Разработка и внедрение CRM-стратегии

В одном отношении бизнес похож на войну:
если общая стратегия верна, тактические ошибки,
сколько бы их ни было, не помешают вам
достичь успеха.

Роберт Вуд

При обсуждении вопросов внедрения CRM мы часто слышим, что запуск таких систем неэффективен без правильной CRM-стратегии. Однако практически никогда не объясняется, что такое CRM-стратегия, из каких компонентов она состоит. Обработав огромный массив информации, посвященный этому вопросу, мы пришли к выводу, что не существует четкого определения даже самого термина "CRM-стратегия", не говоря уже о его основных составляющих. Так как этот вопрос очень актуален для всех компаний, в чьи планы входит внедрение популярной ныне технологии, мы решили разобраться в этом вопросе с помощью привлеченных экспертов.

Что такое СRM-стратегия

Итак, начнем с определения CRM-стратегии. Очевидно, что это понятие составное и включает в себя два компонента, поэтому для начала надо осознать их значение.

Что же такое стратегия? По данному вопросу нет однозначного мнения, и как следствие на настоящий момент существуют сотни различных определений этого термина. Приведем из них два, которые помогут нам уточнить понятие термина "CRM-стратегия".

Итак, стратегия - это:

• искусство руководить действиями какого-нибудь коллектива для достижения общих, главных целей в его борьбе с противником (Д. Н.Ушаков. Толковый словарь русского языка);
• определение перспективных целей компании и выбор наиболее эффективных средств для их достижения ("собирательный образ").

В отличие от термина "стратегия", который трактуется каждым экспертом по-своему, CRM имеет более однозначное толкование. В большинстве случаев под CRM (Customer Relationship Management) понимают систему управления взаимоотношениями с клиентами, обеспечивающую привлечение и удержание наиболее выгодных из них за счет внедрения в компании принципов клиенториентированности.

Таким образом, CRM-стратегия - это формирование перспективных целей и наиболее эффективных методов их достижения, позволяющих получать конкурентные преимущества и дополнительную прибыль за счет внедрения в работу предприятия принципов главенствования потребностей клиента. При этом все участники обсуждения оказались едины во мнении, что не имеет смысла рассматривать CRM в отрыве от общей стратегии предприятия.

Антон Ноздрин считает, что клиент - это актив предприятия, такой же, как здания и сооружения, станки и механизмы, и его необходимо обслуживать как по факту возникшей проблемы, так и планово. Следует постоянно оценивать его ресурс, бороться за увеличение его жизненного цикла и отдачи, использовать современные методы сотрудничества с ним и т. д. Клиенториентированные подразделения (маркетинг, сбыт, сервис) находятся не в вакууме, они полностью вовлечены в сквозной процесс создания добавленной стоимости наряду с производством или логистикой.

Для большинства предприятий, по мнению Андрея Полонского, понятие CRM-стратегии распространяется исключительно на технологии и регламенты работы с клиентами. На самом же деле, считает он, CRM-стратегия - это то, что позволяет компании стать уникальной для своих клиентов, отличной от большинства подобных ей на рынке. Стратегия CRM, по его словам, позволяет по-новому взглянуть на активы компании и построить их вокруг клиента, а не вокруг продукта, производства или сквозного бизнес-процесса.

При этом в организации могут быть далеко не оптимальные процессы, однако у фирмы может присутствовать то единственное, что будет делать ее клиентов довольными - некая уникальная дополнительная ценность, создать и удержать которую можно за счет квалифицированного управления взаимоотношениями с клиентами. Таким образом, CRM-стратегия позволяет "предложить правильный продукт правильному клиенту через правильный канал оптимальным способом".

В качестве примера такого подхода Ольга Рубцова приводит банковский продукт "Депозит", который есть практически у всех банков. По ее словам, чтобы заманить клиентов, банки чаще всего предлагают более высокие проценты на депозит по сравнению с конкурентами. Однако очевидно, что повышая проценты по депозиту, банк теряет собственную прибыль. При этом для клиента депозит - это фактически возможность накопления денег на покупку чего-то. Если банк узнает, на что именно клиент копит деньги, и поможет ему не просто накопить, но и осуществить эту покупку и ко всему прочему полностью возьмет на себя отношения, например, с автосалоном, если речь идет об автомобиле, то он (банк) без лишних усилий продаст еще и кредит и в результате сможет не только заработать больше денег, но и предложит уникальный продукт, который значительно повысит его ценность в глазах клиента. В данном примере знание того, какой именно уникальный продукт и кому именно будет интересен, как раз и может стать основой CRM-стратегии.

По мнению Ланы Чубаха, для формирования CRM-стратегии надо ответить на семь вопросов.

1. Каковы стратегические цели компании?

2. Какие факторы успеха компания использует для своего позиционирования?

3. Кто является клиентами компании, на какие целевые сегменты направлена ее деятельность?

4. Какой набор продуктов/услуг имеет компания для каждого сегмента?

5. Какие маркетинговые коммуникации являются наиболее эффективными для каждого целевого сегмента?

6. Через какие каналы компания осуществляет сбыт в каждом из сегментов?

7. Сколько уровней индивидуализации обслуживания клиентов нужно поддерживать?

Отвечая на эти вопросы, топ-менеджмент и создает CRM-стратегию компании, на базе которой линейные менеджеры разрабатывают или оптимизируют бизнес-процессы и регламенты в сфере продаж, маркетинга и обслуживания, т. е. разрабатывают тактику.

Наталья Бежнар и Юрий Востриков понимают CRM-стратегию как философию компании, определяющую взаимоотношения с клиентом. Наталья Бежнар считает, что CRM-стратегия - это отражение общих представлений компании о том, как отношения с клиентами вписываются в план развития бизнеса и как правильно построенные отношения ведут к достижению целей бизнеса.

При этом, по мнению Юрия Вострикова, факт наличия на предприятии такой философии можно определить по следующим признакам: компания понимает нужды своих клиентов, четко сознавая, что делает ее привлекательной для них; она учитывает мнение клиентов при разработке новых продуктов и отслеживает изменения в системе ценностей своих клиентов. Составляющими CRM-философии, по его мнению, являются программа лояльности клиентов, сервис-стратегия и организационное объединение компании, т. е. комплекс мер по объединению сотрудников в единый коллектив, который знает, как и каких целей он хочет достигнуть. "Если у вас реализованы все три составляющие, тогда вы - клиенториентированная компания", - подводит итог Юрий Востриков.

Какие CRM-стратегии существуют на рынке

Ольга Рубцова считает, что сколько компаний на рынке, столько должно быть и CRM-стратегий, так как именно благодаря CRM-стратегии предприятия могут выделиться из группы себе подобных. "На практике если убрать логотипы организаций, занимающихся похожим бизнесом (к примеру, тех же банков), то скорее всего клиенты не смогут отличить их друг от друга, - отмечает она. - При этом в мире есть компании, не похожие ни на кого. Вот они действительно предлагают своим клиентам нечто большее - то, что делает их уникальными". В качестве примеров г-жа Рубцова приводит Apple и Google. Первая из них предлагает "человечный компьютер", который может быть не только функциональным, но и красивым, веселым, поднимающим настроение. Целью бизнеса Google стало создание умной поисковой системы, которая бы не отпугивала вас рекламой, расположенной на каждых пяти сантиметрах свободного пространства, а просто находила информацию, в которой вы больше всего нуждаетесь в данный момент. Очевидно, что успех Apple и Google нельзя объяснить только идеальными процессами, идеальными информационными системами, включая наличие CRM. Эти компании буквально "привязывают" клиентов к себе, поскольку они действительно смогли угадать и реализовать их желания. И это очень яркие примеры правильной CRM-стратегии.

Андрей Кузин относит к CRM-стратегиям все бизнес-стратегии, которые базируются на понятии персонализации отношений с клиентами в противовес стратегиям, оперирующим понятиями, связанными с группами потребителей, - "сегмент", "целевая аудитория" и т. д. Он считает, что для эффективного управления персональными отношениями с двумя десятками клиентов CRM-стратегии не нужны, а вот для построения системы отношений с тысячами клиентов так, чтобы каждый из них на деле чувствовал индивидуальный подход, такие стратегии просто необходимы.

Среди направлений, по которым следует реализовывать персонализацию, Андрей Кузин называет:

• маркетинг, обеспечивающий индивидуализацию маркетинговых предложений и каналов коммуникаций с потребителями на основе собранной и проанализированной информации о них, предвидение потребностей каждого клиента на основе анализа всей накопленной информации о клиенте, программы клиентской лояльности;
• продажи, основанные на кастомизации продукта под потребности клиента, предложении других продуктов, релевантных выявленным нуждам клиента, организации удобных для клиента процессов продаж, учитывающих особенности каждого из них;
• сервис, базирующийся на индивидуальном обслуживании как составляющей части кастомизированного продукта, что характеризуется безусловной доступностью сервиса для каждого клиента, удобными, "на выбор", каналами коммуникаций, возможностью самообслуживания, мониторингом каждого клиента с точки зрения его удовлетворенности уровнем сервиса, широким применением предупредительного обслуживания.

В качестве иллюстрации неразрывной связи CRM-стратегии с общей стратегией предприятия Антон Ноздрин приводит две крайние точки на отрезке целей существования предприятия: 1) продажа бизнеса; 2) устойчивая работа с небольшим ростом и устоявшейся клиентской базой.

В первом варианте основной целью является привлечение новых клиентов и удержание имеющихся любой ценой. Безусловно, любая цена должна быть разумной, но математически она лишь не должна превысить будущую стоимость продажи бизнеса. Соответственно на первом месте будет стоять количество и качество мероприятий, направленных на привлечение и удержание клиентов, на втором - операционная эффективность этих действий. По его мнению, наиболее существенными в данном случае являются два фактора: с одной стороны, стоимость проекта, не слишком дешевого для системы промышленного уровня, а с другой - значительное повышение капитализации компании при внедрении решения от известного поставщика.

Во втором варианте необходимо максимально повысить рентабельность работы с клиентом, при этом возможны такие процессы, как перевод части клиентов на более дешевые каналы взаимодействия или полный отказ от неприбыльных клиентов.

В реальной жизни для разных отраслей и разного периода развития предприятия возможны как тот, так и другой подход. Например, для производителя товаров народного потребления выход на новый рынок характеризуется значительным превышением затрат на маркетинг над объемом продаж, работа же на освоенном рынке требует как можно более эффективного расходования маркетинговых бюджетов, очевидно окупающихся за счет сбыта в регионе.

В целом, как считает Антон Ноздрин, подход к работе с клиентом может быть следующим:

• определить целевые функции, например отношение рентабельности клиента к его неиспользованному потенциалу;
• выделить клиентские сегменты для более удобной работы с ними;
• создать и запустить ориентированные на клиентов компании бизнес-процессы, специфичные для каждого сегмента.

Целевая функция, по мнению г-на Ноздрина, может быть любой - она зависит прежде всего от целей предприятия на том или ином этапе его развития.

Базовые принципы CRM-стратегии

При большом многообразии возможных путей реализации бизнес-целей компании очень важно выделить базовые принципы эффективности CRM-стратегии. Объединив предложения наших экспертов, мы получили следующий перечень принципов эффективной стратегии управления взаимоотношения с клиентами.

Антон Ноздрин:

• четкая конкретизация целей и направлений развития предприятия на рассматриваемый период;

• определение необходимости внедрения CRM-стратегии по реализации поставленных целей;
• выделение целевого рынка и оценка (прогнозирование) потребностей целевых потребителей;
• фиксация ключевых показателей эффективности бизнеса в разрезе работы с клиентами с учетом стратегических целей предприятия;
• разработка дифференцированных подходов к отдельным клиентам/группам клиентов, если таковые выделяются;
• постоянный контроль результатов, оценка обратной связи и корректировка проводимых мероприятий.

Ольга Рубцова:

• построение долгосрочных доверительных отношений со всеми клиентами, существующими и потенциальными, при которых они всегда знали бы о возможностях и конкурентных преимуществах ваших продуктов и услуг;
• постоянный анализ прибыльности всех продуктов/сервисов;
• формализация критериев попадания каждого сервиса/продукта в так называемый "сектор мечты";
• определение, кому конкретно и какие именно сервисы/продукты в ближайшее время следует предлагать для обеспечения наибольшей выгоды для компании.

  Юрий Востриков:

• мотивированный персонал;
• регламентированные бизнес-процессы;
• вовлеченность владельцев и топ-менеджеров в процесс управления компанией с позиции необходимости удовлетворения потребностей клиентов;
• постоянный контроль всех процессов в компании;
• отлаженная система обратной связи с клиентом.

Лана Чубаха:

• продуманная логика взаимодействия всех составляющих стратегии;
• прогноз эффекта, оказываемого на клиентов в результате реализации выбранной стратегии, и наоборот, воздействия рынка на компанию;
• регулярный анализ результатов работы и изучение рынка для возможной корректировки стратегии;
• наличие сильных, грамотных, а главное, думающих управленцев-лидеров, не боящихся инноваций и ответственности за результаты их внедрения.

Андрей Кузин:

• постоянный баланс трех факторов:

-- ценность клиента в данный момент;

-- ценность клиента в перспективе;

-- миссия компании по отношению ко всем клиентам.

Местная специфика

Существует мнение, что общий уровень качества сервиса в российских условиях еще очень далек от уровня, давно ставшего стандартом на Западе. Безусловно, имеются одинаковые критерии эффективного обслуживания покупателей, однако любая нация имеет свои уникальные особенности коммуникаций. Поэтому встает правомерный вопрос: все ли названные принципы работы с клиентом применимы в отечественном бизнесе?

Здесь позиции собеседников совпали - в наших условиях реально эффективное использование абсолютно всех приведенных критериев CRM.

Правда, по мнению Андрея Кузина, имеется некоторый временной лаг в их применении в России, связанный с необходимостью повышения уровня зрелости нашей рыночной среды - продавцов, потребителей, поставщиков CRM-технологий и услуг.

Лана Чубаха считает, что всем участникам процесса надо еще многому научиться. Пока маркетинг на рынке консалтинговых и программных CRM-решений должен носить больше образовательную функцию, чтобы снабдить менеджмент компаний знаниями, навыками и информацией о том, как же все-таки создавать эффективный Customer Relationship Management в своих организациях.

Ольга Рубцова полагает, что у наиболее активных российских компаний есть некая "фора". Ведь на Западе об эффективности CRM-стратегий задумываются и внедряют в жизнь ее принципы очень многие компании, поэтому чтобы оставаться конкурентоспособными, им необходимо постоянно и очень тщательно следить за рынком и ставить создание уникальных сервисов/продуктов "на поток", регулярно "выбрасывая" на рынок что-то новое. При этом очевидно, что с каждым разом придумывание оригинальных сервисов становится все более сложной задачей. Для нашего рынка такие подходы все еще являются диковинкой. А значит, у тех компаний, которые первыми начнут серьезно внедрять CRM, есть масса возможностей для того, чтобы стать уникальными для своих клиентов.

Таким образом, разработка и внедрение CRM-стратегий открывает заманчивые перспективы с точки зрения повышения прибыльности для любой компании. Однако очень часто решение вопроса организации управления взаимоотношениями с клиентами подразумевает только запуск в работу соответствующего ПО. До разработки эффективной стратегии дело не доходит, а внедренная в компании CRM-система в лучшем случае становится базой данных клиентов и способом фиксации основных событий истории взаимоотношений с ними.

В связи с этим возникает вопрос, даст ли внедрение CRM-программы какой-либо эффект, если в компании не сформирована CRM-стратегия.

Наталья Бежнар считает, что в результате внедрения CRM-системы даже без разработанной стратегии компания получает значительные преимущества благодаря интеграции данных о клиентах.

Антон Ноздрин также полагает, что при решении локальных задач достижение положительного результата без разработки специальной стратегии в некоторых отраслях и при определенных сценариях возможно.

Юрий Востриков уверен, что все зависит от поставленной цели: если цель в том, чтобы автоматизировать работу, убрать часть рутинных операций, получать аналитику, то можно обойтись и без CRM-стратегии, но она необходима в том случае, когда стоят задачи обеспечения лояльности клиентов, увеличения объема продаж и роста компании.

Андрей Кузин выделяет два этапа в области управления отношениями с клиентами, которые проходят российские компании. На первом наводится порядок в области бизнес-процессов CRM, т. е. строится организационно-технологическая платформа CRM. И здесь грамотное внедрение информационной системы дает ощутимый эффект. Приступать к разработке и реализации CRM-стратегии, по его мнению, надо тогда, когда в качестве эффективного инструмента уже имеется надежная организационно-технологическая платформа CRM.

Лана Чубаха отмечает, что согласно практике некоторых консалтинговых компаний внедрение CRM-программы может предшествовать пересмотру/созданию CRM-стратегии. В этом случае сначала собирается база данных и аналитика по клиентам, которые являются основой для формирования стратегии и тактики. Однако более последовательным ходом развития событий является такой, при котором сначала определяется CRM-стратегия, после чего разрабатывается тактика (определяются бизнес-процессы под каждый целевой сегмент, KPI, организационная структура, система документооборота, отчетности и т. п.). А вот для того, чтобы тактика работала, уже на уровне операций появляется программный продукт, который поддерживает выстроенную систему работы с клиентами. В любом случае менеджмент компании обязан пройти путь выстраивания своей CRM-модели.

По мнению Андрея Полонского, CRM-система - это всего лишь инструмент, помогающий предприятию реализовать свою стратегию. Даже самая лучшая CRM-система, работающая как часы, не даст максимального результата без четкого понимания, что компания хочет получить от каждого клиента, какие цели (как количественные, так и качественные) она ставит, в какие сроки предполагает эти цели достичь, какие существуют метрики оценки эффективности бизнес-процессов. Автоматизация ради автоматизации никогда не приносит ожидаемого успеха.

Вместо заключения

Подводя итоги обсуждению, выделим основные его положения.

CRM-стратегия - это прежде всего методы реализации клиенториентированного способа ведения бизнеса, целями которого являются достижение определенных конкурентных преимуществ и получение дополнительной прибыли.

CRM-стратегия неэффективна, если формируется в отрыве от общей стратегии компании.

Разработка и внедрение соответствующей целям компании CRM-стратегии дает существенное превосходство на рынке, так как позволяет выбрать правильную бизнес-модель и найти наиболее эффективные средства для достижения ключевых целей.

Теперь дело за малым - сформировать правильную CRM-стратегию, сделать так, чтобы ее идеи "овладели массами", и подобрать удобный инструмент для ее реализации.