Несколько аргументов в пользу системы бюджетирования

ПРОЕКТЫ

Внедрение систем бюджетирования - одна из самых обсуждаемых тем последнего времени. Как правило, решение о развертывании такой системы принимается в тех случаях, когда бизнес компании стремительно растет и руководству становится трудно управлять им и контролировать ресурсы (финансовые, трудовые, производственные, материальные и др.). Все это обуславливает возникновение ряда факторов, непосредственно отражающихся на принятом в данной структуре процессе бюджетирования. Один из таких факторов - увеличение количества задействованных участников этого процесса, из-за чего согласование и утверждение столь привычных форм Microsoft Excel становится делом трудоемким и чреватым высокой вероятностью ошибок. Кроме того, увеличиваются сроки не только подготовки и согласования бюджетов, но и внесения сведений о фактическом их исполнении. В результате руководство предприятия уже не имеет возможности принимать обоснованные управленческие решения.

Реализация процесса бюджетирования в компании “Тойота Мотор” до внедрения автоматизированной

системы

Не менее важным фактором является усложнение самой методологии бюджетирования. Например, возникает потребность в параллельном распределении косвенных затрат на продуктовые линейки, центры финансовой ответственности (ЦФО), направления бизнеса, территориально обособленные структуры и т. д. В Microsoft Excel (не секрет, что на сегодняшний день именно этот продукт является наиболее распространенным инструментом при формировании бюджетов) довольно сложно, а порой и невозможно настроить некоторые алгоритмы распределения косвенных затрат и тем более несколько вариантов распределения. Помимо этого укрупнение бизнеса зачастую сопровождается созданием дочерних компаний или удаленных территориальных офисов, и, как следствие, возникает необходимость консолидации бюджетных данных. Опять же в среде Microsoft Excel такой процесс представляет собой трудоемкую, сложную работу: приходится постоянно отслеживать актуальность шаблонного формата заполнения бюджетных форм (контролировать внесение всех изменений в шаблоны, рассылку их людям, ответственным за предоставление данных, использование новых шаблонов и т. д.); а при составлении бюджета денежных средств надо постоянно отслеживать внутренние обороты (взаиморасчеты между структурными единицами компании), что тоже является весьма сложной задачей. А когда руководство хочет проводить еще и анализ "что, если..." и следить за изменениями входных параметров, то без специализированного решения для автоматизации бюджетных процессов компании и вовсе не обойтись.

Фундаментом проекта по внедрению такой системы является разработка методологии и регламента бюджетирования. Образно методологию и регламент можно сравнить с проложенным на карте маршрутом и календарным графиком движения по нему: без них вероятность успешного завершения предпринятого "путешествия" в заданные сроки снижается в разы. Методология бюджетирования отвечает на ряд вопросов. Во-первых - какие ресурсы компания хочет отслеживать? Очень часто при планировании и дальнейшем контроле делается упор на статьи бюджетов, общая доля которых не превышает 1% общего объема затрат, и упускаются из виду статьи, составляющие 20-30%. Во-вторых - как компания хочет анализировать свои финансовые результаты, то есть каким образом она будет судить об эффективности собственного бизнеса? Последнее особенно важно, потому что именно на основе этой информации принимается большинство управленческих решений об инвестициях и текущих затратах.

И, в-третьих, методология определяет, как компания планирует следить за денежными потоками, на основе чего будут приниматься решения о привлечении дополнительных финансовых средств и в каком размере. В регламенте бюджетирования указываются ответственные сотрудники, а также сроки составления, согласования и утверждения бюджетов. Если эти документы не были разработаны, то специалистам фирмы, занимающейся внедрением, в ходе проекта будет непонятно, как настраивать систему и какую именно модель реализовывать в ней. Очень часто возникают ситуации, когда именно из-за отсутствия методологии и регламента бюджетного процесса проекты такого рода оказываются неудачными.

В компании "Тойота Мотор", российском представительстве японской корпорации Toyota, финансовая служба столкнулась с рядом проблем, характерных для многих быстрорастущих фирм: с отсутствием единого архива данных; недостаточным контролем информационных потоков между финансовой службой и подразделениями; высокими трудозатратами на сбор необходимой информации из многочисленных Excel-страниц; невозможностью управления согласованием бюджетов; непрозрачностью бизнес-логики процесса бюджетирования; отсутствием средств моделирования и скользящего планирования, поддержки нескольких версий бюджетов, а также механизмов корректной и быстрой консолидации бюджетной информации, поступающей из подразделений. Все это заставило финансовую службу "Тойоты" выступить инициатором проекта по внедрению системы бюджетирования. Ее специалисты сформировали требования к будущему решению, которые были переданы в ИТ-службу, где после изучения систем бюджетирования, представленных на российском рынке, были подготовлены критерии для выбора. Среди них - наличие необходимой функциональности, возможность гибкой настройки под требования заказчика, приемлемые сроки внедрения, наличие и доступность квалифицированных специалистов по данной системе, примеры успешных внедрений. За этим последовал тендер, в результате которого в качестве платформы было выбрано решение Cognos EP, а исполнителем проекта стала компания "Микротест". Проект был начат в июле 2005 г. и завершен в апреле 2006-го.

Проект реализовывался в два этапа: создание и развертывание сначала модуля планирования, а затем контроллинга, причем каждый этап включал в себя фазы анализа и дизайна, разработки модуля и его внедрения. Под разработкой модуля в Cognos подразумевается проектирование нужной финансовой модели - наполнение аналитик, создание из них бюджетов и настройка связей между бюджетами с помощью визуальных средств, не требующих знания языков программирования. Формализация и оптимизация методологии бюджетного планирования в "Тойоте" была реализована на первой стадии проекта. Анатолий Северин, руководитель проектов отдела систем финансового планирования компании "Микротест", сказал: "Главной особенностью и одновременно сложностью проекта по внедрению Cognos EP в "Тойота Мотор" стало то, что специалисты компании приступили к работе с системой еще в процессе ее внедрения и настройки. Дело в том, что проект стартовал в июне, а в августе в "Тойота Мотор" начался цикл бюджетирования на следующий бюджетный период".

Опытная эксплуатация системы проводилась на реальных данных. Планирование бюджета на 2006 г., а также план-фактный анализ за истекший период 2006-го "Тойота Мотор" осуществляла уже в системе Cognos EP.

Реализация процесса бюджетирования в компании “Тойота Мотор” после

внедрения автоматизированной системы

"Внедрение системы бюджетирования в нашей компании стало гарантией того, что и финансовая служба, и все подразделения оперируют одними и теми же данными. При этом финансисты могут отслеживать любые изменения в данных и маршруты их согласования, - дала свой комментарий Надежда Васильева, начальник отдела финансового контроля "Тойоты Мотор". - Например, автоматизация процесса ведения бюджета доходов и расходов в разрезе моделей автомобилей позволила нам серьезно сократить трудозатраты, которыми раньше сопровождался сбор и распределение соответствующей информации из многочисленных Excel-страниц. А автоматизированное исполнение бюджетного регламента обеспечивает контроль статуса бюджетов и управление их согласованием".

Созданная система охватывает весь бюджетный цикл "Тойоты Мотор": формирование бюджета доходов и расходов ЦФО, а также бюджета движения денежных средств; контроль исполнения бюджетов; формирование скользящих прогнозов на год вперед по доходам и расходам и движению денежных средств. В ходе проекта были созданы механизмы консолидации финансовой отчетности с исключением внутренних оборотов, автоматизированы процесс сбора информации из подразделений и регламентированные процедуры согласования и утверждения бюджета. В настоящее время в компании тридцать пользователей системы и двадцать центров финансовой отчетности. С помощью системы удалось ускорить процедуры консолидации и проверки бюджетов, а также сократить время, затрачиваемое подразделениями на внесение исправлений и согласование бюджетов. В целом по организации бюджетный цикл и цикл планирования стали существенно короче. Кроме того, поскольку данные теперь вводятся в одном месте и не претерпевают каких-либо трансформаций, бюджеты содержат меньше ошибок.

В компании "Тойота Мотор" при автоматизации бюджетирования был реализован так называемый подход "best of breed" - "внедрение решения, лучшего в своем классе". В качестве учетных систем в "Тойоте" используются Microsoft Axapta и "1С:Бухгалтерия", данные из которых экспортировались в систему бюджетирования. Почему компания пошла по этому пути? Ведь бюджетирование может быть реализовано также на основе уже эксплуатируемой в компании ERP-системы или посредством внедрения специализированного решения от ее поставщика. Первый вариант подходит для небольших фирм с относительно простым регламентом и методологией бюджетирования, например торговых предприятий. Как правило, бюджетирование там проводится с помощью решений "1С". По мнению директора по развитию бизнеса компании "Микротест" Сергея Киселева, в большинстве ERP-систем функции бюджетирования весьма ограниченны. В них отсутствуют возможности построения модели взаимосвязанных бюджетов и настройки алгоритмов расчета определенных их статей, что приводит к ограничениям при проведении анализа "что, если...". Реализация этих возможностей посредством доработки ERP-системы нередко вызывает значительное удорожание проекта и серьезную зависимость финансово-экономических служб предприятий от программистов (как своих, так и компании-внедренца).

Более рационально использовать специализированные решения, разработанные поставщиком применяемой на предприятии ERP-системы, поскольку они очень хорошо интегрированы с нею. Такой подход предлагает, в частности, компания SAP AG, в арсенале которой есть продукт SAP SEM (Strategic Enterprise Management), нередко используемый для автоматизации процесса бюджетирования. Очевидно, что для фирм, внедривших ERP-систему SAP, этот путь будет наиболее выгодным, в том числе и с точки зрения соотношения цена/качество.

В заключение - несколько слов о развитии систем бюджетирования. Сегодня одним из направлений является поддержка технологической платформы. Разработчики таких систем все больше внимания уделяют вопросам их быстродействия при работе со значительными объемами данных, а также наращиванию функциональности с учетом новых управленческих концепций. Немаловажно и то, что системы бюджетирования постоянно упрощаются для восприятия конечного пользователя, их интерфейс все больше приближается к интерфейсу популярного приложения Microsoft Excel, к которому уже привыкли специалисты финансовых подразделений. Параллельно этим изменениям совершенствуются система безопасности и средства дистанционного доступа. Развитие интернет-технологий и мобильных устройств подстегивает поставщиков к разработке решений с Web-интерфейсом.