Прощай, небо голубое

ИННОВАЦИИ

Песни под дождем. Директор по технологиям фирмы Novell Шелдон Лоуб не боится грозовых облаков до тех пор, пока ему не мешают проводить свою ориентированную на пользователя политику 

Раньше главные технологи растрачивали себя по битам и байтам, не более. Теперь  -  по битам и бизнесу. Здесь мы расскажем о том, как подрастающее поколение директоров по технологиям борется за прибыль

Когда Шелдон Лоуб еще был исполнительным директором Price Waterhouse, он всегда испытывал разочарование, получая от производителей невразумительные ответы на свой вопрос, как их “навороченные” новые технологии помогут лучше работать. Большинство просто мямлило что-то невнятное о том, насколько эти технологии “круты”. В июле Лоуб стал главным технологом Novell. Но он и теперь любит задавать тот же вопрос. “Сейчас,  -  говорит Лоуб,  -  я держу в своем кабинете бейсбольную биту, бью ею технологов по голове и спрашиваю: а какой пользователям толк от вашей очередной крутой штуки?”

Novell сделала смелый шаг  -  предложила бывшему клиенту определять ее технологическую стратегию. Это говорит о том, как сильно изменился компьютерный бизнес. В прошлом директор по технологиям часто был либо старшим научным сотрудником, скрывающимся в башне из слоновой кости, либо исполнительным директором, который думал о технологиях в последнюю очередь. Но такие крайности больше не работают, и это подтверждается несколькими яркими примерами. Пока бывший директор фирмы Borland по технологиям искал в Париже какую-нибудь новую потрясающую технологию баз данных, дома инженеры отбросили разработку dBASE for Windows на год назад. Из-за Джона Скалли, по совместительству исполняющего обязанности директора по технологиям, Apple потерпела фиаско с системой Newton.

В наши дни все это выглядит иначе. “Здравствуй, чернозем, прощай, небо голубое”. Главный принцип сейчас  -  и это подтверждается примером Лоуба  -  в компании должен быть полноценный директор по технологиям, который подчиняется непосредственно исполнительному директору и имеет достаточную хватку для того, чтобы координировать тенденции развития технологий во всей компании. Этот человек не загружен другими обязанностями, так что у него хватает времени внимательно изучать новые технологии. В то же время  -  и это, может быть, самое важное  -  такой директор постоянно думает о том, чтобы блестящие идеи имели связь с непосредственными нуждами рынка.

Однако такой подход ставит главных технологов в сложное положение. Они стараются уравновесить сырой материал новых технологий с насущными потребностями рынка. Компаниям, в которых они служат, не легче  -  им надо построить организационную структуру так, чтобы директора по технологии имели достаточную свободу действий и при этом не ограничивали творческую энергию деловых и научных отделов. Такую проблему не решишь с наскока.

И все же для многих это шаг в будущее. Возьмем Netscape Communications. Марк Эндриссен, 24-летний сооснователь Netscape и технологический гений, с самого начала сумел избавиться от проблем. Он вовремя понял, что ему не следует делать попыток управлять компанией или инженерными подразделениями. Это ошибка, которую совершают многие создатели компаний, не знакомые с менеджментом. Вместо этого в качестве вице-президента по технологии он стал подчиненным ветерана менеджмента -  президента Джеймса Барксдейла.

Работа Эндриссена состоит в том, чтобы генерировать хорошие идеи для будущего Internet. Многие из этих идей приходят к нему в утренние часы. Но он не одинокий ученый, в уединении размышляющий о загадочных технологиях, которые еще даже не появились на горизонте. Эндриссен говорит: “В нашем деле, если чего-то нужно ждать больше года, то об этом не стоит и думать”. Эндриссен остается в курсе дел, регулярно встречаясь с клиентами и партнерами. Не упускает он и возможности увидеть картину в целом, беседуя со своими коллегами  -  таким же отважным, как и он, капиталистом Джоном Дуерром и директором по технологиям фирмы Sun Microsystems Эриком Шмидтом.

Шмидт может стать образцом директора по технологиям нового типа. Раньше обязанности главного технолога в Sun делили гений программирования Билл Джой и великий специалист по аппаратной части Энди Бехтолшейм, недавно уволившийся из Sun. Полтора года назад исполнительный директор Скотт Макнили предложил этот пост Шмидту, который тогда был вице-президентом по инженерным разработкам. Шмидт является посредником между главными специалистами по науке и производственными группами. “Они гораздо сообразительнее меня,  -  рассказывает Шмидт.  -  Я слушаю их, а потом интегрирую все это и помогаю им общаться”.

Рассмотрим высокотехнологичный проект фирмы Sun  -  язык Java. Джой работал в тесном сотрудничестве с командой разработчиков, чтобы создать инструментарий и программы просмотра для организации страниц Web с высоким уровнем интерактивности. Затем Шмидту надо было разработать бизнес-план, уговорить Макнили выделить под него средства и создать организацию, которая сможет превратить технологию в жизнеспособные продукты. Шмидт внес свою долю блестящих идей, однако они имели отношение прежде всего к организации бизнеса. Например, стратегия по лицензированию Java. Sun бесплатно предлагает ПО для некоммерческого использования, а затем связывает корпоративных клиентов долговременными контрактами на обслуживание.

Java  -  всего один из тех новорожденных проектов, разработкой которых руководит Шмидт. Кроме этого, он руководит исследовательскими лабораториями компании. Шмидт рассматривает проекты как новые предприятия и нянчит их с начала разработки и до того момента, когда они начнут приносить значительный доход  -  скажем, -  50 миллионов долларов в год. С этого момента они передаются в бизнес-отделы. Он не касается разработок продуктов Sun, когда они становятся достаточно зрелыми. Впрочем, Макнили часто просит его подумать об организационных проблемах, даже таких далеких от него, как маркетинг.

Если вы думаете, что это слишком много для директора по технологиям, подумайте вот о чем: Джон Лэндри из Lotus облачился в наряд человека-паука и обрушился с потолка конференц-зала отеля, чтобы популярно объяснить собравшимся клиентам стратегию Lotus в отношении Internet. Это была самая большая жертва, которую директор по технологиям мог бы принести богам маркетинга, особенно учитывая то, что он запутался в веревках и оказался всеобщим посмешищем.

Лэндри привык доходить до крайностей, пытаясь вести Lotus в новом направлении, иногда даже насильно. Сначала он опробовал свои силы на Notes. Он потратил два года на то, чтобы убедить всех, что это  -  будущее компании. Потом, год назад, после того как он сложил с себя большинство исполнительных обязанностей и стал полноценным директором по технологиям, он понял, какой потенциал кроется в Internet. На самом деле он осознал это слишком поздно, и ему пришлось торопиться, чтобы убедить своих коллег в том, что Web  -  это новые возможности, а не угроза Notes. В результате в считанные месяцы Lotus сумела выпустить на рынок два инструмента для публикаций в Internet.

Лэндри по-прежнему борется за внимание клиентов, но костюм человека-паука подходит не для всякого случая. Поэтому, когда он хочет добиться внимания коллег по Lotus, он отправляет начальству провокационные электронные сообщения. Например, из-за недавно поднятого Лэндри шума по поводу того, что клиенты не понимают, как Notes и Web могут сосуществовать, состоялось собрание на высшем уровне, и была прояснена позиция Lotus в отношении работы со своими торговыми представителями.

В отличие от Lotus в Microsoft нет специального поста директора по технологиям, однако Натан Мирволд неплохо справляется с этой ролью. Мирволд, который долго отвечал за исследования и разработку передовых проектов, недавно был назначен вице-президентом по приложениям. Звучит впечатляюще, но Мирволд уверяет, что его обязанности как разработчика стратегии в отношении передовых технологий не слишком изменились. Если что-то и изменилось, то только то, что теперь его обязанности имеют больше отношения к сфере бизнеса. Мирволд сумеет справиться, поскольку делит новую должность с Питом Хиггинсом.

Наблюдать, как Microsoft разрабатывает свою долгосрочную стратегию в отношении технологий,  -  все равно, что подглядывать за тем, что происходит в кухне большого ресторана. Выглядит как совершенный хаос, и все же здесь готовятся потрясающие блюда. Так и тут: мозговой трест технологов  -  Мирволд, Хиггинс, Билл Гейтс, специалист по платформам Пол Мэритц и другие  -  посылает туда и обратно электронные записки стратегического значения. Этот почтовый пинг-понг продолжается до тех пор, пока кто-нибудь из них не решит, что настало время действовать, и не созовет собрание. А может, они просто забудут об этой идее. Потом Мирволд, может быть, внесет в стратегию дополнения или скоординирует действия разрабатывающих продукты групп, но он не полицейский от технологии. “Мы более заинтересованы в том, чтобы у нас были отличные идеи, чем в том, чтобы проводить жесткую линию”,  -  подчеркивает он.

В Novell, напротив, дисциплина  -  Бог, а Лоуб  -  его главный апостол с битой в руке. Идея состоит в том, чтобы менеджеры бизнес-отделов могли сосредоточиться на исполнении, в то время как Лоуб берет на себя оценку ситуации в целом. Он решает, какая технологическая стратегия лучше подходит для данного дела, а потом обращается к менеджерам-исполнителям, чтобы все скоординировать и добиться ее принятия. Лоуб всем дал возможность убедиться, что он может настоять на своем. Начнем с того, что 20 лучших разработчиков архитектуры ПО отчитываются перед ним так же, как перед начальниками своих отделов. Он может накладывать вето на использование выделенных на исследования и разработки денег. “Я могу и врезать,  -  говорит Лоуб.  -  Они не получат денег, если я на это не согласен”.

Вице-президенту Borland Полу Гроссу не нужна палка, поскольку в соответствии с новой организационной структурой Borland все команды разработчиков подчиняются непосредственно ему. Идея состоит в том, чтобы сделать процесс разработки, который раньше был нескоординированным и часто превращался в пустую трату времени, содержательным и эффективным. “Разница между удачливой компанией и неудачливой определяется тем, насколько быстро она отказывается от бессмысленных проектов”,  -  считает Гросс.

Новый процесс планирования позволяет Гроссу отделять хорошие идеи от плохих. Для того чтобы отказаться от проекта с использованием передовой технологии, в ключевых моментах процесса разработки требуется участие всего руководства Borland. У Гросса масса обязанностей. Как главный технолог, он должен знать все обо всем, от OLE до Internet. Однако он старается не перегружаться, препоручая решение многих повседневных задач команде менеджеров-исполнителей. Пока это работает. Летними вечерами он даже находит время покататься на серфинге в Санта-Крус (шт. Калифорния). Впрочем, здесь может таиться опасность. Если Microsoft сумеет захватить полный контроль над основными технологиями платформ для настольных ПК и серверов, у многих главных технологов может освободиться достаточно времени для катания на серфинге. Большую часть их обязанностей по разработке долговременной стратегии за них будут выполнять ребята из Редмонда. Джеффри Тартер, редактор бюллетения Soft*Letter, например, с ужасом ждет этого дня. Он замечает, что именно Microsoft занялась Internet и онлайновыми службами на удивление поздно. “Есть основания сомневаться, что они способны понимать, что в новой технологии по-настоящему важно”,  -  говорит он.

Однако эра полной власти Microsoft пока не настала. Если директора по технологиям устанут махать, подобно Лоубу, своими битами и не будут обижать технологов ни за что, эта эра может и не начаться.

Стив Хэмм

Наблюдать, как Microsoft разрабатывает свою долгосрочную стратегию в отношении технологий,  -  все равно, что подглядывать за тем, что происходит в кухне большого ресторана

Разница между удачливой компанией и неудачливой определяется тем, насколько быстро она отказывается от бессмысленных проектов

Директор по технологиям решает, какая технологическая стратегия лучше подходит для данного дела, а потом обращается к менеджерам-исполнителям, чтобы все скоординировать