Чему учат ERP-проекты SAP

Чему учат ERP- проекты SAP

ВНЕДРЕНИЯ

На ошибках учатся. Именно так звучит популярная пословица: не на успехах, а на ошибках! Тем не менее вендоры гораздо более склонны знакомить широкую общественность с так называемыми историями успеха, а не неудач. Вот и очередной форум компании SAP, прошедший в середине мая в Москве, имел "жизнеутверждающее" название "Успешный проект внедрения решений для управления бизнесом". Можно ли на подобных мероприятиях чему-либо научиться? Как показывает опыт данной конференции, можно, но для этого все ее участники, а особенно докладчики, должны быть настроены на деловое общение и честный жесткий анализ всех своих решений, как удачных, так и не очень.

Набившие же уже оскомину рекомендации проводить предпроектное обследование, описывать бизнес-процессы и осуществлять их реинжиниринг, создавать проектный офис с участием топ-менеджеров основных подразделений, обеспечивать поддержку проекта со стороны собственников и дирекции, сколь бы правильны они ни были, ничего, кроме зевоты, у слушателей не вызывают. Более того, если вдуматься, то многие из них звучат довольно странно. Действительно, если первые лица не видят острой необходимости в автоматизации корпоративного управления, не означает ли это, что проект инициируется группой "прогрессивных заговорщиков", пытающихся принести своей компании счастье, несмотря на косность высшего начальства (сюжет, многократно эксплуатировавшийся в произведениях соцреализма)? Кому (кроме, конечно, вендора) нужен такой проект? Можно ли, скажем, автоматизировать бизнес-процессы, не описав их предварительно?

Выполнение всех упомянутых выше рекомендаций необходимо для успеха проекта внедрения ERP-системы, но совершенно не достаточно. Об этом свидетельствуют и доклады, представленные на данной конференции. Каждое предприятие имеет свои особенности, свою историю развития, кадровый потенциал, традиции, практику управления и т. д. А это нередко заставляет идти собственным путем. Возьмем, к примеру, два проекта: внедрение КИС на базе SAP R/3 в Трубной металлургической компании (ТМК), о котором рассказала заместитель директора Волжского трубного завода Елена Благова, и построение централизованной системы нормативно-справочной информации (НСИ) на основе SAP NetWeaver Master Data Management (MDM) в "Татнефти" (о нем доложила начальник отдела внедрения и сопровождения SAP R/3 этой компании Флюра Степанова). В "Татнефти" использовали специализированное решение компании "Интертех" на базе ее фирменной технологии Ontologic и ПО SAP NetWeaver и, по мнению Флюры Степановой, решили задачу успешно. В ТМК, где тоже требовалось создать систему НСИ, в качестве подрядчика также решили привлечь "Интертех". Но здесь опыт этого сотрудничества был признан неудачным, и Елена Благова порекомендовала участникам форума строить систему НСИ только собственными силами. Причем делать данную часть проекта нужно в первоочередном порядке: в ТМК озаботились НСИ лишь на второй год после его начала, и такая задержка признана сегодня одной из главных ошибок при внедрении КИС.

О важности управления внедрением КИС, как отдельным проектом говорили практически все участники конференции. Например, в ТМК много времени было потрачено зря просто по той причине, что будущие конечные пользователи начали проходить обучение уже после того, как к работе приступили консультанты: в процессе обследования предприятия обе стороны с трудом находили общий язык. По мнению г-жи Благовой, начинать обучение надо было за полгода до прихода консультантов. С большим опозданием в этом проекте приступили к разработке отчетных форм, понадеявшись на то, что в системе есть набор стандартных объектов такого рода. Как оказалось, полностью пригодными для целей предприятия были лишь четырнадцать из них, а всего же требуется 181 вид отчетов. В результате система успешно решает задачи учета, но ее потенциал не в полной мере используется для принятия решений.

Большие резервы заложены и в процедурах, вспомогательных по отношению к проекту внедрения. Так, в ТМК в течение девяти месяцев силами специалистов KPMG проводился аудит бизнес-процессов, который формально увеличивал сроки сдачи проекта, но на самом деле оказался чрезвычайно полезным. С другой стороны, там же недостаточно строго провели инвентаризацию материальных ресурсов, после чего система постоянно "спотыкалась" из-за несоответствия введенной информации реальному состоянию складских запасов. В "Татнефти" пришлось проводить технологический аудит, который выявил необходимость обновления аппаратной платформы.

По мнению заместителя финансового директора "Славнефтеоргсинтеза" Георгия Соболева, следует в максимально возможной степени использовать стандартную функциональность системы SAP R/3, прибегая к ее доработкам или настройкам лишь в самых крайних случаях. Более того, многие докладчики отмечали жесткость ERP-системы SAP как одно из ее конкурентных преимуществ. Но та же жесткость, как это часто бывает, порождает и существенные проблемы. В частности, Елена Благова отметила сложность учета в системе SAP изменений в бухгалтерском и налоговом законодательстве. Одно из возможных решений указанной проблемы предлагает консалтинговый департамент московского офиса SAP в форме так называемых продуктизированных сервисов. Под ними понимаются стандартизированные услуги по решению подобных проблем, предоставляемые по фиксированной цене и в заданные сроки.

Неудобство сидения на двух стульях вошло в поговорку. Не меньший дискомфорт испытывают предприятия, которым после развертывания новой ERP-системы приходится параллельно эксплуатировать два семейства бизнес-приложений. Большинство докладчиков рекомендовало сократить период такой работы до минимума, несмотря на то что нагрузки на персонал в этом случае существенно возрастают. Тем не менее не следует впадать в крайности и отказываться, как это сделали в ТМК, от этапа опытно-промышленной эксплуатации. Такой подход, как разъяснила г-жа Благова, впоследствии породил массу проблем, которые приходилось решать в условиях, когда любой сбой чреват реальными потерями для предприятия.

Довольно неожиданно прозвучали жалобы специалистов Волжского трубного завода, входящего в ТМК, на низкую производительность бухгалтерского модуля системы SAP R/3: расчет себестоимости продукции выполняется в нем четыре часа, а формирование месячной оборотно-сальдовой ведомости по материалам - двенадцать. Без дотошного анализа трудно сказать, в чем здесь причина: возможно, узким местом является аппаратная платформа. Как бы там ни было, но без аудита исходной ИТ-инфраструктуры столь ответственные проекты начинать очень рискованно. Как подчеркнул в своем выступлении Георгий Соболев: "Если уж на чем и экономить, то только не на аппаратных средствах".

Дочитав до этого места, читатель, возможно, удивится: "Вот так успешные проекты!" На самом деле они действительно успешны - так считают и заказчики, и подрядчики, и консультанты московского офиса SAP. У них есть реальные результаты: повышение капитализации, увеличение прибыли, сокращение объемов складских запасов, автоматическая генерация стандартной финансовой отчетности и т. д. Но кроме того, нельзя не отметить еще один самый очевидный признак успеха представленных на форме проектов: все они получили продолжение. В ТМК планируется в нынешнем году тиражировать систему на трех трубных заводах холдинга (Синарском, Северском и Таганрогском), ввести в эксплуатацию модуль управления техническим обслуживанием и ремонтом, разработать решение для торгового дома. В "Татнефти" постепенно расширяют охват классификаторами новых категорий (активов, услуг). В "Славнефтеоргсинтезе", где внедрять SAP R/3 начали еще в 1999 г., продолжается поэтапный ввод в эксплуатацию все новых модулей и вертикальных решений (в частности, SAP for Oil&Gas для автоматизации заправок в Башкортостане). Сегодня число пользователей системы там достигло 1215, и предприятие одним из первых в нашей стране осуществило переход на сервисно-ориентированную версию продукта SAP ERP 2005. Что ж, перефразируя Михаила Жванецкого, мы можем констатировать: "ERP-проект нельзя закончить, его можно только прекратить". А если он успешен, кто же будет его останавливать?