Приобретение и слияние как стратегия развития ИТ-бизнеса

    АНАЛИЗ БИЗНЕСА

Слияния и приобретения - это обычная практика развития рыночной экономики. Особенно активно эти процессы идут в ИТ-отрасли, что определяется высокой динамикой ее развития и не менее высоким уровнем инновационности. Так, например, корпорация IBM за год приобретает в среднем 80-100 компаний - от небольших групп разработчиков с проектами на уровне "лабораторного образца" до крупных корпораций, лидеров в определенных сегментах рынка.

Разумеется, далеко не все из этих событий сопровождаются официальными объявлениями, а уж тем более удостаиваются внимания прессы и аналитиков. Но при этом каждая такая покупка играет свою роль в развитии и поддержании конкурентоспособности ИТ-компаний: лидерам приобретения помогают сохранять свои позиции на рынке, а "середнячкам" - прорываться в число первых игроков. Вспомним еще один пример. В 1999 г. Sun Microsystems приобрела небольшую чешскую компанию NetBeans, в которой работало всего 40 человек. А уже спустя четыре года данный проект стал одним из ведущих не только в рамках Sun, но и на мировом рынке инструментов разработки ПО (при том что Sun исторически имела собственный опыт и солидный набор средств в этой области).

Традиционно такие процессы слияния-приобретения очень характерны для софтверной отрасли, на примере которой мы будем обсуждать данную тему. Начнем с такого тезиса: если попытаться классифицировать практику приобретений, то можно выделить три основные схемы: 1) покупка startup-компаний, 2) формирование нового направления бизнеса компании, 3) объединение с конкурентом.

Схема 1: приобретение startup-компаний

Это наиболее часто встречающийся, можно сказать, массовый случай. На ИТ-рынке ежегодно возникают сотни и даже тысячи новых малых фирм (зачастую в них работает всего несколько энтузиастов), создание которых связано с реализацией каких-то инновационных проектов и идей. Благо высокая динамика ИТ постоянно открывает все новые и новые сегменты рынка. Разумеется, огромное значение в развитии технологий имеют университеты и научные центры (как независимые, так и в составе крупных компаний), но все же в доведении научных достижений до рыночных кондиций главную роль играют именно startup’ы, которые, кстати, часто появляются как раз из академических структур. По большому счету это питательная среда всей индустрии, в том числе и ее лидеров.

Конечно, многие начинающие компании преследуют конкретные краткосрочные бизнес-цели. Далеко не все находят свое место под солнцем, но выжившие превращаются в успешно работающие предприятия малого (преимущественно) и среднего бизнеса, на долю которого приходится очень значительная часть ИТ-рынка*1. Пробиться на топ-уровень индустрии - это скорее исключение, но все же, если посмотреть на состав ведущих ИТ-компаний, к числу которых относятся такие, как Apple, BEA, Dell, Google, HP, Intel, Microsoft, Sun и др., большинство из них (а может быть, даже все, кроме IBM) выросли из частных инновационных фирм, состоявших ранее из двух-трех порой довольно юных отцов-основателей.    

_____

*1 Чтобы убедиться в верности этого тезиса, зайдите в электронный магазин Windows Marketplace Web Site (www.windowsmarketplace. com). Там представлено более 60 тыс. программных Windows-совместимых продуктов от 4 тыс. независимых разработчиков. Большинство из этих компаний - малые и очень малые.

Но стать таким лидером - редкий вариант. А наиболее типичная цель начинающей компании - это достичь определенного рыночного успеха и "продаться" более крупному игроку. И недаром создание startup-фирм по перспективным направлениям уже давно стало отдельным направлением ИТ-бизнеса, и многие российские софтверные компании, работающие на зарубежный рынок, формируются изначально именно по такой схеме.

Как это происходит, хорошо было видно за последний год в сфере AJAX-разработок (см. PC Week/RE, N 20/2006, с. 25). Как только в прошлом году стала понятна перспективность данного направления, стал нарастать поток объявлений о создании AJAX-инструментария от небольших групп и индивидуальных разработчиков. Уже к апрелю насчитывалось около 150 предложений. Конечно, среди них было немало просто энтузиастов, которых не очень интересовала коммерческая сторона дела. Но и те, кто ориентировался на бизнес-цели, вряд ли рассчитывали на победу в борьбе с IBM, Microsoft и др. Все было гораздо прозаичнее - нужно было срочно обратить на себя внимание гигантов и предложить им свои услуги по созданию "фирменных" AJAX-инструментов.

Парадокс ситуации с крупными компаниями заключает в том, что они могут успешно развивать технологии, в которых уже сильны, но им крайне сложно у себя внутри придумать и запустить принципиально новые направления (проект Sun/Java тут скорее является исключением). Схема времен двадцатилетней давности, когда директор НИИ вызывал руководителя группы программистов и говорил: "Вы замечательно справились с задачами моделирования геофильтрации, а теперь проявите свои способности в деле автоматизации бухгалтерии", - в инновационных делах просто не работает. Все же не стоит забывать, что программирование - это, конечно, технология, но у него есть и другая сторона - творчество. Так что если ваша компания добилась отличных успехов в разработке ПО для клиентских ПК и вы теперь хотите еще выйти в сегмент Web-продуктов, то вам придется формировать принципиально новую команду, в том числе и менеджеров. И лучше, разумеется, выбрать из тех, кто уже показал себя в реальном деле.

В этой связи стоит обратить внимание, например, на то, что обновление команд разработчиков Microsoft происходит порой даже в рамках создания новых версий одних и тех же продуктов, не говоря уже о таких переходах, как от Windows 95 к Windows NT. И кстати, по слухам из достоверных источников, определенная задержка с выпуском этой корпорацией инструментария Atlas/AJAX связана с тем, что в ходе его разработки пришлось менять концепции и команды программистов.

Ну и, конечно, далеко не все приобретаемые startup-проекты доводятся покупателями до уровня, значимого с точки зрения основного бизнеса компании.

Схема 2: формирование нового направления бизнеса компании

В какой-то степени этот случай похож на предыдущий - покупатель хочет расширить направления своей деятельности. Но думает он не о каких-то отдаленных перспективах, а о приобретении вполне сформировавшегося бизнеса в сегменте рынка, где сам покупатель до сих пор почти не присутствовал. Очень часто это бывает некий вертикальный сектор, который попадает в поле внимания корпорации типа "поставщик ИТ платформенного уровня". Покупаемая компания - один из лидеров этого сегмента или быстро растущий перспективный его игрок.

Итак, речь тут идет о приобретении технологий, не конкурирующих с традиционными продуктами покупателя, а их удачно дополняющих, что дает синергетический эффект в деле развития бизнеса в целом. Пример последовательного применения этой схемы уже много лет традиционно демонстрирует IBM, формируя свое софтверное направление: Lotus, Tivoli, Rational (хотя, конечно, определенные пересечения с уже имеющимися у корпорации продуктами тут имеются).

Примеры нынешнего года - это сделки Red Hat + JBoss (PC Week/RE, N 17/ 2006, с. 8) и HP + Mecrury (PC Week/RE, N 28-29/2006, с. 1).

А классическим примером подобных сделок, наверное, является приобретение в 2003 г. "аппаратной" корпорацией EMC сразу трех "не пересекающихся" между собой софтверных компаний - Legato, Documentum и VMware. Эти покупки не просто заложили мощный фундамент ее бизнеса в области ПО, но и в значительной степени стали хорошей подпиткой для дальнейшего развития традиционного аппаратного направления корпорации (PC Week/RE, N 31/ 2006, с. 12).

Но не всегда покупки бывают такими "громкими". Довольно часто компании идут по пути последовательного приобретения целого ряда фирм, складывая из частных решений некий единый комплекс ПО. Именно так формирует с начала текущего десятилетия свою ALM-платформу (управление жизненным циклом приложений) корпорация Borland, а компания EMC создает ILM-систему (управление жизненным циклом информации).

Тут также стоит обратить внимание на приобретение торговых марок: чаще всего покупатель продолжает активно использовать уже устоявшиеся названия продуктов и технологий. Голубой гигант, скажем, просто добавляет спереди свое "IBM", а EMC в случае с VMware даже сохранила покупку в виде автономной дочерней компании.

А вот Microsoft довольно быстро меняет названия, подчеркивая этим процесс интеграции нового ПО в общую свою платформу. Например, имя Sybari - известного антивирусного разработчика, приобретенного ею прошлым летом, сразу исчезло из наименования семейства продуктов Antigen. Но справедливости ради нужно отметить, что направление ПО защиты от внешних угроз формируется под общим логотипом Microsoft вполне обоснованно - этот программный комплекс создается с использованием многих других разработок, выполняемых и самой корпорацией.

Другое прошлогоднее приобретение Microsoft - компания Groove Networks - демонстрирует условность границы между покупкой начинающей фирмы и созревшего бизнеса. Приобретенный продукт вошел в состав семейства Office под своим старым именем. С одной стороны, это ПО уже довольно хорошо известно, а с другой - во многом данный пакет находится только в начале пути к созданию собственного рыночного сегмента.

Однако, применяя метод приобретения уже сформировавшегося бизнеса, покупателю нужно приложить еще немало усилий для реализации полученного потенциала. Во-первых, вполне очевидно, что новый бизнес, даже сохраняя существенную автономность в рамках нового владельца, будет как-то меняться. Но в какую сторону, с какой скоростью? Ответы для заказчиков могут иметь знаки как плюс, так и минус.

Вспомним историю четырехлетней давности, когда Microsoft сформировала новое направление Business Solutions (MBS) на базе Great Plaits и Navision. Тогда заказчики выражали оптимизм: мол, за дело взялся серьезный игрок, и эти ERP-решения будут развиваться с новой силой. Но в то же время было непонятно, какую роль купленным продуктам отводит корпорация в своем бизнесе, как она намечает проводить объединение линеек разных (конкурирующих между собой) технологий, как будет выполняться их интеграция в общую платформу Microsoft. И надо сказать, опасения по второму вопросу в общем-то оправдались: выработанная поначалу стратегия развития MBS спустя три года существенно поменялась, а итогом этого стало то, что данное направление бизнеса Microsoft развивалось не так динамично, как виделось четыре года назад.

Во-вторых, компании придется в любом случае приложить усилия (и проявить умение!) для интеграции традиционных и приобретенных технологий. Эти затраты будут весьма ощутимы, если дело коснется создания комплексных систем на базе отдельных продуктов (как в случае с ALM/Borland и ILM/EMC).

И в-третьих, необходимо учитывать довольно долгий болезненный процесс (порой занимающий два-три года) организационной интеграции новой фирмы в структуру купившей ее компании, включая региональные представительства и партнерские сети. Все это, в том числе решение непростых задач стыковки разных корпоративных культур, мы в России могли сами наблюдать, в частности, на примере той же MBS.

Говоря о расширении направлений деятельности ИТ-компаний, нужно сказать и об обратных процессах: разделении бизнеса на самостоятельные составляющие (HP примерно десять лет назад "разошлась" на направления ИТ и приборного оборудования), выделении отдельных направлений в автономный бизнес (самые яркие примеры 90-х годов - выход Lexmark из состава IBM и Lucent из AT&T) или их продаже конкурентам (как это сделала IBM, продав подразделение персональных компьютерных систем Lenovo). Причины тут могут быть самые разные: понимание руководством, что разножанровая деятельность приводит компанию к потере управляемости, угроза применения антимонопольных санкций или просто проигрыш в рыночном соревновании.

И, конечно, разделение порой бывает признанием того, что предыдущее поглощение было ошибкой. Наверное, история с Crystal Software (поставщиком лидирующего на рынке ПО создания отчетов) может служить примером именно такой ситуации: в середине 90-х ее купил известный производитель жестких дисков Seagate, чтобы восемь лет спустя отправить компанию обратно в автономное плавание. Которое, правда, продлилось недолго: через два года ее "консолидировала" Business Objects.

Схема 3: объединение с конкурентом

Этот вид сделок вызывает наибольший интерес со стороны рынка, поскольку приводит к существенному перераспределению на нем сил, сопровождается порой любопытными интригами; процесс объединения идет сложнее и приводит нередко к весьма неожиданным последствиям.

Главное отличие от предыдущего случая - продуктовые линейки участников таких операций довольно сильно пересекаются, причем объемы их бизнеса по данному направлению находятся приблизительно на одном уровне. Такого рода сделки открывают большие перспективы, но при этом являются очень серьезным испытанием на прочность для их участников. Покупателю предстоит пройти очень сложный путь технологической и организационной интеграции (с устранением дублирующих структур, что сопровождается сокращением персонала). Он должен быть готов к тому, что на период перестройки бизнеса (от одного года до трех лет, как показывает практика) может снизиться потребительский спрос на его продукцию, а часть заказчиков уйдет к конкурентам...

Конечно, сделки между лидерами ИТ-отрасли, такие, как Compaq + Digital, а потом HP + Compaq или WorldCom + MCI, совершаются по понятным причинам относительно редко. Основные события происходят в вертикальных сегментах рынка - в софтверной сфере в последние годы это ERP, бизнес-аналитика, управление документами.

Подобные процессы обычно называются консолидацией бизнеса, и их активизация происходит при достижении определенной стадии зрелости того или иного сегмента рынка, которая характеризуется двумя взаимосвязанными моментами.

1. Данный сегмент переходит из периода формирования и бурного роста в более спокойный режим развития. Соответственно резко обостряется конкуренция, в которой выживают не все.

2. Такая область рынка попадает в зону интересов крупных компаний платформенного уровня. С одной стороны, это приводит к усилению конкуренции. Но с другой - подобное вмешательство извне способствует расширению границ сегмента (например, увеличивается число потенциальных пользователей), что дает возможность для автономного развития традиционных, специализированных игроков. Правда, как показывает опыт, ненадолго... Соответственно процессы консолидации можно разделить на два вида: когда объединяются (сливаются) примерно равновеликие компании из одного сегмента рынка и когда в этот сегмент приходит более мощный игрок-покупатель.

Классическими примерами первого варианта являются два последовательных слияния: Compaq + Digital (1998 г.) и HP + Compaq (2001 г.).

Digital - startup-компания середины 60-х - уже давно была многопрофильным ИТ-поставщиком, но в конце века испытывала явные трудности в борьбе с более молодыми конкурентами из поколения 80-х. Одним из них была корпорация Compaq, которая специализировалась главным образом в сфере производства x86-компьютеров и вышла в ней на первое место, решила расширить сферу своей деятельности и стать второй (после IBM) компанией на ИТ-рынке. Ситуация весьма характерная: молодой агрессивный игрок поглощает более крупного (по общему объему бизнеса), но ослабленного ветерана. Кстати, за год до этого аналогичная по сценарию, но еще более значительная по масштабу сделка, ставшая крупнейшей в истории США, была совершена в телекоммуникационной отрасли: WorldCom купила за 37 млрд. долл. компанию MCI. И вот что интересно - оба слияния окончились неудачей: энергичный молодой покупатель фактически не смог "переварить" покупку (чему, правда, "способствовал" начавшийся спад в мировой экономике).

Для Compaq это закончилось через три года переходом под крыло корпорации HP, но этот ветеран ИТ-рынка, преодолев сложный двухлетний период объединения в условиях кризиса, успешно справился с задачей интеграции двух глобальных систем бизнеса. А вокруг WorldCom разразился крупный скандал, вызванный ее махинациями с финансовой отчетностью, в результате чего она понесла очень серьезные потери, поменяла имя на MCI и в начале 2006-го была куплена еще одним молодым игроком - Verizon Communications.

Что же касается вариантов "поглощения", то тут самые интересные события последних трех лет происходят в сфере ERP и Business Intelligence, во многом благодаря активности Oracle, которая устроила настоящую охоту за компаниями (PeopleSoft, Siebel и др.). Обычно все переговоры о приобретениях ведутся в обстановке строгой секретности, Oracle же решила организовать шумные PR-кампании (делая официальные заявления и сознательно допуская утечки информации) с обсуждением в СМИ планов предстоящих закупок. (Эти намерения корпорации сегодня уже выходят далеко за рамки ERP.)

Все это создало настоящий ажиотаж в ERP-сегменте, когда его традиционные игроки превратились в рыночный и быстро растущий в цене товар. Ситуация стала напоминать сцену из "Двенадцати стульев", когда жители Старгорода, напуганные слухами о скорой перемене власти, за день скупили в магазинах все продовольственные запасы. Нечто похожее произошло и на ERP-рынке. Создавалось впечатление, что ERP-компании преследовали цель не столько усиления своих рыночных позиций в результате слияний, сколько повышения цены в предстоящих торгах. Особенно хорошо это видно на примере немецкой Infor, которая, руководствуясь, видимо, принципом "чтобы другим не досталось", начала массовую скупку компаний (как она собирается интегрировать их технологии, продукты и каналы поставок?).

Но тут нужно сделать одно замечание. Конечно, Oracle внесла свою лепту в этот процесс, но на самом деле он был спровоцирован более ранним событием: выходом на этот рынок в 2001-2002 гг. корпорации Microsoft. Прямым следствием этого стало объединение двух Microsoft-ориентированных ERP-поставщиков - Epicor и Scala. К тому времени Oracle уже заявила о намерениях усилить свои позиции на данном рынке, предполагая, наверное, что вскоре он активизируется, PeopleSoft купила J.D. Edwards (возможно, чтобы повысить свою рыночную стоимость), начали циркулировать слухи о том, что Microsoft готовит объединение с SAP, но потом их сменил еще более страшный прогноз: SAP, скорее всего, станет очередным подразделением IBM...

Подобные взаимосвязи можно проследить и в других слияниях, порой весьма неочевидных. Например, вхождение Crystal Decisions в состав Business Objects в конце 2003 г. выглядело вполне органичным (их продукты еще не сильно конкурировали между собой, но хорошо дополняли друг друга) и было реакцией на выход на рынок бизнес-аналитики Microsoft, Oracle и SAP. А вот объединение Symantec + Veritas в 2005 г. стало довольно неожиданным, но, правда, только на первый взгляд. На самом деле судьба Veritas как автономного поставщика чисто софтверных средств управления хранением данных была предрешена после того, как EMC начала активно формировать свою аналогичную программную платформу. И, как признавали сами представители Veritas, объединение с Symantec было для нее лучшим вариантом сохранить свою технологическую оригинальность.

В 2006-м наступил черед консолидации сегмента средств управления документами (ECM). До недавнего времени в силу специфики данного рынка специализированные поставщики чувствовали себя на нем в относительной безопасности. Но несколько лет назад сюда все сильнее стали продвигаться производители платформенного ПО (IBM, Microsoft), с одной стороны, и ERP-поставщики (Oracle, SAP) - с другой. А с третьей зашла EMC, купив в 2003 г. Documentum. В результате же сделок нынешнего лета (Open Text + Hummingbird и IBM + FileNet) на ECM-рынке остался только один специализированный игрок (Open Text), но вполне вероятно, что это слияние является лишь подготовкой OpenText самой себя для дальнейшей перепродажи (например, для той же Oracle).

В реальности все гораздо сложнее

Разумеется, вся приведенная выше категоризация сделок-покупок является весьма условной. И в этой связи может возникнуть вопрос: а к чему все эти рассуждения?

В большинстве своем любые научные исследования имеют целью лучше разобраться в происходящих в реальности процессах и на основе этого подготовить более точные прогнозы развития ситуации. И в данном случае мы предприняли попытку построить базовые модели рыночных процессов, которые можно применять для решения прогнозных задач. Но нужно сразу напомнить классическую аксиому: выбор модели определяется целью конкретного исследования, а не наоборот. И наш вариант базовых моделей - не единственный.

Для выполнения какого же рода прогнозов все это можно применить?

Например, если составить таблицу из всех приобретений компании Microsoft за последние пару лет (не только тех, что попали на первые полосы газет, но и тех, о которых в корпоративных отчетах говорится одной строкой), то можно довольно хорошо представить, в каких технологических, предметных и географических направлениях будет развиваться эта корпорация. Это полезно знать и конкурентам, и инвесторам, и партнерам, и клиентам.

А вот другая ситуация: крупная компания A покупает фирму Б со сложившимся бизнесом (т.е. второй или третий вариант модели сделки). Каждая из них имеет свой набор продуктов и круг клиентов. Какую первоочередную цель преследует A, заключая эту сделку: получить технологии Б или ее клиентскую базу? Если технологии, то, возможно, она будет сворачивать свою собственную продуктовую линейку. А если клиентов - то скорее всего продукты Б быстро уйдут с рынка...

Вполне понятно, что все эти вопросы интересуют все тех же заказчиков, партнеров и инвесторов, как существующих, так и потенциальных, которым нужно принимать решения по собственному развитию (на каких продуктах строить свою ИТ-систему, вкладывать ли средства в развитие партнерских отношений и пр.). Правильное понимание базовой подоплеки сделки А + Б создаст основу (но не более того!) для более точной оценки ситуации.

Если это вторая схема покупки, то скорее всего бизнес компании Б получит импульс к дальнейшему развитию, хотя ее линия может быть скорректирована в соответствии с общей стратегией А. Если же третья - вполне вероятно, что технологическое направление Б будет сворачиваться.

А вот теперь попробуйте решить головоломку с летними сделками Open Text + Hummingbird и IBM + FileNet (см. PC Week/RE, N 31/2006, c. 1). Если российский заказчик собрался строить крупную систему документооборота на базе Lotus, то, может быть, нужно отложить решение о выборе технологий до вывода на наш рынок продуктов FileNet? А крупному системному интегратору, может, стоит форсированными темпами начать продвижение здесь средств Open Text? Но что будет с вложенными инвестициями, если этого поставщика ECM-продуктов через год купит Oracle? Вот тут и нужно задуматься над тем, насколько реалистичны те или иные сценарии развития ситуации...

Разумеется, чтобы делать подобные прогнозы, необходимо учитывать массу других факторов. Например, весьма желательно (особенно в варианте "консолидация") построить графики изменения объемов продаж и прибыли участников сделки за последние два-три года (об этом последнем показателе часто просто забывают в публикациях о сделках, хотя именно в нем можно обнаружить много интересного для понимания сути события).

Но еще более значительную роль играет то, какой же именно покупатель скрывается под абстрактным именем A - IBM, Micrsoft, Oracle?.. Каждая крупная компания реализует собственную бизнес-модель, имеет определенные исторические традиции, корпоративную культуру и философское понимание своей миссии на рынке. Без учета всего этого оценить логику ее действий на рынке и понять ее истинные цели просто невозможно*1    

_____  

*1 Формирование направления MBS в составе Microsoft вызвало массу публикаций, в том числе в российской деловой прессе, по поводу дальнейших планов корпорации в этой сфере. В большинстве своем прогнозы оказались совершенно неверными, так как не учитывали специфику ИТ-отрасли и своеобразие бизнес-модели Microsoft.

Данная специфика отлично видна в том числе и в реализации стратегии приобретений и имплементации новых компаний в свою корпоративную структуру. Например, Oracle в последние годы "поедает" всех подряд и очень быстро интегрирует полученные продукты в свои технологии. Основу стратегии IBM составляют все же крупные покупки, и подобные приобретенные компании сохраняют высокий уровень автономности. А Microsoft явно предпочитает иметь дело с начинающими фирмами и доводить их продукты до рынка, пропустив через свой внутренний механизм разработки ПО.

Сколько компаний, столько и стратегий

Для иллюстрации этого тезиса приведу только один пример.

В начале нынешнего века на рынке виртуализационного ПО для архитектуры x86 было два ведущих игрока: VMware (побольше) и Connectix (поменьше). Уже несколько лет они занимались почти исключительно настольными системами, лишь в 2001-м VMware выпустила первое серверное решение, а Connectix хотела сделать такое ПО к концу 2003-го.

В марте 2003 г. Microsoft купила Connectix, точнее, даже не компанию, а ее "виртуализационный" бизнес - разработчиков и сами технологии. Логичным следствием этого события стало то, что VMware в конце того же года перешла под крыло EMC. Казалось бы, сделки весьма однотипные, покупатели очень солидные... Но вот как выглядит ситуация сегодня.

VMware продолжает работать не только под собственной торговой маркой, но и как независимая компания, ее нынешнюю принадлежность к EMC упоминают не очень часто. VMware все эти годы активно развивает серверные виртуализационные технологии, но не забывает и свою историческую основу - ПО для клиентcких ПК, регулярно выходят новые версии VMware Workstation, появилось решение VMware ACE.

Имя же Conneсtix было напрочь забыто уже в начале 2004 г. Microsoft в конце 2003-го выпустила настольную систему Virtual PC 2004 - слегка модифицированный вариант наследства от Connectix. С тех пор для данного ПО был выпущен лишь один сервисный пакет обновлений, об этом продукте почти не вспоминает ни пресса, ни сама Microsoft. А все усилия корпорации сосредоточены на форсированном развитии Virtual Server. Но и это не самое главное. Ведь несмотря на активность Microsoft в данной сфере, можно легко увидеть, что Virtual Server является лишь вспомогательным направлением, которое должно обеспечивать стратегическое - то есть продвижение Windows Server и всех остальных программных платформ корпорации.

Как говорилось еще 20 лет назад: "Две политические системы - два образа жизни"...