"Для работы с клиентами нужна жесткая регламентация бизнес-процессов"

ИНТЕРВЬЮ

Ольге Павловой

Информационная структура современного предприятия просто невозможна без систем корпоративного планирования и управления. Они являются одними из важных факторов повышения конкурентоспособности компании и роста ее инвестиционной привлекательности. О том, как ИТ-решения помогают совершенствовать взаимоотношения с клиентами и повышать эффективность работы, научному редактору PC Week/ RE Ольге Павловой рассказал директор ИТ-департамента корпорации "Нордтекс" (www.nordtexco.ru) Павел Илюхин.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, о возглавляемом вами подразделении. Когда оно было создано и какие задачи решает?

Павел Илюхин: ИТ-департамент корпорации "Нордтекс" ведет свою историю с декабря 2005 г. - именно тогда я и пришел в компанию. До этого момента там существовал отдел автоматизированных систем управления в составе департамента развития. Однако в определенный момент времени руководство осознало, что информационные технологии являются ключевым компонентом в структуре компании, без которого невозможно дальнейшее развитие бизнеса. Поэтому основной задачей стало формирование отдельного подразделения и определение главных направлений его деятельности. Сегодня в ИТ-департаменте выделено пять таких направлений: внедрение и поддержка информационных систем, поддержка телекоммуникационных сетей и средств связи, поддержка существующих программно-аппаратных комплексов (конечные станции и установленное на них ПО), поддержка пользователей и обработка их обращений, а также обеспечение информационной безопасности и развития инфраструктуры.

Павел Илюхин

ИТ-департамент имеет территориально распределенную структуру. В центральном офисе работает 12 человек; кроме того, есть крупное отделение в ивановском офисе и по одному отделению на каждом из четырех основных предприятий корпорации. Что же касается наших представительств, то в них нет персонала, отвечающего за ИТ, и поэтому мы обслуживаем их в режиме аутсорсинга.

PC Week: Что представляет собой информационная структура компании?

П. И.: В компаниях среднего бизнеса я постоянно вижу одну и ту же картину: наличие множества информационных систем, которые никак не взаимодействуют между собой. Чтобы как-то связать их друг с другом, приходится затрачивать огромное количество человеко-часов, что зачастую приводит к потере и недостоверности информации, увеличению времени ее прохождения и т. д. Поэтому я стремлюсь к минимизации числа корпоративных систем, унифицируя их с точки зрения таких задач, как управление предприятием и обмен информацией между сотрудниками.

В рамках этой политики мы используем интегрированные между собой приложения и сервисы Microsoft, а также ряд решений, обеспечивающих взаимодействие на уровне предприятия. Среди последних - ПО управления бухгалтерским и налоговым учетом "1С" и система комплексного управления производственным предприятием "Восточный экспресс", продукт одной из ивановских компаний. Помимо этого мы продолжаем использовать нашу собственную старую разработку - комплексную информационную систему (КИС), главной задачей которой является информационное обеспечение деятельности предприятия и в первую очередь складского учета.

Однако со временем стало очевидно, что архитектура нашей КИС страдает большими недостатками и не в состоянии обеспечить поддержку дальнейшего развития компании. Поэтому встала задача сформировать такую информационную среду, которая позволила бы наладить более эффективное взаимодействие сотрудников и своевременное получение ими всей необходимой информации. И мы начали поиск соответствующего решения по управлению предприятием, с помощью которого могли бы контролировать весь жизненный цикл информации.

PC Week: Как происходил процесс поиска и кто принимал в нем участие?

П. И.: Выбор решения был долгим и сложным. Мы скрупулезно пытались понять, что для нас будет более эффективным. Для этого была создана специальная проектная группа, в которую помимо членов совета директоров вошли приглашенные эксперты из разных областей.

Мы провели тендер, в ходе которого рассматривались решения Microsoft, Oracle, SAP, Scala, а потом к ним была добавлена система Adexa eGPS, которая широко используется на западных рынках, но преимущественно для целей бизнес-планирования. Однако мы быстро исключили последнее решение, считая, что для нас первостепенными являются контроль за оперативной деятельностью и управление логистикой. К финальной стадии остались два лидера - Oracle и SAP, и чтобы выбрать того или иного из них, нам пришлось долго помучиться. С одной стороны, проектная команда была заинтересована в максимальной гибкости, которая позволит модифицировать систему полностью под наши бизнес-процессы. С другой - часть проектной группы была твердо убеждена в том, что адаптация бизнес-процессов под жесткие требования системы SAP позволит компании самой разобраться в том, насколько прозрачны имеющиеся у нас бизнес-процессы и насколько эффективно проходит информация внутри компании. В конечном итоге именно вторая позиция и победила.

Кроме того, очень важными аргументами в пользу mySAP ERP 2004 стали богатый мировой опыт компании SAP, возможность учета в ее решении российской специфики и особенностей отрасли, значительное количество завершенных инсталляций, широкое использование передового опыта (best practice), наличие вертикальных решений и т. д.

PC Week: Как происходил сам процесс внедрения? Кто принимал в этом участие?

П. И.: Внедрение осуществлял наш подрядчик - компания Verysell Enterprise ONE, специализирующаяся на оказании услуг по построению ИС предприятий.

Для себя мы решили, что сразу охватить весь спектр задач и бизнес-процессов за короткий промежуток времени просто невозможно. Поэтому мы определили несколько этапов развития инфраструктуры и архитектуры предприятия. В качестве первого шага мы выбрали автоматизацию процессов дистрибуции, которой принадлежит значительная доля в бизнесе компании. В составе корпорации имеется торговый дом, занимающийся реализацией производимых нами товаров. Более того, "Нордтекс" - компания клиенториентированная, поэтому построение четкого интерфейса взаимодействия с клиентами и удовлетворение их потребностей является для нас первостепенной задачей. Именно для этого нам и была нужна жесткая регламентация бизнес-процессов - без нее в сфере взаимодействия с клиентом не получится ничего.

PC Week: Сейчас завершен первый этап работ. Сколько на это ушло времени?

П. И.: Мы все понимали, что в нашем распоряжении крайне ограниченный запас времени. В результате реализация первого этапа - внедрение вертикального решения - заняла у нас пять месяцев (с августа 2006-го по январь 2007-го). Для сравнения: на предварительное обсуждение вариантов решения мы потратили тоже пять месяцев (с марта по июль 2006-го). Вывод на опытно-промышленную эксплуатацию состоялся 9 января. Мы выбрали эту дату, учитывая, что после праздников не будет огромного потока клиентских запросов и мы сможем уделить максимум внимания каждому обращению клиента.

К будущему процессу внедрения мы с момента создания самого департамента готовились очень интенсивно: развивали инфраструктуру и систему коммуникаций между предприятиями, создавали единую сеть передачи данных. То есть мы заранее провели огромную работу и были готовы к внедрению любого продукта.

С моей точки зрения, основная задача ИТ-департамента в ходе реализации первого этапа заключалась в том, чтобы выйти на такой уровень готовности системы, при котором мы могли бы гарантировать возможность продолжения работы в ней при любом стечении обстоятельств. Это очень важный момент, который, к сожалению, не все в департаменте смогли понять.

PC Week: А с какими еще проблемами вы столкнулись при внедрении?

П. И.: Со всеми, какие только возможны. Откровенно говоря, в первые дни у руководства возникали сомнения в целесообразности внедрения новой системы и даже звучали предложения отказаться от нее и вернуться к прежней технологии работы.

Этап опытно-промышленной эксплуатации решения SAP допускает параллельное ведение двух систем. Чтобы лишить себя возможности повернуть вспять, мы организовали нашу деятельность таким образом, что для нас первичной системой стала SAP, а вся остальная информация, не связанная с процессами дистрибуции, заносилась в старую КИС. Шаг назад, кроме всего прочего, мог стать весьма болезненным ударом для всего ИТ-департамента и проектной команды: это означало бы, что мы просто не справились с задачей.

Вследствие такой двойной работы существенно увеличились трудозатраты, что вызвало ряд проблем, среди которых можно назвать недовольство некоторых сотрудников возросшей нагрузкой и необходимость переобучения. В силу территориальной распределенности корпорации мы не могли собрать всех сотрудников в одном месте для проведения обучения - это вызвало бы остановку всех продаж. Поэтому нам пришлось вырабатывать собственные принципы обучения, которые бы не шли вразрез с планами и основными бизнес-функциями компании.

Любопытно, что до определенного момента часть сотрудников не была уверена, что запуск SAP произойдет в намеченные сроки. И только выйдя на работу 9 января, они вдруг столкнулись с новой реальностью. Это был острый переломный момент, который нам, к счастью, удалось успешно преодолеть. И главную роль здесь сыграла готовность и самой компании, и коллектива к проведению изменений. Я это увидел, еще только придя в "Нордтекс". Без этой готовности проект наверняка закончился бы провалом.

PC Week: Итак, что у вас уже сделано к настоящему времени?

П. И.: Сегодня у нас работает вертикальное решение по дистрибуции, которое включает автоматизацию процессов логистики (управление складами и транспортировкой), сбыта (взаимодействие с клиентами) и финансового учета. 23 января этап опытно-промышленной эксплуатации у нас официально закончился, и мы перешли в процесс поддержки системы в режиме промышленной эксплуатации. Мы постоянно взаимодействуем с внутренними потребителями информации для того, чтобы лучше понимать, как нам нужно использовать информацию внутри корпорации и какие необходимы доработки решения, чтобы оно полностью соответствовало специфике компании.

PC Week: Понятно, что после внедрения системы прошло совсем немного времени, но вы уже ощутили какой-нибудь эффект?

П. И.: Говоря об итогах, нельзя не отметить интересный момент. Сейчас уже на уровне сотрудников начинают формироваться какие-то дополнительные бизнес-процессы, в рамках которых проявляются абсолютно новые формы коммуникации между сотрудниками, новые кружки качества и новые потребности. Сотрудники сами генерируют ответы на вопросы и находят наиболее эффективный (иногда даже в обход руководства) путь к решению стоящей перед ними задачи. В этом проявляется особенность нашей корпоративной культуры. Поэтому получается, что, если бы мы взяли какое-нибудь менее жесткое решение, подобные средства взаимодействия могли бы привести к непредсказуемым последствиям для компании.

Если же рассматривать финансовые результаты, то они не могут дать полной картины всех произошедших изменений. Был ли у нас раньше учет? Конечно, был. Были продажи? Были. И производство было эффективным, что подтверждается развитием компании. А все остальное относится к уровню внутренней корпоративной культуры и взаимодействия сотрудников. И вот именно это кардинально поменялось, что является самым значительным результатом за первые недели после внедрения.

PC Week: Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшее будущее?

П. И.: Наши самые ближайшие цели - четкое выстраивание политики бюджетирования и ее внедрение в рамках торгового дома, а также развитие всей корпоративной ИТ-инфраструктуры. Поэтому сегодня мы приступаем к ведению двух параллельных веток проекта: первая - это бюджетирование и стратегическое управление предприятием, а вторая - автоматизация производственного цикла. Предполагается, что они завершатся к концу нынешнего года. Кроме того, мы начинаем перевод на SAP производственных подразделений.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати