Всем понятно, что руководитель проекта должен быть сильным лидером. Выделенной команды может не быть, специалисты бывают задействованы одновременно на разных направлениях, и из них нужно суметь создать коллектив, объединенный общей идеей. При этом во время реализации проекта его участники работают в других подразделениях и имеют своих непосредственных руководителей. Очень часто выбирать не приходится и надо взаимодействовать не с теми, с кем хотелось бы, а с теми, кого выделили. Все эти обстоятельства еще больше увеличивают проблему выстраивания эффективных коммуникаций, без которых невозможно ни управлять сотрудниками, ни успешно реализовать задачу.

Если попытаться перечислить основные области, связанные с вопросами управления подчиненными, то получится довольно внушительный список. Не ручаясь за полноту перечня, приведу самые главные из них:

  • взаимодействие с участниками команды с целью их обучения, развития и формирования требуемого уровня компетенций;
  • выстраивание правильной системы мотивации для обеспечения устойчивой лояльности участников к проекту;
  • создание условий для эффективной реализации целей проекта;
  • формирование результативной системы планирования и контроля;
  • предотвращение и разрешение конфликтных и проблемных ситуаций в команде;
  • объективный анализ и оценка работы сотрудников, представление руководству отзывов и рекомендаций на повышение.

Для того чтобы всё это обеспечить, руководителю проекта понадобятся самые разные инструменты управления.

Кстати, что вообще можно отнести к инструментам управления? Ведь согласно определению, “инструмент — орудие человеческого труда или исполнительный механизм машины” (Большой энциклопедический словарь. М., 2004). Как-то незаметно мы перенесли вполне осязаемое понятие в область человеческих отношений. Думаю, что потребность в этом возникла тогда, когда в трудно формализуемую среду общения стали внедряться технологии и стандарты. С одной стороны, сама попытка унифицировать межличностное общение кажется кощунственной. С другой — реализация повторяющихся производственных задач, требующих сокращения времени и затрат на их выполнение, обуславливает необходимость поиска общих эффективных принципов коллективного сотрудничества. Игнорировать рекомендованные правила производственного общения — ошибочно, и чем дальше, тем больше эта ошибка усугубляется.

Для примера рассмотрим четыре основных инструмента управления, которые фактически образуют замкнутый устойчивый цикл: планирование, делегирование, мотивация, контроль.

Я утверждаю, что для каждого из них можно выделить принципы, реализация которых значительно повысит результативность применения этих инструментов в любом коллективе.

Планирование

Прежде всего необходимо определиться с обязательными плановыми показателями. Для этого важно выделить все ключевые параметры, способные обеспечить успех проекта, и полученный список пропустить через фильтр необходимости.

Фильтр необходимости для выбора ключевого параметра в данном случае может быть таким:

  • необходимо ясно понимать, для чего нужно развитие конкретного параметра и в какой степени оно помогает реализовать главную цель проекта (параметры, слабо влияющие на достижение цели, исключаются);
  • по каждому ключевому параметру должны быть четко определены критерии его оценки. Если возникают затруднения с их фиксацией, то такой параметр лучше исключить;
  • должна быть продумана технология контроля параметра — если она сложна или нереализуема в существующих условиях, то лучше выбрать другой параметр;
  • нужно понимать, для кого из представителей заказчика проекта (уполномоченных ими лиц) важно развитие конкретного показателя. Именно это в конечном счете позволит определить конкретные вопросы, связанные с целями, планированием и контролем данного параметра. Кроме того, анализ по этому критерию может выявить параметры, значение которых незначительно для заказчика.

Основными критериями эффективной системы планирования являются реальность выполнения и оптимальность количества плановых показателей.

Делегирование

Смысл правильного делегирования заключается в такой постановке задания подчиненному, которая обеспечит оптимальное его выполнение и сокращение затрат на проверку и контроль.

Исходя из этого можно выделить четыре главных правила делегирования полномочий.

  1. Четкая формулировка задания с обратной связью, позволяющая сотруднику правильно понять, что он должен делать и каков будет результат, какие ресурсы необходимы для реализации задачи и имеются ли они в наличии. Здесь очень важно обеспечить понимание цели и мотивацию сотрудника на эффективное выполнение задачи.
  2. Установка согласованных сроков, то есть таких, которые устроят обе стороны (реализуемы исполнителем, приемлемы для руководителя).
  3. Прописывание конкретных полномочий и ответственности. Очень важно понимать, что при правильном делегировании полномочия и ответственность жизнеспособны только в паре.
  4. Полное информирование всех участников работы над поставленной задачей о полномочиях ответственного.

Хорошим инструментом, обеспечивающим правильную постановку задачи, является рекомендуемая нами схема ЗаМОК (задача — мотивация — обучение —- контроль), представленная в PC Week/RE, № 13/2007, с. 31.

Мотивация

Для наиболее действенной мотивации сотрудника очень важно совпадение его профессиональных приоритетов с теми, которые может обеспечить для него работа над проектом. Если руководителю удается распределить задачи в проекте так, чтобы добиться этого совпадения для каждого участника команды, то у него есть большой шанс создать коллектив высокомотивированных специалистов.

Безусловно, при создании схем мотивации необходимо учитывать основные ее принципы, среди которых главные:

  • справедливость (вознаграждение должно быть по заслугам);
  • значимость (в качестве поощрения может выступать лишь то, что для конкретного сотрудника таковым является в настоящий момент);
  • регулярность (поощрять следует часто);
  • реальность (цели должны быть достижимыми);
  • позитивность (эффективнее награждать лучших за достижения, чем наказывать нерадивых за ошибки).

Контроль

Прежде всего заметим, что реализация приведенных выше принципов для трех этапов (планирование, делегирование, мотивация) уже обеспечивает значительное сокращение затрат на контрольные мероприятия, так как требуемый уровень качества выполнения поставленных задач заложен в описанных инструментах. Для мудрого руководителя контроль становится синонимом слов “постановка задачи”, “обучение”, “мотивация”.

Безусловно, полностью исключить процесс проверки невозможно, поэтому следует помнить, что контроль ради контроля может применяться только для устрашения, а такой инструмент не подобает использовать настоящему руководителю проекта.

Определяя контрольные мероприятия, следует понимать их цель — например, обеспечение эффективной реализации конкретной задачи. Результаты проверки должны анализироваться, а не складываться в пыльных папках на полке или в бесполезных файлах на компьютере. На основе проведенного анализа нужно принимать решения, которые будут внедрены в работу.

В арсенале руководителя помимо уже перечисленных имеются самые разнообразные инструменты управления. Попробуйте выделить главные принципы эффективности для таких мероприятий, как совещания, набор и адаптация персонала, обучение и аттестация сотрудников, внутренний PR и поддержка корпоративной культуры, организация труда. Выполняя это задание, сначала определите, какая конкретная цель должна быть достигнута с помощью данного инструмента и какие категории персонала будут задействованы в ее реализации. После этого выделите самые главные правила, которых следует придерживаться, чтобы обеспечить наиболее эффективное воплощение намеченной цели. Постарайтесь, чтобы правил этих было не больше десяти.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru..