МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ
Успех любого начинания во многом определяется командой. Согласны? Думаю, возражений нет. В сложных проектах, которые должны быть реализованы в кратчайшие сроки с минимальными ресурсами, очень важно иметь сплоченный коллектив специалистов, объединенных общей идеей. Однако сформировать такую команду не просто, даже если руководителю проекта дадут возможность самому отбирать подходящих ему сотрудников.
Вы скажете, что в реальной ситуации обычно "выбирать не приходится" и надо работать с теми, кого выделили.
Не буду спорить. Более того, чем дальше мы углубляемся в дебри кадрового дефицита, тем чаще будем встречаться с необходимостью быстро подготовить нужного специалиста из того, кто есть, а не из того, кого хотелось бы.
А вот теперь внимание! Я утверждаю, что практически любого сотрудника можно превратить в активного участника команды с горящими глазами, готового к неформализованной работе и бурному саморазвитию. Не верите? Давайте посмотрим, как это можно сделать. Не обещаю, что будет легко, но абсолютно реально.
Прежде всего здесь нам понадобится схема наставничества, о которой я рассказывала в статье "Если что-то болит, значит, ты еще жив..." (PC Week/RE, N 33/2006, с. 30). Напомню ее основные положения.
У сотрудника обязательно должен быть наставник, это - ключевая фигура предлагаемой схемы. В небольших командах (до семи человек) им может быть руководитель проекта или подразделения, для больших придется привлекать дополнительных людей: у одного наставника должно быть не более семи "подопечных". Мотивация для наставника - сплочение команды, быстрый рост подопечных, движение к общей цели (материальный стимул - тоже хорошо).
Наставник должен обязательно встречаться со своими подопечными не реже одного раза в неделю в течение всего периода обучения. Периодом обучения здесь я называю время до выхода сотрудника в режим самостоятельной мотивации и готовности к активному саморазвитию и неформализованной работе. Периодичность встреч может меняться в зависимости от сложности задач, начального уровня подготовки и самомотивации сотрудника, а также срока реализации проекта, в котором задействован тот или иной работник. По окончании периода обучения встречи наставника с подопечными могут проходить с меньшей частотой.
Начиная с первой постановочной беседы наставник должен постараться выяснить оптимальный конечный результат (ОКР) сотрудника (т. е. чего он хочет достичь в ближайшей перспективе в профессиональном и карьерном плане) - назовем это понятие "личный ОКР". Это не так сложно, как может показаться на первый взгляд, - надо просто разговаривать со своими подопечными.
Личный ОКР необходимо сверить с тем ОКР, который ставится для данного специалиста с точки зрения стратегических целей компании и конкретного проекта, т. е. с корпоративным ОКР. В идеале задача - совместить личный и корпоративный ОКР работника. Здесь можно идти разными путями, например убедить, что корпоративный ОКР в конечном счете приведет к реализации личного, или пересмотреть некоторые задачи и прийти ко взаимному соглашению. Совпадение личного и корпоративного ОКР сотрудника очень важно как основа эффективной мотивации и повышения трудоспособности. В этой связи необходимо, чтобы и наставник, и его подопечные четко сознавали как конечную цель, так и цель каждого этапа работ. По нашей практике отличной мотивацией для сотрудника может быть именно понимание конкретного результата, которого он должен достичь. В некоторых случаях наставник должен помочь "младшему товарищу" определить ОКР, позволяющий ему наиболее полно реализовать себя в данной компании.
Существенным обстоятельством, повышающим эффективность нашего инструмента, является постоянная интенсивная загрузка сотрудников задачами, которые укладываются в реализацию их ОКР.
И наконец, ключевой момент предлагаемого метода подготовки "воодушевленного героя" из обычного сотрудника - циклическая схема ЗаМОК (см. рисунок).
О ней расскажу подробнее. В циклической схеме задача - мотивация - обучение - контроль (ЗаМОК) все звенья взаимосвязаны, перетекают друг в друга и являются "синонимами". Наставник так ставит задачу, что это становится обучением, сама задача мотивирует, при ее постановке осуществляется контроль. Процесс мотивации становится обучением и наоборот, а контроль - не карающая мера, а мотивация и обучение.
Инструмент ЗаМОК является основным в работе наставника, который хочет воспитать эффективного участника команды, обладающего большой трудоспособностью, увлеченного общей целью и готового к активному саморазвитию.
Теперь представьте, что вам, как наставнику, нужно провести очередную встречу с одним из подопечных, чтобы поставить задачу, осуществить оперативное обучение, проконтролировать ход работ и мотивировать сотрудника на эффективную работу. Рассмотрим конкретные этапы такой встречи и обозначим основные положения позиции наставника, использующего схему ЗаМОК.
Как организовать обучение таким образом, чтобы этот процесс стал еще и контролем? Объясняя конкретную тему, установите обратную связь, посмотрите, как быстро ваш собеседник улавливает идею, понимает ли сразу, что вы от него хотите. Попробуйте поставить задачу, уровень которой немного превышает уже определенные вами способности подопечного, и проследите, как он будет поступать в таком случае...
Схема Замок
Похожий алгоритм действий можно использовать для того, чтобы превратить постановку задачи в часть процесса контроля. Как раз здесь можно проверить, умеет ли сотрудник решать сложные задачи. Попросите его (до подробного разъяснения с вашей стороны) рассказать, как он понимает цель данного задания с точки зрения личного ОКР, целей проекта или стратегии компании, какие ресурсы ему потребуются, какова будет последовательность его действий, с какими проблемами он может столкнуться и т. п.
Как организовать контроль над ходом выполнения поставленной задачи, чтобы он стал мотивацией, повышающей производительность и качество работы сотрудника? Это совсем не сложно, если результаты выполнения задачи могут быть оценены количественно. Например, для тестировщика параметром контроля может быть число исправленных ошибок с начислением дополнительных очков за критичные и сложные ошибки, для технического писателя - количество написанных страниц документации. Если эффективность работы не может быть оценена количественными показателями, то процесс контроля должен быть нацелен на повышение профессионального уровня специалиста, и он сам должен понимать, что за выявленной в ходе работы ошибкой последует не кара, а разъяснение и обучение, т. е. он получит дополнительные, очень важные и нужные знания.
Обучение, как мотивация, ни для кого не станет проблемой, так как в практике компаний используется постоянно. Нетрудно реализовать и постановку задачи так, чтобы она стала обучением.
А вот задание для самостоятельной работы: вы в качестве наставника проводите очередную встречу с подопечным, в ходе которой должны проконтролировать выполнение конкретного этапа работы. Как сделать так, чтобы контроль стал обучением? При выполнении задания продумайте, каким образом вести разговор с подчиненным, о чем нужно сказать обязательно. Обозначьте основные положения своей позиции.
В завершение хочу обратить ваше внимание на то, что предложенная схема ЗаМОК решает не только задачу эффективного обучения сотрудников. Ее применение позволит более эффективно провести адаптацию нового работника, так как помимо правильного режима обучения она даст сотруднику возможность быстрее войти в ритм работы, а наставнику - сделать выводы о соответствии подопечного требованиям компании.
ЗаМОК поможет и при делегировании полномочий, особенно для организации эффективного контроля на этапе их передачи, а также при самостоятельной работе сотрудника.
Предложенный инструмент уменьшит вероятность возникновения конфликтов, так как в его основе лежат принципы персоналориентированности, установки на мотивацию и обучение. Высокомотивированный сотрудник, работающий в атмосфере вовлеченности и активного внимания к нему со стороны компании, забывает о таком понятии, как конфликт.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
