Это ничего не стоит!

МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ

Мой папа, когда его внуки были еще маленькими, ввел в нашей семье замечательную традицию: на день рождения каждого своего внука или внучки он дарил подарки всем детям в семье. Сначала это вызывало удивление, но потом все просто радовались, особенно малыши - ведь у них увеличилось количество дней рождения! Эту традицию подхватили и другие домашние, и каждый такой семейный праздник превращался в дождь подарков и море веселья. А папа мой получал огромное удовольствие от поиска необыкновенных подарков и испытывал, наверное, даже больший восторг от их вручения, чем все "именинники".

Почему я вспомнила об этом, собираясь обсуждать проблемы мотивации? Вероятно, потому, что этот пример хорошо иллюстрирует применение мотивации, как материальной, так и моральной.

Смотрите: с одной стороны, дети становятся заинтересованными не только в своем дне рождения, для них и чужой такой день превращается в личный праздник. С другой стороны, проходит небольшое время, и они начинают понимать, что испытывать удовольствие можно не только когда получаешь подарок, но и от самого процесса дарения!

Кстати, этот простой, но приятный способ моральной мотивации действует и в бизнесе. Представьте, что вам предстоит мотивировать своего подчиненного на задачу, выполнение которой связано с неприятными для него последствиями. Например, нужно сообщить подразделению о необходимости работать в ночь с 31 декабря на 1 января. Вариантов мотивации может быть несколько - например, дайте исполнителю поручения возможность вместе с неприятным сообщением передать персоналу и хорошую новость; право вручить людям подарки тоже может стать хорошим стимулом в данном случае.

Вот за что я и люблю моральную мотивацию! Она многовариантна, доступна и практически мгновенно готова к применению. Разнообразие способов морального поощрения предоставляет возможность использовать их сколь угодно часто. Материальная мотивация в этом смысле сильно проигрывает своей "сестре".

Многовариантность. Совсем немного фантазии - и в вашем арсенале огромный набор поощрений, от простейших волшебных слов ("спасибо", "молодец", "отлично сделано") до благодарственного письма родителям, воспитавшим лучшего работника компании, или детям, которые не видели своего папу - руководителя проекта на протяжении нескольких месяцев...

Доступность. Трудно представить что-либо более доступное, чем слова благодарности или искреннего восхищения достижениями. Письмо с признанием заслуг, отправленное по внутренней корпоративной рассылке, займет чуть больше времени. Немногим более затратным будет организация собрания подразделения, на котором все узнают о значимом вкладе сотрудника в общий успех компании. Но все эти поощрения имеют одну общую особенность - они легко реализуются!

Минимальное время внедрения. Это означает, что в отличие от материальной мотивации в этом случае период времени с момента разработки до реализации может занимать от нескольких минут (создать письмо, написать "спасибо, отлично сделано, ты молодец", отправить) до нескольких дней (заказать флажок "Победителю капиталистического соревнования", собрать подразделение, вручить). Для материальной мотивации даже при готовой схеме потребуется гораздо больше времени на согласование, выделение ресурсов, включение в бюджет и т. п.

Частота поощрения. Для морального поощрения она практически не ограничена. Вариантов материального поощрения гораздо меньше. Их нельзя применять часто, так как они потеряют смысл и станут менее эффективны, да и никаких средств на частые материальные вознаграждения не хватит.

Думаю, что этого достаточно - я вас убедила в значительных преимуществах моральной мотивации.

Но подождите, а как же тогда быть с приведенным в предыдущей публикации высказыванием директора розничной компании: "Нам больше подходит материальная мотивация, потому что к моральной быстро привыкают и она становится неэффективной"?

Смотрите, вот две схемы - материального премирования продавцов в зависимости от объемов продаж и морального поощрения в виде награждения в торжественной обстановке переходящим вымпелом "Лучшему продавцу за наибольший вклад в успехи компании". И та и другая схемы при правильном построении будут хорошо работать на результат. Но если в них не вносить изменения и уточнения в зависимости от внешней ситуации на рынке и внутренней в компании, то первая сможет эффективно функционировать на протяжении от одного года до трех лет, а вторая - от трех до восьми месяцев. Да, это точно, с системами моральной мотивации придется заниматься больше, чтобы они дольше действовали.

Не любите моральную мотивацию? Да вы просто не умеете ее готовить! Вот 10 правил, которых вполне достаточно, чтобы выстроить результативную систему моральной мотивации. Их источником стали некоторые идеи книги Обри Дэниелса (Daniels Aubrey C. Bringing out the Best in People. - По материалам сайта "Переведем.ru"), правила деловой этики и наши собственные наработки.

1. При создании любых схем поощрения прежде всего необходимо учитывать базовые потребности. Помните, что в основе мотивации лежат базовые потребности человека, которые должны быть удовлетворены в первую очередь (здесь можно вспомнить пирамиду или иерархию потребностей Маслоу).

2. Поощрение должно быть разумным. Это подразумевает два главных момента:

- учет личных жизненных приоритетов, целей (в нашей терминологии оптимального конечного результата - ОКР). В качестве поощрения может выступать все, что ведет к реализации персонального ОКР сотрудника, - признание заслуг, право заниматься собственной темой или проектом, возможность работать дома, свободный график и т. п.;

- справедливость. Как минимум проследите, чтобы не получилось "наказание невиновных и награждение непричастных".

3. Поощрять надо незамедлительно, конкретно, часто. Поощрение наиболее эффективно, если оно следует незамедлительно, носит конкретный характер и применяется часто. По мнению Обри Дэниелса, "...ежемесячное поощрение дает лишь двенадцать возможностей в году, чтобы повлиять на производительность вашего сотрудника; работников необходимо поощрять минимум каждую неделю (а уж ежегодные оценки производительности и вознаграждения никуда не годятся)".

4. Поощряя, нельзя наказывать. Поощрение теряет смысл, если за ним следует указание на недостатки. Это критика (по Дейлу Карнеги) должна сопровождаться похвалой, в обратную сторону - неэффективно! Помните, как в анекдоте: "вы такие замечательные сотрудники, а работаете, как те, которых я вчера уволил".

5. Вознаграждение должно быть доступным. Необходимо, чтобы у сотрудника была реальная возможность выполнить задание, за которое ему полагается поощрение.

6. Отличной мотивацией является четкость цели. Особенно если человек понимает, что ее выполнение реально. Например, не "повысить обороты дилерского отдела", а "найти двадцать новых дилеров". Как часто сотрудники испытывают неудовольствие от работы и даже стресс, когда не понимают, чего конкретно от них хочет руководство.

7. Выстраивая систему мотивации, нужно заниматься поощрением хороших сотрудников, а не попытками заставить трудиться плохих. По Джеффри Фоксу, 60% времени, выделенного на работу с подчиненными, нужно уделять "звездным" сотрудникам, 30% - перспективным и только 10% - отстающим (Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с.134.). Этот принцип можно применить и для расчета времени, выделяемого на мотивацию персонала.

8. Мотивация идеей, результатом должна быть процессом постоянным. Старайтесь обеспечить постоянное движение к новой цели - если цель достигнута, эффективность мотиваторов падает. Выбрав большую цель, разделите ее на промежуточные, тогда выполнение каждой более мелкой задачи будет не расслаблять, а мотивировать. При этом очень важно внешнее подтверждение промежуточного результата. Представьте, каким сильным стимулом для человека, который начал заниматься спортом, чтобы улучшить фигуру, будет одно лишь короткое замечание "а ты похудел"!

9. Постарайтесь выстроить для своих сотрудников систему самомотивации. Замечательно, если вам удастся разработать такую схему оценки достижений, чтобы сотрудники могли мотивировать сами себя. Например, для тестировщика составными частями этой системы может быть количество исправленных ошибок с начислением дополнительных очков за критичные и сложные случаи. Хорошим стимулом для самомотивации может быть правильно организованное соревнование между сотрудниками.

10. Соблюдайте простое правило деловой этики: "Ругать - по телефону, хвалить - письменно". Это означает, что если вы хотите отчитать своего подчиненного, то сделайте это устно и без свидетелей, если похвалить, - найдите время составить письменную благодарность или хотя бы письмо по электронной почте.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.