способности. Но русские несомненно являются важной частью нашей стратегии".
