ИНТЕРВЬЮ
Процессный подход к управлению многие предприятия рассматривают как ключ к повышению эффективности своей деятельности и конкурентоспособности. Считается, что внедрение такого подхода приводит к сокращению операционных издержек, снижению рисков, устранению дублирования функций и нерационального использования материальных и людских ресурсов, а также к улучшению качества продуктов и услуг. Залогом успешного внедрения является использование профессиональных инструментальных средств, позволяющих описывать и анализировать бизнес-процессы, делая их более прозрачными и управляемыми. О том, как с помощью референтной модели ARIS ITIL Reference Model удалось стандартизировать предоставляемые ИТ-услуги и, в частности управление изменениями информационных систем, в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой рассказал заместитель генерального директора и директор по развитию бизнеса компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ" (www.ids-scheer.ru) Антон Шматалюк.
PC Week: Для начала расскажите, пожалуйста, что представляет собой референтная модель ARIS ITIL Reference Model и для чего она используется.
Антон Шматалюк: Развитие и совершенствование бизнеса неразрывно связано с изменениями бизнес-процессов, что, в свою очередь, требует соответствующей модернизации информационных систем. А поскольку проводить такие усовершенствования приходится довольно часто и в срочном порядке, это является источником головной боли для ИТ-специалистов.
Антон Шматалюк
Грамотное управление изменениями может быть обеспечено путем использования библиотеки ИТ-инфраструктуры ITIL (Information Technology Infrastructure Library. - Прим. ред.), однако она не позволяет составить детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей. И здесь на помощь приходит референтная модель компании IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, содержащая помимо моделей процесса основные данные, которые можно применять при управлении изменениями. Эта модель предполагает, что за основу берется некое эталонное представление процесса и формируется вариант, в наибольшей степени отвечающий специфике компании.
PC Week: Что послужило причиной для использования этой референтной модели в вашей компании?
А. Ш.: Мы давно предоставляем различные ИТ-услуги. Во-первых, это стандартные ИТ-услуги по системному администрированию наших корпоративных ресурсов. Во-вторых - услуги, связанные с развитием собственных информационных систем, которые автоматизируют те или иные виды нашей деятельности. А для этого необходимо стандартизировать управление изменениями как один из возможных вариантов ИТ-услуг. И наконец, в-третьих, это техническая поддержка тех продуктов, что мы предлагаем клиентам.
Соответственно у нас были две группы пользователей: собственные сотрудники, которые работают в коммерческих проектах, решая задачи, связанные с основным бизнесом компании, и клиенты, купившие у нас какой-либо продукт. Тем и другим требуется техническая поддержка, а ведь компания располагает ограниченными ресурсами, что порой приводит к конфликту интересов. Для их преодоления нужно было расставить приоритеты, и мы пришли к выводу, что нам следует стандартизировать процессы и задать необходимый уровень сервиса, в том числе и в области технической поддержки.
И тогда мы сформулировали для себя три основные цели: обеспечение заданного уровня качества и оперативности предоставления ИТ-услуг, обеспечение оптимальной трудоемкости и стоимости их предоставления, а также снижение операционных рисков. Чтобы достичь этих целей, мы и решили использовать референтную модель ARIS ITIL Reference Model, которая содержит процедуры предоставления ИТ-услуг и управления ими.
PC Week: С чего началась реализация проекта?
А. Ш.: В начале нынешнего года мы организовали внутренний проект по стандартизации и повышению качества ИТ-услуг, для которого создали проектную группу, состоящую из одного специалиста и одного эксперта. Так мало ресурсов нам потребовалось потому, что все наши сотрудники сами обладают знаниями в этой области. Более того, загрузка группы все равно не была стопроцентной - ее участники продолжали параллельно участвовать и в других проектах. Если бы они занимались только задачами, связанными с внедрением референтной модели, то на всю работу ушло бы не больше месяца.
Прежде всего проектная группа приступила к созданию документов, регламентирующих предоставление ИТ-услуг. До этого мы в том или ином виде управляли всем, что касается технической поддержки, но это всегда были отдельные функциональные задачи или проекты в соответствующих подразделениях компании.
Первым таким документом стала "Политика предоставления ИТ-услуг", где изложены основные положения этой политики, включая цели, задачи и перечень процессов, связанных с управлением ИТ-услугами, а также даны ссылки на регламентирующие материалы в этой области. Кроме того, были разработаны соглашение об уровне сервиса и регламенты самих процессов, включенных в область предоставления ИТ-услуг.
В результате мы построили ролевую модель, в которой среди прочего определялись менеджеры процессов предоставления ИТ-услуг, участники этих процессов, в том числе комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board; он включает в себя представителей разных отделов с обязательным участием руководителей финансовых подразделений и руководства компании), а также пользователи - как внутренние, так и внешние. Представителями наших клиентов внутри компании служат клиент-менеджеры, через которых решаются все возникающие вопросы.
PC Week: Что представляла собой работа по выстраиванию процессов?
А. Ш.: Это происходило следующим образом. Мы брали модель верхнего уровня, включающую основные процессы, и отбирали из них те, которые необходимы нам. Тем самым мы формировали собственный портфель процессов предоставления ИТ-услуг. Далее на основе принятой политики определяли, с помощью каких процессов реализуются соответствующие ИТ-услуги для соответствующих пользователей с учетом поставленных целей, т. е. составляли классификацию услуг и процессов их предоставления.
Затем мы изучали содержание отобранных процессов - нужно было понять, соответствует ли предложенная структура стандартного процесса (допустим, регистрация заявок, управление запросами на обслуживание или управление инцидентами) нашему видению. Изначально у нас были сформированы требования к каждому процессу и список его ключевых участников. Исходя из этого мы выстраивали собственную логику процесса, определяя исполнителей на основе нашей ролевой модели, и распределяли задачи внутри этого процесса.
В конечном итоге у нас появились модели процессов в графическом виде, сделанные с помощью нашего инструмента ARIS и взаимосвязанные по интерфейсам.
PC Week: Что у вас уже реализовано к настоящему времени?
А. Ш.: Когда все необходимые процедуры были описаны и утверждены, работа компании по предоставлению ИТ-услуг стала выстраиваться в их рамках. Сегодня у нас действует система учета всех инцидентов, всех запросов на изменения, проектов проведения этих изменений и их результатов. Она реализована в виде соответствующих документов, таблиц и утвержденных процедур. Исходя из этого мы планируем работу по внесению изменений. Правда, автоматизация самих процедур пока еще не произведена, но это дело ближайшего будущего - по крайней мере правила игры уже установлены.
PC Week: Как вы оцениваете перемены, которые произошли в компании в результате внедрения новых процедур?
А. Ш.: До реорганизации нашей деятельности в сфере оказания ИТ-услуг дело конечно же не дошло, но некоторые изменения в работе сотрудников все-таки есть. Связаны они с перераспределением их прав, полномочий и обязанностей, а также с повышением статуса тех или иных процедур. Раньше весь процесс оказания ИТ-услуг выполнялся в оперативном порядке на уровне исполнителей, и в случае конфликта происходила эскалация проблемы наверх до уровня руководителя отдела или топ-менеджера в зависимости от ее сложности. Причем такая эскалация производилась не автоматически, а по инициативе клиент-менеджера или даже самого клиента, если он оказывался недоволен качеством технической поддержки. Здесь нужно отметить, что причины подобного недовольства могут быть самыми разными. Например, тут возможны завышенные ожидания клиента или непонимание ожидаемых результатов.
Сейчас у нас роли установлены таким образом, что мы можем заранее отслеживать временные и качественные параметры предоставления ИТ-услуг, в том числе и клиентам. Так, сотрудники теперь обязаны более внимательно наблюдать за сроками оказания услуг, клиент-менеджерам были предложены рычаги, с помощью которых они могут отслеживать качество этих услуг, а в распоряжение топ-менеджеров предоставлены дополнительные возможности для установки приоритетов с точки зрения развития ИТ-систем внутри компании, а также для определения уровня сервиса для клиентов. И поэтому эскалация стала происходить чуть раньше, чем это бывало в прошлом.
PC Week: А как переход на новые процедуры сказался на занятости сотрудников?
А. Ш.: С одной стороны, этот переход подразумевает проведение обучения и увеличение затрат времени на правильное оформление заявок на внесение изменений. И поэтому первой реакцией людей было опасение, что работать станет тяжелее. Однако, с другой стороны, эти дополнительные трудозатраты окупаются в дальнейшем, потому что правильно зафиксированные заявки с нормальной историей контакта позволяют тратить меньше времени на типовые инциденты. Так, теперь каждый раз, когда появляется новая проблема, ее не нужно решать заново - можно просто найти соответствующую информацию в базе знаний, где фиксируются все подобные ситуации.
То же самое касается и изменений в информационных системах. Если вначале мы потратим лишнее время на планирование работы по внесению изменений, то впоследствии получим преимущество, поскольку будем реализовывать именно то, что нужно, в той последовательности, как нужно, и не тратя времени на лишнюю работу. В прошлом не раз случались ситуации, когда нам приходилось все переделывать из-за того, что мы выполняли то или иное изменение, не изучив ситуацию в целом. В результате же потом оказывалось, что для добавления какой-нибудь новой функции требуется переработка уже сделанного. Таким образом, я считаю, что правильное планирование на этапе реализации приносит определенный эффект в будущем.
PC Week: Обычно люди начинают ощущать получаемые преимущества только по прошествии некоторого времени. Как это было в вашем случае?
А. Ш.: Конечно, это так. Но нам повезло: у нас в компании сформировалась команда, все члены которой проявляют лояльность к нововведениям, понимая, что мы пытаемся улучшить ситуацию. И слова, что работать стало тяжелее, заставляют задуматься о том, а не сделано ли что-нибудь неправильно. Поэтому когда сотрудники разбираются в сути вопроса и понимают, в чем, собственно говоря, состоит выигрыш, то никаких конфликтов не возникает.
Здесь я хотел бы подчеркнуть, что для нас это типичная ситуация. Когда мы внедряли автоматизированную процедуру подготовки коммерческих предложений, то прошли очень сложный путь привыкания сотрудников к тому, что всю работу нужно четко выполнять в рамках установленных процедур, в том числе фиксировать всю информацию. Этот процесс был весьма болезненным для нас, но я считаю это вполне логичным. Зато сейчас все наши сотрудники с удовольствием работают с этой информационной системой, когда им необходимо выяснить, в каком состоянии находится подготовка того или иного коммерческого предложения. Так что тут лишь вопрос привычки.
PC Week: А трудно было обучать сотрудников новым процедурам?
А. Ш.: Обучение было минимальным, поскольку все документы были разработаны людьми, которые и занимаются предоставлением ИТ-услуг в компании. Поэтому можно сказать, что они создавали эти процедуры с учетом своих потребностей, т. е. "под себя". Вообще обучение подразумевает представление самих моделей процессов, где четко прописаны все условия.
Рассмотрим такой документ, как "Уровень сервиса". При его разработке необходимо было учесть много деталей, в том числе разные группы пользователей и различные виды ИТ-услуг. У нас принята двухуровневая классификация услуг. Так, с одной стороны, существует четыре категории услуг первого уровня: техподдержка продуктов ARIS и Ultimus и CRM-систем собственной разработки, а также услуги по повышению эффективности деятельности компании, в частности управление изменением и развитием ИТ-инфраструктуры. С другой стороны, для каждой из этих категорий могут иметься услуги, связанные с предоставлением пользователям сведений об информационной системе, с ее обслуживанием (установка, управление правами пользователей и т. д.), обработкой инцидентов (когда, например, возникают сложности с работоспособностью системы) и реализацией изменений.
На основании этих многообразных комбинаций мы получаем сложную матрицу, в которой указывается, сколько времени должно быть отведено на предоставление той или иной ИТ-услуги, а также какие параметры качества должны быть соблюдены при ее предоставлении.
PC Week: Все это выглядит довольно сложно...
А. Ш.: С одной стороны, это просто, потому что у нас есть референтная модель, из которой мы можем получить все нужные нам процедуры. Но с другой стороны, когда мы начинаем разбираться во всех деталях, то действительно возникают сложности. В частности, одна из проблем - как согласовывать эту информацию с руководителями и клиент-менеджерами. Для этого нам приходилось применять разные технологии: составлять резюме, упрощать информацию и готовить презентации для потенциальных потребителей этих документов. Так, у нас есть VIP- и обычные клиенты. Для VIP-клиентов время предоставления ИТ-услуг, допустим, в 1,5-2 раза ниже, чем для обычных. Наши сотрудники приравниваются к тому или иному виду клиентов в зависимости от каких-то определенных условий, и на основании этого мы получаем для них соответствующее время обслуживания.
PC Week: А можно ли уже к сегодняшнему дню количественно оценить результаты внедрения новых процедур?
А. Ш.: Если иметь в виду число ошибочных ситуаций и случаев недовольства клиентов, то об этом говорить еще рано - нужен более длительный период, чтобы можно было сравнить, что было до внедрения процедуры и что стало после. Сегодня мы, конечно, ведем учетные записи, но до тех пор, пока не внедрили какую-либо автоматизированную систему, оценивать статистические данные и выявлять тенденции крайне тяжело.
Что же касается трудоемкости предоставления ИТ-услуг по изменению информационных систем, то здесь результаты уже заметны. Сегодня, например, мы не допускаем выполнения лишней работы, поскольку она не была запланирована. Кроме того, благодаря правильной расстановке приоритетов мы можем повысить эффективность взаимодействия с клиентами и улучшить ситуацию в компании за счет реализации тех изменений, которые нужны в первую очередь.
И наконец, очень важны для руководства прозрачность работ по оказанию ИТ-услуг и обоснование связанных с этим затрат. Поэтому когда мы систематизируем предоставляемые ИТ-услуги, мы обеспечиваем их прозрачность. Мы просто понимаем, для чего нужны люди, занимающиеся оказанием услуг, и что они приносят с точки зрения бизнеса и внутренней эффективности.
PC Week: Что еще вы собираетесь сделать в этой области?
А. Ш.: В первую очередь мы хотим автоматизировать регламенты предоставления ИТ-услуг и для этого предполагаем использовать решение HP OpenView. Данное ПО автоматизирует процессы управления изменениями в масштабах предприятия вне зависимости от типа устройств и используемой платформы, а также способствует полной реализации бизнес-ориентированного подхода к управлению корпоративными ИТ-ресурсами. Все это позволяет сократить сроки внедрения новых услуг, снизить эксплуатационные затраты и повысить качество обслуживания.
Сегодня перед нами стоит и другая задача - оценка качественных параметров предоставляемых ИТ-услуг. Это намного сложнее, чем иметь дело с количественными параметрами, поскольку необходимо выбрать правильные метрики, отработать их и настроить соответствующую систему мотивирования. Используемая нами сегодня система мотивирования, естественно, учитывает некие показатели качества, но она будет изменяться в связи с модификацией процедур и политики предоставления ИТ-услуг.
PC Week: Спасибо за беседу.
