Сергей Картышов,
Ирина Кульчицкая,
Николай Поташников
Записная книжка - не кладезь знаний
"В то время, когда писалась эта книга, миллиарды долларов были буквально выброшены на ветер - потрачены на то, что называется управлением отношениями с клиентами". С этих слов Малькольм Мак-Дональд начал одну из своих книг по маркетинговому планированию. Действительно, все больше специалистов, нынешних и потенциальных пользователей CRM-систем, задаются вопросами: какова эффективность от внедренной CRM-системы и что, собственно говоря, она должна автоматизировать?
Аббревиатура CRM (управление отношениями с клиентами) появилась в середине 1990-х гг., под ней скрывалась расшифровка одного из самых неопределенных терминов, рожденных в недрах ИТ-индустрии. Одни говорят, что это специфическая стратегия взаимоотношений с клиентами, другие - набор программных и аппаратных средств, обеспечивающих взаимодействие с клиентами; кто-то под CRM понимает автоматизированное рабочее место менеджера по продажам. Что это вообще за загадочное "управление отношениями"? Сбывать втридорога и поздравлять с днем рождения? Скрупулезно записывать содержание каждого контакта, чтобы показать начальнику свою работу?
Закроем на время глаза на эти самые "отношения" и предположим, что CRM-система внедряется для ускорения выполнения менеджером рутинных операций (рассылка материалов клиентам, выставление коммерческих предложений и т. д.).
Менеджерам в этом случае необходимо организовать рабочие места, совмещающие функции контакт-менеджмента (корпоративной электронной записной книжки) с выпиской стандартных документов (коммерческих предложений и/или счетов), а также обеспечить интеграцию CRM-системы с бухгалтерской системой. Эффективность работы менеджеров повышается за счет, во-первых, автоматизации выполнения некоторых технических операций; во-вторых, быстрейшего их вхождения в тему при общении с клиентом; и, в-третьих, большего контроля за деятельностью менеджеров.
Описанный подход к внедрению CRM действительно приводит к улучшению работы отдела продаж. Однако со временем при эксплуатации такой CRM-системы неизбежно возникает желание повысить ее эффективность в двух направлениях: расширить объем информации, доступной менеджеру, и обеспечить сбор информации, необходимой для анализа рыночного положения компании.
1. Расширение объема информации о клиентах, доступной менеджеру. Менеджер в своей работе должен использовать не только те данные, которые сам же и собирает, но и информацию, собираемую и обрабатываемую другими отделами. Например, можно обеспечивать менеджера оперативными сведениями о ценах конкурентов на аналогичную продукцию, о снижении интенсивности покупок отдельными клиентами и т. д.
Предоставление менеджеру более полной информации о клиентах абсолютно соответствует CRM-концепции. Именно информация позволяет поддерживать эффективные отношения с клиентами - отношения, направленные на взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество. Эти отношения должны в первую очередь строиться на понимании менеджером потребностей клиента, а не на формальном соблюдении регламентов взаимодействия с ним.
Однако при попытке организовать процессы информационного обеспечения менеджеров компания сталкивается с проблемами технологического характера. Если CRM-система построена на коробочном программном продукте, ориентированном только на эффективный контакт-менеджмент, то настроить ее на решение других задач вообще невозможно. Если же CRM-система построена с использованием какой-либо гибкой платформы для построения систем внутреннего учета, например "1С", то настроить ее на решение требуемых информационных задач можно, однако эти задачи настолько отличаются (и по специфике, и по частоте обновления) от задач внутреннего учета, что поддержка такой системы становится очень сложной и дорогой.
Схема маркетинговой информационной системы
Выходит, в обоих случаях CRM-система не может обеспечить менеджера нужной информацией. Поэтому компании создают специальные аналитические отделы, выделяют сотрудников, которые ищут информацию, периодически передают ее менеджерам с помощью почтовых рассылок, на семинарах, даже через специальные Web-порталы, однако все это происходит от случая к случаю. И к CRM-системе никакого отношения вроде бы и не имеет.
2. Организация сбора рыночной информации. Менеджеры находятся на передовом рубеже работы компании. Данные, которые они могут получить, нужны не только им, но также маркетологам и руководству. Сам перечень контактов с клиентами является для анализа рынка практически бесполезным. Зачастую и список клиентов ведется настолько плохо, что тоже бесполезен. В лучшем случае из CRM-системы можно получить данные о количестве и сумме выставленных счетов и коммерческих предложений, о числе контактов. Эта информация вряд ли поможет сегментировать клиентскую базу или понять потребности основных групп клиентов.
Многие производители вносят в базу данных CRM-системы поле "Сегмент" и считают, что таким образом осуществляют сбор данных о рыночных сегментах. Это одно из заблуждений, окружающих понятие CRM. У менеджера по продажам цель - продавать, а не писать маркетинговые планы. Он не специалист в маркетинговом анализе и не может правильно сегментировать клиентов. Это должны делать аналитики. Они же обязаны определять и состав требуемых им для анализа данных. Менеджеры лишь помогают в сборе этих данных.
Неправильная CRM-система или неправильный процесс?
Мы видим, что если изначально перед CRM-системой не ставить информационных задач, то она так и останется электронной записной книжкой, поддерживающей работу отдела продаж в автономном режиме по отношению к общему маркетинговому процессу компании.
На практике подход к реализации CRM-системы, при котором внедряется контакт-менеджмент, а задачи информационного обеспечения остаются на потом и фактически не решаются, отражает общую проблему управленческого характера. Кто управляет коммерческим процессом? Очень часто на предприятии первую скрипку играет отдел продаж, а отдел маркетинга - лишь его небольшой придаток.
Такой подход к управлению - вещь отнюдь не безопасная. Компании, ориентирующиеся только на краткосрочную эффективность продаж, могут быстро истощить свой рыночный потенциал. Если этот потенциал не развивать - не заниматься продвижением, не искать новые потребительские сегменты, не создавать новые виды продукции, то предприятие со временем может лишиться источников своего процветания.
Чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке, отдел продаж должен работать не на себя, а на общую стратегию. Если от потенциальных клиентов необходимо получать сегментационную информацию (например, для повышения эффективности продвижения и оптимизации ассортимента), значит, менеджеры должны собирать эту информацию, даже если она не требуется им самим. Если клиент не относится к целевому сегменту фирмы, значит, менеджер должен минимизировать затраты времени на работу с ним, даже если это ухудшит его личные показатели в текущем периоде.
Соответственно к внедрению CRM-системы необходимо подходить не с позиций автоматизации внутренних процессов отдела продаж, а как к части более общей системы, в рамках которой собирается и распределяется маркетинговая информация. Речь идет о так называемых маркетинговых информационных системах (МИС).
МИС - все ИТ-средства хороши
Термин МИС получил распространение значительно раньше термина CRM - в 1980-х гг. - и в отличие от него изначально отражал управленческие потребности предприятия в маркетинговой информации, а не возможности информационных технологий.
Согласно определению, приведенному у Филипа Котлера*1, МИС - это система, включающая в себя людей, технические средства (в том числе программное обеспечение) и процедуры для сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения необходимой, своевременной и точной информации, которая предназначена для лиц, принимающих решения в области маркетинга.
_____
*1 Филип Котлер - автор более 100 книг и статей по проблемам маркетинга, ведущий консультант Kotler Marketing Group в области стратегического маркетингового планирования, маркетинга организаций и международного маркетинга, обладатель почетного звания профессора нескольких университетов мира. В 2002 г. он был единственным специалистом по маркетингу, который вошел в список 50 сильнейших специалистов по бизнесу (The Top Business Guru). - Прим. ред.
Поскольку возможности компьютерных систем в 1980-е годы были ограничены, то функции МИС включали только информационное обеспечение менеджеров среднего и высшего звена для принятия стратегических и тактических решений. Классическая функциональная схема МИС включала следующие подсистемы:
- анализа внутренней информации;
- сбора внешней информации (маркетинговую разведку);
- маркетинговых исследований;
- моделирования (математической и статистической обработки данных).
В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор аналитической информации и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных.
В результате происходит децентрализация функций МИС: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам, осуществляющим взаимодействие с рынком (отдел продаж, отдел сервиса, отдел маркетинга). Не важно, где именно в компании появилась информация. Важно, чтобы она фиксировалась, была доступна для анализа и использования всеми заинтересованными в ней лицами - будь то менеджер по продажам, маркетолог или руководитель.
За согласованность всех подсистем МИС отвечает система ее развития, в рамках которой разрабатываются основные концепции и модели, используемые в МИС, поддерживается постоянное соответствие структуры базы данных и сервисов МИС текущим требованиям пользователей.
Программное обеспечение различных подсистем МИС использует целый ряд информационных технологий. К основным из них относятся средства CRM и BI, специализированные средства маркетингового учета.
Средства оперативного CRM применяются менеджерами по продажам, сотрудниками, работающими с рекламациями, и маркетологами. Все они участвуют сразу в нескольких подсистемах МИС: вносят в систему данные о взаимодействии с клиентами, партнерами и рекламными агентствами и в рамках своих обязанностей обеспечивают сбор маркетинговой информации. Они также являются активными пользователями информации, содержащейся в МИС.
Средства BI (business intelligence - деловая разведка) служат для консолидации данных, их аналитической обработки, а также для распределения информации среди заинтересованных пользователей. Строго говоря, деловая разведка охватывает еще и процессы, связанные с получением информации. Однако в современной специализированной литературе термином BI принято называть только аналитические программные продукты, ставя ему в соответствие понятие "бизнес-аналитика".
Специальные средства маркетингового учета предназначены для решения учетных задач, специфичных для МИС. К таким задачам относится, например, мониторинг маркетинговой деятельности конкурентов, макроэкономической ситуации и т. д. Часто такие средства используются также для мониторинга внутрифирменных процессов (например, оперативной деятельности по продвижению продукции), когда внутренние учетные системы не обеспечивают сбор данных в необходимой степени детализации.
На практике при построении МИС, особенно для крупного предприятия, невозможно выбрать единый интегрированный программный продукт, который бы был способен закрыть весь спектр задач, решаемых в маркетинговых информационных системах. Поэтому основная цель при внедрении ПО МИС состоит в том, чтобы оно работало не изолированно в рамках решения своих задач, а обеспечивало беспрепятственную циркуляцию информации между всеми подразделениями компании, находящимися на передовом рубеже ее деятельности: отделом продаж, отделом маркетинга, руководством.
Создание МИС, как, впрочем, и любой системы, затрагивающей деятельность различных отделов предприятия, - сложная и кропотливая работа. Однако выгоды от МИС перевешивают затраченные на ее разработку и эксплуатацию ресурсы. МИС - это необходимое условие повышения конкурентоспособности компании, гарантия ее долгосрочного стабильного развития.
С авторами статьи, генеральным директором компании "Курс" Сергеем Картышовым, ее старшим консультантом Ириной Кульчицкой и руководителем проектов Николаем Поташниковым, можно связаться по адресу: serg-k@curs.ru.
