LETA делает ставку на типовые ИТ-услуги

     ИНИЦИАТИВЫ    

     Компания предлагает grid-модель использования людских ресурсов

Повысить "интеллектуальную составляющую" своего бизнеса - обычно она прячется за весьма широким термином "ИТ-услуги" - стремятся не только компании, работающие в основном с крупными клиентами, но и предприятия, делающие ставку преимущественно на клиентов среднего размера. Причина этого стремления лежит на поверхности: во всем мире (в том числе и в России) прибыльность операций, связанных с продвижением и простой перепродажей оборудования или ПО, неуклонно падает. Что, естественно, вызывает озабоченность акционеров, желающих максимизировать доход на имеющийся в их распоряжении капитал.

Александр Чачава: “LETA IT-company

становится оператором ИT-услуг”

Целенаправленное повышение степени "интеллектуализации" компании неизбежно порождает две взаимосвязанные проблемы: рост "среднестатистической" квалификации персонала и поиск клиентов, готовых платить за услуги, оказываемые этим персоналом. Первая проблема имеет два основных невзаимоисключающих варианта решения:

- повышение квалификации собственного персонала за счет разного рода курсов и тренингов;

- расширение штата путем приема на работу опытных и высокооплачиваемых сотрудников, взятых со стороны.

Легко заметить, что оба этих варианта связаны со значительными финансовыми затратами, которые могут "съесть" если не всю прибыль от повышения "интеллектуальной составляющей" бизнеса, то весьма значительную ее часть.

Оригинальный выход из этой, казалось бы, патовой ситуации нашла LETA IT-company (www.leta.ru), представившая в сентябре не только новое руководство компании*1, но и новую стратегию развития своего бизнеса, опирающуюся на оригинальную технологию управления персоналом.

_____

*1 В середине лета на должность президента компании был назначен Александр Чачава, ранее возглавлявший российское представительство Eset Software, а в сентябре директором по маркетингу стал Валентин Крохин, до этого работавший ведущим аналитиком департамента консалтинга ОАО “РБК Информационные Системы”. Пост же генерального директора по-прежнему занимает Сергей Пильцов, а должность коммерческого директора — Антон Соколов (оба они стояли у истоков компании).

Чтобы понять ход мыслей топ-менеджеров LETA, необходимо напомнить, что эта компания, основанная в 2003 г. и насчитывающая ныне около ста человек штатного персонала и сотни предприятий-клиентов, в начале своей деятельности позиционировала себя в качестве реселлера ПО, основным направлением деятельности которого является поставка и внедрение программного обеспечения разного типа на крупных и средних предприятиях. При этом неизменным приоритетом фирмы было расширение спектра поставляемых программных продуктов (ныне в списке ее партнеров значатся Microsoft, HP, IBM, Cisco Systems, Check Point, Symantec, Autodesk, CA и другие известные производители), позволяющее предложить каждому заказчику оптимальный вариант поставки, оптимизированный по функциональным возможностям, цене и схеме лицензирования. Как утверждает президент LETA Александр Чачава, в 2004 г. 90% оборота компании приходилось на программное обеспечение и лишь 10% составляли услуги, связанные с его внедрением и эксплуатацией.

В 2005-м оборот компании достиг 307 млн. руб. При этом ИТ-услуги составили уже примерно 30% от общего оборота LETA (еще около 60% приходилось на стоимость поставленного софта и примерно 10% - на стоимость поставленного "железа"). В этом году компания, по словам ее президента, планирует довести долю ИТ-услуг в своем обороте до 70, а в будущем - до 80%. При этом на поставки ПО и оборудования в нынешнем году придется, как предполагается, 25 и 5% соответственно, а в будущем - 15 и 5%.

На какие же именно ИТ-услуги делает ставку LETA? Директор компании по маркетингу Валентин Крохин поясняет, что в основном это будут типовые ИТ-услуги, которые в первом приближении можно разбить на три класса: защита информационной среды (включая экспресс-анализ информационной безопасности, комплексный аудит, меры по защите предприятия от внутренних и внешних угроз и т. д.), управление ИТ-активами предприятия (в том числе управление портфелем ПО и консалтинг по управлению ИТ-инфраструктурой) и Web-интеграция бизнес-процессов. При этом к последнему классу относится все, что связано c выходом фирмы-клиента в Интернет (разработка сайта, электронная коммерция, портальные решения и т. д.).

Не секрет, что компаний, предоставляющих в России услуги, относящиеся к трем перечисленным выше классам, как говорится, воз и маленькая тележка. Так что же, LETA собирается "увести" у некоторых из них часть персонала? Оказывается, нет! Г-н Крохин не случайно упомянул не просто ИТ-услуги, а типовые ИТ-услуги. Разница же между уникальными услугами (т. е. оказываемыми в рамках какого-либо уникального проекта) и типовыми примерно такая же, как между неторопливым обедом в ресторане "со своим неповторимым лицом" и быстрым "перекусом" в "Макдоналдсе". Первое, конечно, приятнее, но зато второе - при достаточно высоком и хорошо предсказуемом качестве - существенно дешевле. Что в общем-то, по мнению г-на Крохина, большинству средних (то есть насчитывающих несколько сотен компьютеризированных рабочих мест) предприятий-заказчиков и надо.

Валентин Крохин: “Прежде чем принять

 новую стратегию развития нашего бизнеса,

 мы долго анализировали ситуацию

на ИТ-рынке и в смежных с ним областях”

Теперь о персонале. Как известно, в сети "Макдоналдс" основной контингент сотрудников, занятых обслуживанием клиентов, составляют учащиеся, не желающие жить на одну стипендию. Для реализации ИТ-проектов, даже самых что ни есть типовых, такого рода персонал едва ли годится. Но в крупных компаниях есть мощные ИТ-отделы, опытный персонал которых загружен на 100% не все рабочие дни. Кроме того, в последнее время возникла мода на перевод этих подразделений на хозрасчет и преобразовании их из "точек затрат" в "точки прибыли". Причем эта прибыль может образовываться как за счет оказания услуг другим подразделениям компании, так и за счет "экспорта" этих услуг. Проницательный читатель, видимо, уже догадался, что на помощь персонала этих хозрасчетных ИТ-отделов и рассчитывает LETA в деле оказания "поставленных на конвейер" типовых ИТ-услуг. При этом соответствующий договор о сотрудничестве заключается, разумеется, не с отдельно взятым специалистом, а с юридическим лицом*1.    

_____

*1 В LETA IT-company процесс “аренды” персонала у human resource-провайдера (HR-провайдера) обозначают термином  HR-grid — по аналогии с grid-вычислениями.

В то же время LETA служит для заказчика единым центром ответственности. Валентин Крохин считает, что такая схема потенциально бесконфликтна: HR-провайдер отдает свои ресурсы только в период их простоя, без каких-либо затрат повышая квалификацию своих сотрудников и получая еще один рычаг материального стимулирования. Сами же сотрудники, не теряя место работы, повышают квалификацию, имеют дополнительный доход и разнообразят свою жизнь. По его мнению, подобная схема работы существенно отличается от стандартной интеграторской, которая в условиях нехватки специалистов неизбежно приводит к ценовым войнам за сотрудников, росту затрат на их подготовку, а все это в конечном счете закладывается в цену проектов.

Структура бизнеса LETA IT-company

По словам Александра Чачавы, в настоящее время его компания уже имеет договора такого рода с двумя предприятиями, машинный парк которых исчисляется тысячами компьютеров. Не исключено, что в дальнейшем подобных соглашений будет больше. Но не намного. Имена предприятий-партнеров пока не разглашаются. Известно лишь, что они сами в известной степени были инициаторами сотрудничества. То есть идея давно витала в воздухе и, похоже, наконец-то материализовалась.