КОНСАЛТИНГ

 

Переход под управление сторонних сервисных организаций грозит почти каждому отделу ИТ. Готовы ли вы к стрессам и возможной потере кресла?

 

Он был преуспевающим администратором отдела информационных технологий (ОИТ) в компании Mutual (Нью-Йорк), и ему подчинялись более четверти из 345 ее сотрудников. И вот два года назад 49-летний Е. П. Роджерс внезапно очутился на посту директора по информатизации компании MONY с капиталом 2,7 млрд. долл. (Сиракузы, шт. Нью-Йорк). Но главное  -  на каком посту! Теперь он управляет крупнейшим в американской страховой отрасли объединением по outsourcing (выполнение внешней сервисной фирмой некоторых внутренних функций компании), имея в непосредственном подчинении всего 15 человек.

 

Назовем эту удачу неоднозначной. Положительная сторона заключается в том, что внешняя сервисная фирма, в данном случае  -  корпорация Computer Science (CSC), отвечает теперь за персонал бывшего отдела ИТ MONY. Отрицательной же стороной является то, что отношения с CSC настолько сложны, что обеим компаниям даже пришлось приглашать как бы третейского судью. "Они были необычайно амбициозны, а мы, по моему мнению, отставали на 6 - 9 месяцев",  -  вспоминает Роджерс о своих совместных с CSC планах по реорганизации дела.

 

Сейчас, в 1996 году, все руководители ОИТ понимают, как непосредственно близко касаются их эти соглашения, заключенные, например, между CSC и MONY, между Andersen Consulting и DHL Systems или между Electronic Data Systems (EDS) и General Motors. И вот почему: подавляющее большинство руководителей ОИТ обречены на то, чтобы испытать на себе переход к outsourcing. Для некоторых из них такой опыт является всего лишь естественным расширением их профессионального образования в сфере управления технологиями. Но многие начальники ОИТ окажутся слабо подготовленными и, как результат, проигравшими на переговорах и при ведении дел с этими властными поставщиками услуг.

 

Что еще хуже, некоторые из ведущих сервисных фирм недовольны тем, что разделение обязанностей между ними и их клиентами, как правило, обозначено нечетко. Руководители ОИТ, которые по должности оказываются как раз на этой границе, зачастую вынуждены во время переговоров выступать в роли пешек. А если такой руководитель пытается "выторговать" у избранного партнера особые условия, то возможен конфликт интересов.

 

Существует еще одна серьезная, но редко упоминаемая проблема, связанная с переходом к outsourcing,  -  беспокойство и неуверенность у руководителей и рядовых сотрудников ОИТ. Но ни это, ни какое-либо другое препятствие не уменьшает страсть к внедрению outsourcing, овладевшую верхними эшелонами руководства корпораций.

 

И все же, насколько этот подход популярен? По данным последнего опроса руководителей старшего звена ОИТ, проведенного совместно PC Week Executive и Society for Information Management (SIM), из каждых четырех крупных компаний три используют outsourcing как минимум для одной из ИТ-функций. Впечатляет, что среди 100 членов SIM, опрошенных в конце июня, лишь 8 не только не применяют outsourcing, но даже и не рассматривают возможность внедрения этой технологии.

 

Утечка мозгов

 

Хотя технология outsourcing еще не изменила карьеры и судьбы большинства сотрудников ОИТ, внешние поставщики услуг и системные интеграторы призывают их к этому готовиться. "Если вы работаете в ОИТ какой-либо компании, у вас большие шансы оказаться сотрудником технологической (сервисной) фирмы",  -  считает Джеймс Чемпи, председатель правления CSC Index, бостонского филиала CSC. Все это оказывает влияние на утечку мозгов из корпоративных ОИТ и подливает масла в огонь outsourcing. В качестве примера можно указать на компанию EDS (Плано, шт. Техас), являющуюся мировым лидером в области внешнего сервиса и системной интеграции. Майк Бауер, директор службы технологического планирования этой компании, сообщил, что за прошлый год ее штат возрос с 80 до 95 тыс. сотрудников. "Вы можете иметь отличный отдел ИТ из, например, тринадцати экспертов в области объектно-ориентированного программирования. У нас их 1300",  -  говорит он.

 

"Самое сложное  -  это найти, обучить и сохранить кадры ОИТ. Таким компаниям, как IBM ISSC, Andersen Consulting или Perot Systems, легче это сделать, поскольку они и состоят из профессионалов ИТ",  -  считает Морт Мейерсон, председатель правления и директор корпорации Perot Systems (Даллас, шт. Техас).

 

Питер Раулерсон, президент консалтинговой фирмы ParaTechnology (Белвью, шт. Вашингтон), специализирующейся в области рынка ИТ-сервиса, развивает эту мысль: "Одна из основных причин необходимости внедрения технологии outsourcing заключается в том, что действительно талантливые в области обработки данных люди хотят работать в организации, которая занимается именно обработкой данных. Возьмите рядового инженера  -  его задача сводится, например, к улучшению сбыта мыла. Сравните это с тем, чем занимается такой же инженер в EDS, Andersen Consulting или IBM: там у него есть возможность выполнять разные работы, есть мобильность".

 

Однако экономия средств и поддержание "пластичности" штата также имеют первостепенное значение. Генри Данцигер, директор отдела информационных систем компании Johnson Controls (Плимут, шт. Мичиган), принимавший участие в упомянутом опросе, работает в высококонкурентной и динамичной автомобильной отрасли. "Мы стараемся всегда иметь лишь определенный процент сотрудников под управлением внешней сервисной организации, чтобы в случае кризиса опереться на внутренние ресурсы и выправить бюджет",  -  объясняет он.

 

У кого козыри?

 

Ах, как тяжело быть пешкой в игре, когда ведутся переговоры между руководителями ОИТ и представителями сервисной фирмы! Сначала может показаться, что все козыри в руках вашего начальника, но это лишь до тех пор, пока вы не заглянули в карты партнера. Внешняя сервисная фирма может знать, как организованы ОИТ ваших конкурентов. И нередко представители этой фирмы пользуются особой благосклонностью руководства компании, которое и пригласило их в ваш офис.

 

Между тем руководитель ОИТ должен добиться самого благоприятного соглашения по технологиям и сервису при оптимальной цене, то есть свести к минимуму прибыли консультантов, от которых он будет зависеть в ближайшие 3 - 10 лет. Он также должен установить нормы учета производительности и оплаты труда, которые выдержали бы испытание временем, и это при том, что технологии и требования к обслуживанию меняются почти ежедневно.

 

"Эти задачи становятся непосильными для рядового директора или старшего руководителя ОИТ",  -  подчеркивает Чак Френч, менеджер по консалтингу в области стратегий сервисной фирмы Meta Group (Рестон, шт. Вайоминг). "Сложно и страшно вести такие переговоры? Еще бы!  -  соглашается Майк Бауер.  -  Они [руководители ОИТ] могут посчитать, что их интересы ущемлены, но мне бы этого не хотелось. Я был одним из сотрудников EDS, участвовавших в таких переговорах. Мы всегда старались, чтобы наши партнеры из ОИТ не чувствовали себя в проигрыше".

 

Опасное дело

 

Все это так. Однако существует и другая опасность  -  чрезмерная уступчивость внешнего поставщика услуг по отношению к клиенту. И Чемпи, и Мейерсон соглашаются с тем, что такие переговоры потенциально способны привести к конфликту интересов. "Для меня нежелательно видеть на переговорах в качестве представителя клиента менеджера ОИТ,  -  признается Джеймс Чемпи.  -  Если речь идет об outsourcing, это разговор о будущем компании. Хотелось бы, чтобы за долговременные отношения отвечал и кто-нибудь из высшего звена руководства компании, а не только вице-президент по ИТ".

 

Морт Мейерсон добавляет: "После заключения соглашения по outsourcing директор по ИТ становится пешкой. Он теперь едва знает, на кого работает. При внедрении outsourcing в масштабах предприятия это происходит сплошь и рядом, несмотря на подписанные декларации". Например, компания может объявить директора по ИТ вне ее штата.

 

Не лыком шиты

 

Тем не менее Генри Данцигер из Johnson Controls считает, что руководители ОИТ ничуть не большие простаки, чем руководители любых других служб компании: "Чем они отличаются от других специалистов? Ведь руководители в секторе производства тоже принимают аналогичные решения: что надо купить, что собрать, а что сделать самим".

 

По мнению Мейерсона, лучший способ предотвратить возможные конфликты интересов  -  попытаться провести переговоры "в духе сотрудничества и добиться такого сочетания интересов клиента и поставщика услуг, что сам контракт окажется ненужным". По крайней мере, к этому нужно стремиться. Обоюдная выгода, как правило, связана с производительностью. "Их затруднения  -  это наши затруднения",  -  считает Мейерсон.

 

Когда представители Computer Science на переговорах объявили Роджерсу, что они могут выполнять работу его ОИТ, заняв меньшее число людей, стало ясно, что необходимо найти способ объективной оценки этих выгод. Роджерс ответил: "Ну что же, давайте договоримся делать по 50 000 функциональных оценок [разработки и поддержки приложений] каждый год в течение семи лет".

 

У обеих сторон был важный стимул согласиться с этим: при выполнении всех условий 7-летнего договора с CSC выплаты гонораров должны были составить 210 млн. долл., при частичном выполнении  -  меньше. Непосредственно сейчас CSC занимается переносом десятков унаследованных приложений на платформу "клиент-сервер".

 

Однако, к огорчению Роджерса, оказалось, что прямая зависимость между количеством функциональных оценок и часов, затрачиваемых программистом на выполнение частной задачи, существует не всегда. Он вспоминает, что большая часть совместных усилий была потрачена на выработку нормативов производительности для CSC: "Для нас это был очень сложный процесс. Контракт был основан на показателях 1994 года, однако технология не стояла на месте. Если бы мы могли опираться на данные 1996 года, определить нормативы было бы куда легче".

 

Третейский судья

 

Ховард Рабин, руководитель кафедры информационных технологий Hunter College в Нью-Йорке, приглашенный CSC и MONY в качестве независимого эксперта, чтобы помочь им решить вопрос о нормативах производительности, поясняет один из существенных моментов в практике outsourcing. Ему пришлось связать внутренние параметры производительности ИТ с общими показателями деятельности компании, в частности с прибылью. "Выгоды применения outsourcing основаны на повышении производительности и проявляются в период стабильности. Договаривающиеся стороны должны учитывать период первичного обучения, в течение которого происходит распределение ролей и обязанностей. Необходимо также предусмотреть определенные моменты, при которых потребуется пересмотр структуры соглашения",  -  делится опытом Рабин.

 

К сожалению, лишь немногие менеджеры ОИТ могут позволить себе пригласить стороннего эксперта, такого, как Рабин, чтобы он помог в разработке проекта или определении нормативов производительности. Роджерс считает, что выработка этих нормативов и консультации с независимыми экспертами были "необходимыми элементами в подготовке соглашения с CSC".

 

Хотя немногие проекты в области outsourcing могут сравниться по глубине кооперации и общему размаху с соглашением CSC - MONY, пример этих компаний показывает, что проблем даже после месяцев тщательного планирования и обдумывания оказывается гораздо больше, чем их предвидела каждая из сторон.

 

Майк Бауэр, которому не раз приходилось вести переговоры с руководителями ОИТ от лица EDS, считает, что существует естественное недоверие к переменам. "Если бы все сотрудники моей группы разошлись и стали руководителями в компаниях, я сказал бы им только одно: делайте упор на том, что полезно для дела, а не на том, что полезно для ОИТ",  -  заявил он.

 

Это хороший совет. Однако Роджерс считает, что проблема перехода на outsourcing имеет и еще одну, человеческую сторону. "Это очень тревожно, особенно для директора ОИТ,  -  говорит он.  -  Когда соглашение заключено, неясно, что вас ждет дальше, и это пугает. Вы не знаете, останетесь вы на работе или нет".

 

Роджерс считает, что большинство директоров ОИТ смотрят на outsourcing как на шанс пересмотреть перспективы своей карьеры. Теперь, когда он стоит у руля, ему приходится иметь дело со стремительно меняющимся набором правил. Он не может лишь наблюдать за маршем своих войск и отдавать приказы. Роджерс шутит: "Когда у нас бывает совещание и кто-нибудь поднимает вопрос, то мне нравится, что я могу сказать: вот поэтому мы и воспользовались вашими внешними услугами, так что это не наша проблема, а ваша! Хотя на самом деле это наши общие проблемы. Просто я могу сказать нашим партнерам из CSC: решите вопрос, и поскорее".

 

Расти Уэстон

 

С редактором Расти Уэстоном можно связаться по адресу: rusty_weston@zd.com.