Хеллоуин - время вампиров и гоблинов, но у менеджеров отделов информационных технологий (ИТ) хватает своих чудовищ, особенно когда дело касается привлеченных работников.
Спросите у Боба Барны, администратора по данным и стандартам, проведшего много бессонных ночей в заботе о базовой задаче разработки, которая быстро превратилась в ресурсопожирающее и диктующее стандарты чудовище, пока он только еще осваивал тонкие вопросы взаимодействия с контрактниками.
"Выросло оно [приложение] так, что вышло из-под нашего контроля", - сообщил Барна, работник Министерства разработок и шахт Севера (Садбери, шт. Онтарио). Контрактник, которого позвали просто для помощи в разработке интерфейса, скоро впутался и в другие части проекта, хотя это выходило за рамки первоначальных планов.
Страшные истории, вроде той, что произошла с Барной, не такая уж редкая вещь в мире контрактников, но все же не общее правило. Хотя большинство экспертов предупреждают о дурных сторонах взаимодействия с приглашенными работниками, они упоминают и преимущества, которые получают от такого сотрудничества при правильной стратегии, особенно в момент перехода на клиент-серверную архитектуру. Аналитик фирмы Forrester Research (Кембридж, шт. Массачусетс) Вэйверли Дойч считает: "Сейчас так много всего нужно узнавать и быть на уровне стольких технологий, что привлечение контрактников будет, согласно нашим ожиданиям, играть еще более важную роль".
| Не бойтесь контрактников при должном контроле они вас не задушат |
Причина этого проста. Группы работников отделов ИТ, трудясь над освоением новых технологий, языков разработки и хитрых средств программирования, в то же время обязаны выполнять ежедневную рутинную работу по поддержанию в рабочем состоянии существующих систем. И имея рабочую нагрузку, не оставляющую времени на другое, менеджеры вроде Барны пытаются в общении с контрактниками придерживаться некоторого свода правил, чтобы сделать этот опыт не столь пугающим.
Создание монстра
Определить, что именно следует поручать контрактникам, - это первое звено в цепи критических решений. Кажется, что такое решение принять просто, ан нет. Если выбрать для контрактников не то задание или взвалить на них слишком много ответственности, то ваш отдел ИТ может оказаться вообще ненужным. Особое внимание обратите на перспективные планы разработки, учитывайте, какими навыками владеют сотрудники отдела ИТ, и уясните, в каком объеме вы хотите оставить за собой контроль над этим мучительным процессом.
Один из простейших способов создать себе монстра - это просто спихнуть хлопотный проект приглашенной фирме. "Никогда не поручайте контрактникам решать проблемы. Если вы не можете что-то организовать или понять в собственном доме, то что вы будете делать, упустив это "что-то" за пределы дома?" - спрашивает Руди Хиршенхайм, профессор Школы Бизнеса Хьюстонского университета и автор книги "Контрактники в информационных системах. Мифы, метафоры и реальность".
Фред Джой, аналитик отдела стратегий управления системами и службами фирмы Meta Group (Стемфорд, шт. Коннектикут), рассказал об одной очень большой компании, настолько околдованной мыслью об избавлении от всех неприятностей, связанных с ИТ, что ее руководство отдало на откуп контрактникам работу целого отдела - только для того, чтобы пасть жертвой новых призраков. "Это было настоящей катастрофой, потому что не осталось никого, кто мог бы присмотреть за контрактниками", - вспоминает Джой. Контрактники отчитывались перед руководителем одного из бизнес-подразделений; этот руководитель не имел достаточного опыта работы с информационными технологиями (да и времени), чтобы убедиться, что контрактники достойно справляются с поставленными задачами и уложатся в установленные сроки. Когда же посыпались жалобы пользователей, а система стала давать сбои, компания поняла допущенную ошибку и сейчас с трудом восстанавливает свой контроль над разработкой.
| Золотые правила работы с контрактниками Определите область действия, структуру и цели проекта. Познакомьтесь со всеми, кто будет занят в вашем проекте. Попросите показать их резюме - они ведь будут работать на вас. Договоритесь о средствах, стандартах и процедурах, которых следует придерживаться в процессе работы над проектом. Если среди целей указана передача технологий, то выберите своих сотрудников, которые будут участвовать в этом процессе. Назначьте одного из сотрудников или менеджеров проекта из группы ИТ для наблюдения за всей работой и контроля за соблюдением стандартов. Создайте график поставок готовой продукции и установите стандарт на испытание ее производительности и качества. Разработайте и согласуйте стандарты для измерения производительности. Продумайте политику и штрафные санкции в случае нарушения сроков или низкой производительности. Определите время переоценки стандартов производительности, чтобы быть уверенным в том, что они по-прежнему применяются. Все это должно быть сделано письменно. Источник: PC WEEK |
Во избежание проблем с поручением контрактникам не той работы или возложением на них избыточной ответственности эксперты советуют рассмотреть, как тратит свое время ваша группа ИТ.
Освобождение ваших сотрудников от такой несущественной работы, как поддержка приложений и аппаратного обеспечения, позволит команде повысить свою квалификацию и лучше удовлетворять потребности бизнес-подразделений.
Подобрать форму
Решив, что доверить контрактникам, далее нужно установить стандарты, процедуры и область действия проекта. Например, если вы собираетесь отдать на сторону разработку интерфейса для построенного у вас приложения, то выясните заранее, какие именно процедуры и средства хотите использовать вы, чтобы не было сюрпризов при выполнении графика поставок. Это значит, что вы до передачи проекта должны определить процедуры разработки и средства управления процессом, формат, график поставок и вид документации.
Барна, памятуя прошлый опыт, теперь требует, чтобы все проекты, в том числе и отданные на сторону, следовали тем стандартам, что приняты у него в группе ИТ, состоящей из двадцати человек, где используются пакеты управления процессами Process Engineer фирмы LBMS. Так как Process Engineer содержит методологию и шаблоны, соответствующие направлению разработок в группе Барна, то график поставки готовой продукции определяется по тем же правилам, и его группа без усилий следит за продвижением работы контрактников.
"Я даже выразить не могу, насколько важно знать, как принимаются решения и как разработаны приложения", - заявил Барна. От контрактников также требуется создание всех повторно используемых модулей и объектов в соответствии с правилами стандартного репозитория, чтобы потом этим могли пользоваться штатные сотрудники.
СВЕЖАЯ КРОВЬ
Чтобы рост квалификации работников не прекращался, менеджеры должны держать под контролем планы дальнейшего развертывания, как считает Джин Рафаэлян, системный аналитик отделения фирмы Gartner Group (Санта-Клара, шт. Калифорния). Хотя передача контрактникам задания, требующего использования самых последних технологий, может показаться разумной, на самом деле это медвежья услуга вашей группе, поскольку она лишается возможности повысить свою квалификацию, что впоследствии вам бы пригодилось.
"Вы же не хотите, чтобы контрактник пришел, решил ваши проблемы, повернулся и ушел, унося с собой все ваши знания бизнеса и техники", - говорит Рафаэлян.
| Не обязательно плохие новости
Услышать о том, что часть работы вашей группы ИТ, возможно, будет отдана на сторону, - может быть, и совсем неплохо. Вот пример фирмы Occidental Petroleum Services (Тулса, шт. Оклахома). Когда до ее группы ИТ дошли сведения, что часть ее заданий по обработке данных будет отдана на сторону, это для группы послужило толчком к изменению стиля собственной работы. После шестимесячной оценки команда выдала собственные приложения по услугам ИТ, победив несколько конкурирующих фирм-контрактников. Перед лицом перспективы потери власти работники группы ИТ изменили способ предоставления информационных услуг, проявили некоторую инициативу и заменили три центра данных одним. "Если бы контрактники смогли это сделать лучше, то нам бы следовало их нанять, но мы сами могли сделать все наилучшим образом и доказали это", - рассказал Говард Хантер, менеджер корпорации по телекоммуникациям и вычислительной технике в фирме Occidental Petroleum Services. Переймите опыт Occidental. Его позитивный смысл таков: рассмотрение возможной отдачи работы на сторону - шанс для вашей группы сделать давно необходимые изменения в линии поведения и ежедневной работе. Вот что примерно нужно сделать, когда в вашу дверь начинает стучать контрактник. Посмотрите на итоговую строчку. Примите меры по экономии сами, раньше, чем их потребуют. Действуйте с упреждением. Посмотрите, что называется с пылу, с жару, какие умения и услуги предлагают контрактники, и держитесь в ногу со временем. Знайте факты. Соберите информацию, свидетельствующую, что ваш отдел приносит прибыль. Если это не так, сделайте, чтобы так стало. Не сражайтесь с системой. Если отдача работы на сторону неизбежна, то работайте совместно с руководством и фирмой-контрактником, чтобы переход на новую систему прошел гладко. Э. К. |
Если отданный на сторону проект требует использования новых технологий или средств, которые были бы полезны для ваших сотрудников, внесите в контракт пункт о передаче технологий. Это не только повысит квалификацию вашего персонала, но также заинтересует сотрудников и заставит их учиться. "Никто не хочет смотреть, как интересная работа уплывает на сторону", - предупреждает профессор из Хьюстона Хиршенхайм.
Данные о внедрении
| Помощники Функции, отдаваемые для разработки на сторону | ||
| 1993 | 1994 | |
Восстановление после краха | 45 | 59 |
Ввод данных | 26 | 32 |
Разработка приложений | 24 | 26 |
Сопровождение приложений | 16 | 19 |
Функционирование центра данных | 14 | 18 |
Управление сетью | 16 | 18 |
Магический кристалл
| Ресурсы Outsourcing Institute - профессиональная ассоциация, предлагающая своим членам помощь в сборе данных и выборе наилучшей стратегии работы с контрактниками для их фирм. Членские взносы - $399 для пользователей, $2 900 для провайдеров. В цену входят ежеквартальные обзоры, годовые обзоры результатов членов ассоциации и руководство для нанимателей контрактников Outsourcing Buyer’s Guide.
Телефон: (800) 421-6767. |
| Главные причины для отдачи работы на сторону 1. Не отвлекаться на посторонние ... .дела. 2. Получить доступ к возможностям ... .мирового класса. 3. Ускорить получение выгод от ре-инжиниринга. 4. Разделить риск. 5. Освободить ресурсы. 6. Сделать доступными фонды. 7. Снизить стоимость работы. 8. Поиск объекта финансирования. 9. Отсутствие внутренних ресурсов. 10. Функции, которыми трудно управлять. Источник: Outsourcing Institute |
| Выгода | ||
| Ожидаемая | Фактическая | |
Опыт и умение поставщика | 64 | 40 |
Повышенное внимание - основным вопросам | 53 | 46 |
Улучшенное качество поставки | 49 | 30 |
Снижение затрат | 42 | 31 |
Улучшение баланса | 22 | 16 |
| Источник: Deloitte & Touche LLP |
Последний шаг - и, согласно словам экспертов, самый важный - все должно быть оговорено письменно. Четко обрисовав все аспекты в начале работы с контрактниками, вы избежите проблем в конце. Очень важно ничего не оставлять на волю случая.
"Классический случай неправильно поставленной работы с контрактниками - когда область действия проекта или услуги были плохо определены вначале", - заявил Хиршенхайм.
Он предлагает ограничивать срок действия контракта максимум тремя годами. Лимитируя длительность, вы оставляете открытой возможность переоценки соглашения и поиска, при необходимости, другого подрядчика, который лучше удовлетворит вашим требованиям. В конце концов тот, кого один считает страшным людоедом, для другого сойдет за спасителя и утешителя.
Эйлин Кроули
