МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ
Диалог 1
- Скажите, пожалуйста, у вас в компании есть корпоративная культура?
- Вы хотите что-то предложить?
- Нет, мы проводим опрос. Меня интересует ваше личное мнение по вопросу, есть ли в вашей компании корпоративная культура.
- Пришлите ваш вопрос по факсу.
- Вопрос про корпоративную культуру?!
- Да, у нас все такие вопросы принимаются по факсу!
Диалог 2
- Скажите, пожалуйста, у вас в компании есть корпоративная культура?
- А вы по какому вопросу?
- Мы проводим опрос. Меня интересует ваше личное мнение по вопросу, есть ли в вашей компании корпоративная культура.
- Подождите минутку (попытка переключить на "старшего товарища").
- Не переключайте, пожалуйста, мне интересно ваше мнение.
Напряженное молчание...
- Вы можете сказать: "Затрудняюсь ответить".
- (С радостью и облегчением) Затрудняюсь ответить!
Два приведенных диалога нам "подарил" телефонный опрос, который мы проводили совсем недавно в 30 фирмах, в основном относящихся к сегменту среднего бизнеса. Мы задавали секретарям один вопрос: "Есть ли, по вашему мнению, в компании корпоративная культура?".
Важно именно то, что ответы давали секретари, которые представляли рядовых работников. При этом мы не разъясняли смысла понятия "корпоративная культура", предлагая самим отвечающим определить его для себя.
Из ответов выяснилось, что, по мнению секретарей, корпоративная культура есть у 43% компаний. При этом лишь в 27% фирм она представлена в виде документа, с которым можно ознакомиться. И только в 10% случаев нам ответили, что все сотрудники знают содержание этого документа.
Там, где, как считают секретари, есть корпоративная культура, но нет никакого регламентирующего документа, мы выясняли, каким образом сотрудники узнают о существующих положениях. Варианты ответов говорят сами за себя:
- Да никак, каждый, как сам считает.
- В устном виде передается, мы много лет уже работаем, накопилось за эти годы, что и как надо делать. Вот я работаю 1,5 месяца - уже все поняла и знаю, что надо делать.
- Затрудняюсь ответить.
В ходе беседы выяснилось, что в большинстве случаев под корпоративной культурой понимаются внутренние правила и распорядок, иногда также и основные принципы работы с клиентами.
Давайте все-таки разберемся, что такое "корпоративная культура". Словарь по экономике и финансам Глоссарий.ру (www.glossary.ru) дает следующее определение: "Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы".
Если следовать данному определению, то практически все опрошенные нами компании корпоративной культуры не имеют. Вы тоже можете присоединиться к опросу, ответив для себя на вопрос, есть ли ТАКАЯ корпоративная культура в вашей компании?
Ладно, пусть такой нет. Но все-таки какой-то минимум должен быть? И откуда ее взять - "родить" самим или "взять на воспитание", сочинить или "списать слова"? Если сочинять, то кто это должен делать?
Кстати, часть опрошенных нами рядовых сотрудников считает, что корпоративная культура не нужна: "можно и без нее, раз мы работаем".
Однако вряд ли кто-то будет спорить, что благоприятная рабочая атмосфера в значительной степени формируется именно перечисленными факторами в приведенном выше определении культуры организации.
"Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат - эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании - способен объяснить 20-30% различий в производительности труда". (Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. Пер. с англ. М: Альпина Бизнес Букс, 2005, с.32).
Таким образом, прежде всего важна именно рабочая атмосфера, климат в компании. Конечно, можно пустить дело на самотек в надежде, что само сложится, сам коллектив разберется и эту атмосферу создаст. Однако часто так не получается. Ведь для того чтобы в коллективе возникла такая атмосфера, сначала нужно этот коллектив сформировать. Нередки случаи, когда созданная усилиями эмоциональных лидеров атмосфера постепенно "рассыпается". Это может быть вызвано разными причинами - уходом самих лидеров, сменой бизнес-задач, изменением рыночной ситуации, выбором другой стратегии управления на уровне руководства компании. В этих случаях наличие устойчивой осознанной корпоративной культуры снижает вероятность потери нужного климата в коллективе.
Хочу подчеркнуть, что здесь под корпоративной культурой я понимаю ту основу, которая обеспечивает необходимый рабочий климат, а в какой форме она закреплена в компании, важно только с той точки зрения, чтобы эта форма была устойчивой и не "рассыпалась" под воздействием внешних и внутренних причин.
Я абсолютно убеждена, что основу такой корпоративной культуры составляют принципы персоналориентированности, о которых мы уже говорили - см. PC Week/RE, N 04/2007, с. 33.
Исходя из необходимости обеспечения устойчивости корпоративной культуры и соответствия ее принципам персоналориентированности, можно сделать вывод, что "родителями" и основными "хранителями" культуры организации должны быть ее руководители, часто являющиеся и собственниками компании. Это не означает, что именно они во всех случаях должны предлагать и внедрять основные принципы работы и функционирования организации, но без их направляющего участия и постоянной поддержки не только на словах, но и на деле ничего хорошего не получится.
Здесь очень важно понять, какой персонал, какой коллектив хочет видеть в своей компании руководитель.
На днях от одного из управляющих партнеров крупной розничной сети я услышала такую фразу: "Все знают, что рабами строить дешевле. А для рабов не нужно никакой корпоративной культуры, для них достаточно корпоративной религии".
Прежде чем давать распоряжение по разработке культуры организации, концепции внутреннего PR, надо определиться на перспективу, кто нужен компании с точки зрения ее стратегического развития - "рабы", зарабатывающие деньги с минимальными затратами для компании; свободные личности, сплоченные общими идеями и способные на инновации, или исполнители, работающие по принципу "сказали - сделал".
Каждый из этих вариантов задает определенные минимально необходимые действия, которые должны быть предприняты для обеспечения успеха на рынке. Пусть это не называется таким тягостно-монументальным словосочетанием, как "корпоративная культура". Но согласитесь, что большинство эффективных в течение длительного периода компаний имеют в основе своей рабочей атмосферы нечто, что определяет их успех с точки зрения отношения к своей деятельности каждого сотрудника.
Как попытаться выделить это "нечто", и можно ли его закрепить в виде кодекса или свода правил, мы поговорим в следующий раз.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
(Продолжение следует)
