"Главное в стандарте - это то, как люди его используют на практике"

ИНТЕРВЬЮ

В последние годы во всем мире, в том числе и в России, наблюдается тенденция к превращению методологии проектного менеджмента из малоизвестной технической дисциплины в повсеместно востребованный стратегический инструмент. И уже сегодня она находит применение практически во всех областях деятельности частных и государственных структур. О том, какие стандарты и подходы существуют в современном проектном менеджменте, какие изменения он претерпел за прошедшее время и что ждет его в будущем, научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал президент компании Project Management Partners (www. pmpartners.com), директор по стандартам Американского общества развития управления проектами (American Society for the Advancement of Project Management, ASAPM, www.asapm.org) и ведущий эксперт компании PSM Consulting Russia (www.psmconsulting.ru) Вильям Дункан. В беседе также принимала участие генеральный директор компании PSM Consulting Russia Марина Грашина.

PC Week: Мистер Дункан, вы являетесь автором "процессной модели" американского проектного менеджмента и одним из основных разработчиков наиболее распространенного в мире стандарта управления проектами - PMBoK*1. Какова ваша оценка современного состояния дел в этой области?    

_____

*1 PMBoK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) - введение в свод знаний по управлению проектами, разработанное в Институте проектного менеджмента (Project Management Institute, PMI), США.     

Вильям Дункан: Первая версия стандарта PMBoK была разработана в 1996 г., и я считаю, что в этом документе было немало ценного - большое количество так называемых лучших практик, полезных решений и подходов, полученных за счет систематизации большого объема практического инструментария. В начале и середине 90-х годов признание проектного менеджмента как профессиональной области стало разрастаться очень активно - практически в геометрической прогрессии.

Вильям Дункан

Однако за время, прошедшее с 1996 г., я, к сожалению, довольно часто видел ситуации, когда написанные слова и то, как они применялись, весьма серьезно расходились. Многие люди порой читали

PMBoK просто взахлеб, не всегда сознавая, что, собственно говоря, они читают. И это очень важный момент, поскольку любой стандарт - это, с одной стороны, просто написанные слова, а с другой - это то, как люди их используют на практике.

Причина, по которой я в свое время занялся стандартами, заключается в том, что я хотел улучшить практики профессионального сообщества проектных менеджеров. Сначала, когда я занимался разработкой описательных стандартов (описывающих лучшие практики), моей основной задачей было дать людям четкое представление о том, какие методы и инструменты надо использовать, чтобы с их помощью более гарантированно получать успешные результаты в своей практической деятельности.

Однако впоследствии меня постигло некоторое разочарование, поскольку выяснилось, что PMBoK, несмотря на то что получился он действительно хорошим и полезным документом, не настолько улучшал практическую деятельность профессионалов в этой области, как мне хотелось. На деле выходило, что люди совершенно не следовали изложенным в нем принципам или делали что-то совершенно другое, будучи при этом абсолютно уверенными в том, что идут в правильном направлении. Таким образом, вместо того чтобы приносить пользу, PMBoK в некоторых ситуациях стал в какой-то степени приносить вред.

Именно поэтому у меня возникла идея попробовать себя в других направлениях стандартообразующей деятельности, в том числе обратиться к стандартам компетенции*1, которые позволяют не столько объяснять людям, что они должны делать, сколько оценивать их способность достигать требуемых бизнес-результатов на рабочих местах.    

_____

*1 Компетенция означает способность человека выполнять свои функции в определенной роли, должности или на некоторой позиции с учетом определенных принятых стандартов. - Прим. ред.    

PC Week: Расскажите, пожалуйста, более подробно об этих стандартах и истории их создания.

В. Д.: Прежде всего я хотел бы отметить, что стандарты, ориентированные на выполнение, или стандарты оценки результатов, являются относительно новым явлением в проектном менеджменте - по крайней мере в определенных частях мира. Но есть страны, в которых они применяются уже давно, - это Австралия, Новая Зеландия и некоторые другие.

И вот около трех-четырех лет назад в профессиональной среде появилось большое количество сил, которые поставили вопрос о том, что нужен новый стандарт, позволяющий более эффективно оценивать компетенцию. При этом предлагалось, что для создания подобного стандарта, который ни в коем случае не должен был стать конкурентом уже существующих, а скорее являться их дополнением и развитием, необходима независимая группа.

Сегодня эта группа включает довольно большое число членов. Но у нее было несколько идеологов и активистов, среди которых - доктор Линн Кроуфорд из Австралии, широко известная в профессиональной среде. И несмотря на ее принадлежность к одной из сильнейших профессиональных австралийских организаций, именно ей принадлежит идея о том, что для создания действительно нового стандарта необходимо выйти за пределы существующих сегодня институтов.

Сначала эта группа называлась очень сложно, но в прошлом году ей присвоили более запоминающееся имя - GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards), которое можно расшифровать как Международное объединение по разработке стандартов компетенции менеджеров проектов.

Результатом работы группы стал инструмент CIFTER (Crawford Ishikura Factor Table for Evaluating Roles) - таблица факторов для оценивания ролей. С одной стороны, это аббревиатура, содержащая имена двух людей, ее разработавших, - Линн Кроуфорд и Масаюки Ишикуры, а с другой - по-английски означает "просеивать". Данная таблица применяется как инструмент классификации управленческой сложности проектов по целому ряду параметров.

Этот документ в ходе своей разработки прошел через множество промежуточных стадий, и сейчас я могу сказать, что я им доволен. Он получился, во-первых, простым - в нем достаточно четко оговорены принципы и правила, которым легко следовать, а во-вторых, оказался независимым от каких бы то ни было практических требований, т. е., условно говоря, нас не интересует, какими инструментами пользуется менеджер при управлении проектами. Важно, что на рабочем месте он должен демонстрировать определенный набор результатов в различных областях. А вот как он этого достиг - посредством изучения каких-то практик в университете, прохождения бизнес-тренингов, чтения книг или за счет чего-либо другого - это в данном случае несущественно.

Марина Грашина: Здесь я бы хотела рассказать о российских тенденциях. Нельзя сказать, что мы отстаем от Запада, - на самом деле западные технологии у нас очень быстро приживаются, сохраняя все ценное и отбрасывая не слишком нужное. В целом я бы сказала, что в России существует очень разумный подход к западным технологиям. Однако в отношении стандартов у нас наблюдается определенная негативная тенденция, связанная с тем, что российские проектные менеджеры в основном ищут так называемые рецептурные стандарты, описывающие лучшие практики. Они хотят, чтобы им сказали, когда, в какой последовательности и какие действия надо предпринимать, какие документы использовать, в каком формате их описывать и т. д. Но мы надеемся, что это временное "заболевание".

Марина Грашина

PC Week: Примерно лет двадцать назад в проектном менеджменте превалировал инструментальный подход к управлению, т. е. стремление "делать вещи правильно". В последнее время он дополнился стратегическим подходом, другими словами - умением "делать правильные вещи". Чем, с вашей точки зрения, обусловлено это расширение? Какие преимущества компаниям это дает?

В. Д.: Я не могу утверждать, что двадцать лет назад все организации еще не научились подходу "делать правильные вещи" - просто многие из них немного сместились в инструментальную сторону от стратегической. Однако когда мы фокусируемся на технологиях, то немного теряем из виду общесистемную составляющую. Я считаю, что идеальное состояние находится посередине, когда и тот и другой подход в равной степени являются объектами внимания со стороны топ-менеджемента и проектных менеджеров. Если в компании достаточно много внимания уделяется подбору проектов, если хорошо поставлены практики управления портфелем проектов, но при этом сами проекты управляются плохо, потому что проектные менеджеры не владеют инструментарием, то тогда бизнес не будет успешным. Но и наоборот, если проектные менеджеры великолепно владеют инструментарием, но при этом у топ-менеджемента нет никакого представления о том, какие проекты выполняются в компании и почему, а также нет связи между выбором проектов и стратегической линией развития компании, то это тоже не приведет ни к чему хорошему.

В своей практике я неоднократно наблюдал, что в подобных ситуациях зачастую идет перекладывание вины с одной стороны на другую. Например, топ-менеджмент начинает обвинять проектных менеджеров в том, что они инвестировали слишком много денег в улучшение проектного менеджмента, но бизнес при этом так и остался не очень эффективным. В ответ на это проектные менеджеры заявляют, что они тут ни при чем, что они все делают замечательно, а вот наверху не могут выработать нормальные критерии выбора проектов. Здесь я хотел бы подчеркнуть, что не надо увлекаться попытками смещения ответственности. Более того, ни одна сторона не должна выискивать, кто виноват и в чем. Следует просто развивать новые практики в обе стороны, когда один подход поддерживается и стимулируется другим. Чем больше проектные менеджеры становятся экспертами в своем инструментарии, тем в большей степени они видят, что надо делать на стратегическом уровне. И наоборот, чем больше топ-менеджмент понимает стратегическую значимость проектов и видит их место в развитии компании, тем больше он понимает, что нужно проектным менеджерам - какие новые инструменты, программы обучения, ПО и т. д.

Но если быть более конкретным, то я хочу подчеркнуть, что всегда надо иметь в виду целый круг аспектов управления портфелями. При этом важна не только способность выбирать правильные проекты из всех возможных, но и в не меньшей степени важно отсутствие тенденции запускать слишком много проектов одновременно. К сожалению, сегодня мы можем наблюдать - как в России, так и во всем мире, - что очень многие компании начинают страдать из-за того, что не соотносят количество утверждаемых проектов и критерии их утверждения с имеющимися у компании ресурсами.

М. Г.: Эту точку зрения можно подкрепить российской практикой на примере работы компаний, ведущих обучение в области проектного менеджмента. В середине - конце 90-х годов практически все подобные компании, а также те, что обучали своих сотрудников, фокусировались только на инструментарии. При этом топ-менеджмент считал, что управление проектами - дело проектных менеджеров и в этом процессе больше никто не должен принимать участия. Кстати, в то время на софт возлагались очень большие надежды, ожидалось, что он поможет улучшить управление проектами. Поэтому некоторые компании особо и не стремились обучать своих сотрудников методологии. Они считали, что достаточно поставить Microsoft Project и научить пользователей нажимать соответствующие кнопки. Однако сейчас все больше внимания уделяется стратегическим аспектам проектного менеджмента. И сегодня в России можно наблюдать, как этот новый подход, связанный с управлением портфелем проектов, не просто постепенно вытесняет старый, а скорее дополняет его, т. е. люди начинают делать правильные вещи и при этом не теряют из виду способности делать вещи правильно.

PC Week: Раз уж мы заговорили о ПО, то как вы оцениваете его роль сегодня в проектном менеджменте? Какие изменения он претерпел за последние годы и какими характеристиками он должен обладать, чтобы обеспечивать эффективность управления?

В. Д.: Прежде всего я хотел бы отметить, что то, что мы обычно называем ПО проектного менеджмента, на самом деле является ПО для построения и отслеживания календарных планов. Другими словами, все существующее сегодня ПО позволяет работать только с небольшим аспектом из всего многообразия инструментария проектного менеджмента.

При этом я считаю, что все лучшее из имеющегося софта для ПК до сих пор только еще догоняет то, что было разработано для мэйнфреймов 35 лет назад. Это касается того же управления расписанием, управления ресурсами и т. д. На мой взгляд, единственным стратегическим преимуществом того, что предоставляют Microsoft Project, Primavera и другие продукты, является, во-первых, возможность установки на локальный компьютер и, во-вторых, то, что это стоит 500 долл., а не 50 тыс. долл.

Более того, я готов поспорить на что угодно, что до сих пор больше проектов ведется в таких продуктах, как Microsoft Excel или Microsoft Word, чем в Microsoft Project, - не менее чем в пять раз. Этим я хочу подчеркнуть, что профессиональные пакеты управления проектами вовсе не являются такими уж абсолютно необходимыми и широко применимыми, как это кажется на первый взгляд.

Что же касается изменений в современном мире за последние 15 лет, то я хотел бы отметить, что современное ПО лучше управляет ресурсами. Дело в том, что все классические пакеты управления проектами, разрабатываемые для целей строительства, были построены на предпосылке того, что ресурсы либо существуют в доступности, либо их можно сделать доступными. Сегодня мы начинаем иметь дело с незаменимыми ресурсами, и поэтому компаниям, чтобы развиваться и удержаться на рынке, надо улучшать возможности своего ПО именно в отношении работы с ресурсами.

Кроме того, хочу обратить ваше внимание на два момента, которые можно сегодня наблюдать. Во-первых, современное ПО проектного менеджмента открывает больше возможностей для более качественного представления информации. Так, Microsoft Project Professional 98 физически не имел места, куда можно было бы вводить большие объемы данных о рисках, результатах и т. д., то есть информации, которую нельзя измерять в деньгах или по календарю.

Во-вторых, сегодня значительно расширены функции, связанные с управлением информацией и обеспечением коммуникаций. Произошло это благодаря появлению серверных версий продуктов, которые могут встраиваться в корпоративные ERP-системы. Однако у этого есть своя негативная сторона, связанная с тем, что теперь появилась возможность виртуального взаимодействия с командой. Поэтому некоторые проектные менеджеры совершенно необоснованно начинают думать, что такое виртуальное взаимодействие может полностью заменить живую коллективную работу.

Говоря о специализированном ПО для проектного менеджмента, необходимо учитывать тип компании - является ли она проектно-ориентированной, у которой весь бизнес связан с проектной деятельностью, или нет. Для первого типа компаний дальнейшее развитие ПО будет, вероятно, идти в двух направлениях. С одной стороны, продуктно-ориентированные системы управления информацией будут приобретать определенные функции, необходимые для управления проектами, а с другой - профессиональные системы по управлению проектами будут "врастать" в системы управления продуктами, становясь все более интегрируемыми. Это можно проиллюстрировать следующим примером. В одной из строительных компаний в Дубае в качестве инструмента управления проектами используется система Primavera, которая интегрирована с проектировочным ПО. Благодаря этому у менеджеров есть возможность видеть не просто даты (например, к какому числу должно быть закончено определенное количество работ), а получать проект того, как должно выглядеть здание на конкретный момент времени, и изображение, как оно выглядит сейчас. Находясь на внутреннем портале, менеджер может как бы "сфотографировать" сегодняшний вид здания и сравнить его с тем, что было запланировано.

М. Г.: Сегодня я могу определить некую тенденцию, которая имела место в последние годы в российских компаниях. Она заключается в том, что некоторые фирмы, вместо того чтобы ставить себе такие профессиональные пакеты по управлению проектами, как Microsoft Project и Primavera, брали уже используемую у них ERP-систему и надстраивали ее модулями, которые необходимы для грамотного проектного менеджмента. Я видела такие попытки сделать это в рамках систем "1С" и PDM (Product Data Management).

PC Week: Первоначально интерес к проектному менеджменту проявил частный сектор, и сейчас его активно используют в самых разных отраслях экономики - в производстве, тяжелой и легкой промышленности, финансовых и страховых компаниях, торговле, строительстве, ИТ-индустрии и т. д. А как обстоят дела с государственным сектором? Есть ли у вас клиенты в этой сфере и какова специфика работы с ними?

В. Д.: Из тех общих тенденций, которые я имел возможность наблюдать в США и частично в Канаде, я бы выделил следующее. Все государственные проекты, реализуемые на разных уровнях государственного управления (общенациональном, региональном и муниципальном), можно условно разделить на две большие группы: проекты, связанные со строительством и развитием, и проекты, связанные с высокими технологиями и коммуникациями.

Если рассматривать строительство, то здесь проектный менеджмент всегда был очень значимым. И управление проектами, реализуемыми в этой сфере, осуществлялось по крайней мере не хуже, чем в частном секторе. То, что госпроекты имеют плохую репутацию, на мой взгляд, связано не с недостатками методов управления ими, а с тем, что государство в сфере строительства занимается реализацией мегапроектов, которые практически всегда являются очень большой проблемой. К примеру, есть такой крупный проект строительства автомагистрали и туннеля в Бостоне, который носит название BigDig. По разным данным, его стоимость сегодня превышает бюджет то ли на 1 млрд. долл., то ли на 12 млрд. долл. Но если даже речь идет только об 1 млрд. долл., я с трудом мог бы назвать частные компании, которые бы смогли финансировать проект с таким бюджетом.

В области ИТ я также не вижу особой разницы между проектами, осуществляемыми государственными и частными организациями. Но в целом уровень этих проектов несколько ниже, чем в строительстве.

М. Г.: Интересно отметить, что в России отчасти противоположная ситуация. У нас ИТ служат флагманом хороших идей - по крайней мере служили все постперестроечное время, пока бизнес собственно формировался и строил свои рыночные механизмы. Это объясняется тем, что ИТ-компании в то время создавались довольно молодыми амбициозными людьми, у которых за плечами не было груза советского наследия и которым не надо было ломать большое количество бюрократических механизмов. И кроме того, у них на рынке была высокая конкуренция. Строители же наши до сих пор в массе своей заняты более сложными политическими и прочими вопросами. К сожалению, слишком мало компаний строительного сектора обращаются к современным практикам проектного менеджмента. Причем демонстрируемые ими результаты, увы, не содержат ничего позитивного. Достаточно взглянуть на любую стандартную табличку, которая висит перед строящимся домом и на которой написано, к какому кварталу какого года этот объект должен быть сдан.

Надо также отметить, что в ИТ-проектах, реализуемых в госструктурах, западные технологии стали применяться уже давно. Здесь, правда, большое значение имеет, например, то, что некоторые организации вынуждены работать с западными грантодателями (государственными или некоммерческими структурами), требующими использования практик и технологий проектного менеджмента.

Кроме того, не надо забывать о социально-экономических проектах, которые обычно финансируются такими международными финансовыми институтами, как Всемирный банк, Программа развития ООН и др. У них методология проектного менеджмента существовала еще до перестройки. Поэтому при работе с такими институтами приходится выполнять их требования к организации проектов. Причем эти требования в значительной степени следуют проектной методологии, которая предполагает декомпозицию работ, построение сетевых графиков, использование соответствующей системы отчетности, проведение оценки результатов, в том числе долгосрочных, и т. д.

И еще один интересный момент. В 80-е годы различные госструктуры во многих странах мира, но в первую очередь в Северной Америке и Северной Европе, стали очень активно брать на вооружение технологии проектного менеджмента для реализации внутренних проектов реорганизации. Поэтому все то, чего удалось достичь за последние 20 лет в западных госслужбах: сокращение численности работающих, повышение эффективности деятельности частного сектора, передача огромного количества государственных функций в частные руки, создание представления о госорганизации как об источнике экспертизы, повышение репутации госслужащих и их уровня жизни, формирование профессиональных госслужащих как особой категории работников, - во многом было обусловлено применением проектного подхода. Это была вариация проектного менеджмента, которая носила название "Управление по результатам" и очень широко применялась в Канаде, США, Швеции, Сингапуре, Японии и ряде других стран.

PC Week: Существует мнение, что в будущем проектный менеджмент выделится в самостоятельную профессиональную область деятельности. Однако в то же самое время говорится и о том, что он может стать частью общей системы управления компанией. Какой точки зрения придерживаетесь вы?

В. Д.: Я считаю, что сейчас, наверное, еще рано об этом говорить. Хотя достаточно большое количество людей, составляющих профессиональное сообщество, уже рассматривают проектный менеджмент как профессию. И это несмотря на то, что многие называют эту область еще только развивающейся.

Но если уж делать какие-то прогнозы, то, с моей точки зрения, проектный менеджмент скорее всего останется где-нибудь посередине - между такими областями профессиональной деятельности, как архитектура, медицина, юриспруденция и т. д., и различными видами профессионального дела - я имею в виду совокупность навыков, которыми человек должен владеть, чтобы уметь осуществлять какие-то простые функции (например, функции секретаря). То есть я считаю, что на настоящий момент проектный менеджмент не обладает сколько-нибудь серьезным профессиональным содержанием, чтобы стать самостоятельным видом профессиональной деятельности.

Кроме того, я полагаю, что впоследствии развитие проектного менеджмента будет зависеть от конкретной отрасли применения. В строительстве, например, проектный менеджмент однозначно рассматривается если не как отдельная профессиональная область, то как отдельная область знаний, навыков, компетенций и т. д. Что же касается ИТ-индустрии, то там все больше компаний говорят о том, что технологические навыки проектного менеджера не менее важны, чем навыки управления бизнесом. При этом ИТ-компании переводят проектных менеджеров из технических подразделений в подразделения, занимающиеся управлением.

Более того, я могу точно назвать определенный критерий, который позволит определить, когда проектный менеджмент станет профессией. Это произойдет тогда, когда во всем мире средний проектный менеджер будет зарабатывать больше, чем средний слесарь*1.    

_____

*1 Это утверждение, несомненно, относится к США и другим западным странам. - Прим. ред.

PC Week: У вас имеется большой опыт проведения тренингов. Как вы оцениваете уровень подготовки проектных менеджеров в разных странах? Какие вопросы их больше всего интересуют?

В. Д.: Сравнивать проектный менеджмент в России, США, Китае и т. д. - это то же самое, что сравнивать различные сорта мороженого. Они являются идентичными? Нет. Но при этом можно ли сказать, что у них больше сходств, чем различий? Да, однозначно.

И вообще я считаю, что отраслевые различия намного серьезней, чем различия национальные. Другими словами, между оборонной промышленностью в России и США больше сходства, чем между американской оборонкой и американской ИТ-отраслью.

Перед началом программы тренинга я обычно прошу слушателей перечислить проблемы, с которыми они сталкиваются при реализации своих проектов. Получаемые мною ответы практически идентичны - как в США, так и в России, Китае и т. д.

Однако на основании моего опыта я могу сказать, что российские проектные менеджеры значительно лучше подкованы математически и вообще более ориентированы на числа, т. е. являются "технарями" в полном смысле слова.

Есть также некоторые отличия, связанные с культурными особенностями. Так, в Китае нужно подбадривать и наставлять людей, чтобы они задавали вопросы. В России и США с этим проблем не возникает, а слушатели всегда проявляют высокую активность. Кроме того, в Китае, например, считают, что 40 человек - это небольшая группа, в то время как в США и европейских странах придерживаются иного мнения.

PC Week: Спасибо за беседу.