МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ
Каждый из нас много раз выступал в роли клиента, поэтому если захочет, с легкостью поддержит философскую беседу о проблемах клиенториентированности компаний. Все мы также вынуждены в своей жизни хотя бы иногда быть продавцами, поэтому можем при случае обсудить и необходимость навыков продаж. Все остальное время, за вычетом отдыха, общения с семьей и друзьями, мы - ПЕРСОНАЛ.
Поэтому давайте поговорим о персоналориентированности. Согласна, не очень изящное слово, но оно имеет точно такое же право на существование, как уже прижившееся и достаточно популярное "клиенториентированность". Напомню, что под клиенториентированностью понимают стратегию бизнеса, позволяющую за счет внедрения в работу принципов главенствования потребностей клиента получать дополнительную прибыль или конкурентные преимущества.
Мы уже неоднократно обсуждали основные параметры и инструменты клиенториентированности: внимательность в общении, оперативность реагирования, обязательность выполнения обещаний, учет потребностей клиента, необходимость помнить о его выгодах, создавать положительные эмоции, обеспечивать удовлетворение от приобретения, подкреплять уверенность в правильном выборе и т. д. и т. п.
Встав на сторону клиента, мы с восторгом испытаем на себе все перечисленные приемы. Но если я представляю персонал, то как реализовать такое неимоверное количество обязательных действий, чтобы в полной мере обеспечить клиенториентированность? Ведь все это нужно по-настоящему осознать и принять - иначе клиент не получит ни положительных эмоций, ни настоящего удовлетворения!
Вот мы и подошли к первому главному выводу: носителем принципа клиенториентированности, т. е. тем, кто его реализует и претворяет в жизнь, является ПЕРСОНАЛ компании. А как вы думаете, сможет ли этот персонал искренне осознать необходимость и принять к постоянному исполнению сложные по эмоциональному содержанию работы, если внутренняя инфраструктура его компании будет относиться к нему неправильно: НЕвнимательно, НЕоперативно, НЕобязательно, НЕ учитывать его потребности, НЕ думать о его выгодах, НЕ создавать положительные эмоции, НЕ обеспечивать удовлетворение от выполнения своих обязанностей, НЕ подкреплять его уверенность в правильном выборе места работы?
Под внутренней инфраструктурой мы понимаем все службы компании, которые призваны создавать необходимые условия труда сотрудников. Сюда относятся администрация, бухгалтерия, кадровая служба, АХО и все остальные службы, обеспечивающие рабочие процессы.
Таким образом, следствием первого вывода является утверждение: для успешного внедрения в организации принципа клиенториентированности надо прежде всего внедрить в ней стратегию персоналориентированности.
Радует здесь то, что если в вашей компании уже разработана стратегия клиенториентированности, то у вас практически готова и стратегия, ориентированная на персонал. Грубо говоря, заменив слово "клиент" на "персонал" в ее основных принципах, мы получим требуемые правила (сравните чуть выше перечисленные инструменты клиенториентированности и неправильное отношение инфраструктуры к персоналу).
Давайте вместе с вами рассмотрим некоторые инструменты, рекомендованные нами ранее для организации эффективного взаимодействия с клиентами, и попробуем их применить для выработки стратегии, ориентированной на персонал. Например, как обеспечить правильную работу на всех точках контакта (ТК) с персоналом (о ТК для клиентов - см. PC Week/RE, N 35/2006, с. 43).
Точками контакта в данном случае будут сотрудники всех отделов внутренней инфраструктуры. И если мы говорим о важности работы на ТК с клиентами, то почему забываем выстроить продуктивные отношения на ТК с персоналом? Основные и очень распространенные ошибки в общении с персоналом уже перечислены. Чтобы их исправить, надо вспомнить, что наша главная задача при правильной организации работы ТК с персоналом - не упустить ни одного клиента... простите, сотрудника. Соответственно на каждой ТК необходимо внедрить все основные принципы персоналориентированности.
Очевидно, что самая важная точка контакта в данном случае - руководство компании. Безусловно, оно является и источником, и основным проводником в жизнь компании персоналориентированной стратегии.
Давайте вспомним базовые принципы работы с ключевыми клиентами (PC Week/RE, N 41/2006, с. 52). Они вполне достойны стать основными принципами работы руководства и всех других ТК с ключевыми сотрудниками.
- Внимательность: для ключевого сотрудника должна быть создана хотя бы видимость, что он главный для вас; недопустимы ссылки на занятость из-за большого количества других сотрудников, дел, задач и т. п.
- Оперативность: нежелательно демонстрировать сотрудникам, что у вас нет ответа на поставленные вопросы и нет оперативного решения по их запросу, если только поступившие вопросы/запросы не являются чем-то исключительным и неординарным. И даже в этом случае должен быть оперативный ответ - с назначением конкретных сроков ответа на запрос.
- Обязательность: обещания, данные сотруднику, должны быть выполнены в срок. Если это не получается, то необходимо объяснить причину задержки, принести извинения и назначить новый срок.
Помните, в сказке "Золушка" Евгения Шварца девушки подсчитывали: "Принц взглянул в мою сторону три раза, улыбнулся один раз, вздохнул один, итого - пять. А мне король сказал: "Очень рад вас видеть" - один раз, "Ха-ха-ха" - один раз и "Проходите, проходите, здесь дует" - один раз. Итого восемь знаков внимания".
Такое внимание "высочайших особ" очень важно для любого сотрудника. Но сколько же нужно времени на подобное общение? Как организовать его максимально эффективно? Вспоминаем принципы работы с клиентами и применяем их для персонала: надо провести сегментацию и установить оптимальный регламент общения с каждой категорией.
Для классификации сотрудников можно использовать предлагаемые нами категории:
- "звезды" - ведущие, ключевые сотрудники, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Именно они обычно добавляют к основной прибыли "сверхприбыль";
- "движущая сила" - это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. Со временем из данной группы могут вырасти "звезды", но не все из них стремятся к этому;
- "исполнители" в самом лучшем понимании этого слова - они необходимы в любой компании для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации;
- "недоросли" - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень сознания до установленного компанией корпоративного уровня. В идеале надо вовремя заметить и постараться избавиться от них, но по разным обстоятельствам эта категория имеется в любой компании.
Чтобы выстроить оптимальные взаимоотношения руководства с персоналом, можно воспользоваться аналогом CRM для внутренних задач - Staff Relationship Management (StaRM). Для того чтобы предлагаемый инструмент был эффективным, руководству необходимо выработать свою StaRM-стратегию, это потребует определенных усилий и расходов, но многократно окупится за счет значительного повышения лояльности персонала.
В качестве программного инструмента реализации StaRM-стратегии можно использовать CRM-программы, обеспечивающие достаточный уровень защиты доступа к информации.
Применение CRM-системы облегчит внедрение принятой стратегии взаимоотношений с персоналом, так как предоставит инструмент для планирования развития сотрудников и анализа кадровой ситуации, выстраивания оптимального регламента общения и контроля деятельности, фиксации истории взаимоотношений с персоналом, разработки критериев для оценки и мотивации персонала.
Внедрение персоналориентированности обеспечивает повышение лояльности персонала. Как поют Валерий и Вадим Мищуки: "Те, кто жалеют нас, - не правы, и кто ругают нас - не правы, а правы те, кто любят нас..."
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
