Что делать, когда не знаешь, что делать

Владелец и по совместительству директор средней по размеру фирмы всегда имел с собой дорогую курительную трубку и хороший табак. Нет, он не был заядлым курильщиком. Он был лучшим переговорщиком в компании. Положение обязывает, и очень часто именно ему приходилось "разруливать" сложнейшие, а иногда и аварийные ситуации. В самый напряженный момент переговоров он доставал свою заветную трубочку, табачок - и начинался завораживающий процесс...

Вы знаете, что раскуривание трубки не терпит суеты? Набивать табак нужно щепотками. Первую щепотку директор аккуратно и осторожно опускал на дно чашки, равномерно распределяя табак по поверхности. А каждые последующие он так аппетитно-предвкушающе укладывал друг на друга, слегка прижимая их пальцем, что все присутствующие отвлекались от житейской суеты и забывали о проблемах бизнеса. Часто ритуал сопровождался короткой занимательной историей на тему табака, курительных трубок и знаменитых курильщиков. До раскуривания дело, как правило, не доходило, потому что думал директор быстро и к моменту готовности трубки уже принимал решение.

Хорошо иметь такой заранее заготовленный алгоритм действий на случай, когда не знаешь, что делать или что сказать.

Но переговоры - событие краткосрочное. А жизнь - вот она, идет и идет, и каждый день нужно отправляться на работу, и опять будут проблемы, и все как обычно организовано криво, и снова придется прикрывать ошибки других... И как же это "достало"!

Итак, что делать, если "достало", если понимаешь, что надо менять ситуацию, и кроме тебя некому, но... Но ты ведь не первый день в компании и знаешь, что начальство не очень-то хочет слушать, ему не до этого, поскольку для него главное - план. А инициатива наказуема, и т. д., и т. п.

Предлагаю нижеследующий алгоритм. Он, конечно, не такой простой и надежный, как у нашего директора, но ведь и реорганизация бизнеса - это вам не трубку раскурить!

Первым делом находим место, где вас никто не побеспокоит, отвлекаемся от суеты и представляем, что перед вами находятся весы. Они должны быть исправные и очень чувствительные, потому что на них вы будете взвешивать все плюсы и минусы будущих действий. Их вы сможете сформулировать, когда прочитаете всю эту статью, но оценивать последствия следует в самом начале. Взвешивать надо честно, аккуратно и не торопясь, потому что результат дальнейших поступков может довольно сильно повлиять на вашу жизнь и работу.

Если в результате такого оценочного процесса вы убедитесь, что сложившуюся ситуацию дальше действительно терпеть нельзя, то надо переходить к следующему пункту предлагаемого мной алгоритма.

Самое банальное, конечно, поменять одну работу на другую, что в условиях известного кадрового дефицита сделать несложно. Однако, во-первых, уверяю вас, бардак всесилен, его гораздо больше, чем порядка, поэтому вероятность, что таким образом вам удастся изменить для себя ситуацию, очень мала. Во-вторых, вы ведь из разряда тех, кто не может спокойно смотреть на то, что делается неправильно, а такие обычно не идут по пути наименьшего сопротивления. Так что попытаемся изменить мир в отдельно взятой компании...

Для серьезных изменений вам необходимо заполучить в союзники своего начальника. Какого? Лучше всего самого главного - директора или владельца бизнеса (кстати, в СМБ это часто одно лицо). Прежде чем идти к нему для ответственного разговора, нужно очень хорошо подготовиться. Что больше всего не любят директора - владельцы бизнеса? Правильно: когда их любимое детище (собственную компанию) ругают и критикуют! Но если вы собираетесь что-то менять, то вам придется сначала объяснить, что именно происходит неправильно. А такую информацию без анестезии давать нельзя.

Рекомендую для беседы с руководством подготовить документ, содержащий три раздела. Первая часть - констатирующая. Здесь надо кратко рассказать о том, что надо менять и почему. Необходимо привести конкретные факты, желательно подкрепленные цифрами, а еще лучше - суммами денежных потерь для компании, в которые выливается описываемая вами проблема. В этой части вы должны быть сдержанны и объективны.

Вторая часть - активно-обезболивающая. Ваш руководитель (и, кстати, вы тоже) должен понимать, что вы пришли к нему не критиковать, а изменить ситуацию. Поэтому главным в вашей программе является то, что положение можно исправить, и вы знаете, как это сделать. В этой части вашего предложения нужно четко изложить, что можно предпринять, какими ресурсами и в какой срок. Ясно и красиво должны быть описаны предполагаемые изменения и выгоды, получаемые в результате их реализации. При недостатке времени на проработку тщательного плана из всех возможных мероприятий следует выбрать самые важные, способные больше всего повлиять на позитивный ход событий. Основным достоинством вашего предложения в этом случае будет то, что оно выполнимо в короткие сроки, с небольшими затратами и в наличии есть главный исполнитель (т. е., конечно, вы).

Третья часть - предостерегающе-убеждающая. Спокойно, но твердо следует изложить возможные последствия бездействия. Что ожидает компанию/отдел/подразделение, если не будут предприняты предлагаемые вами шаги. Опять же здесь лучше всего оперировать суммами упущенной выгоды или материальных потерь компании. Закончить свое предложение следует фразой, несущей позитивную энергетику, подтверждающей абсолютную реальность положительных преобразований.

Сравните два возможных варианта обращения к руководству с возникшей проблемой.

Вариант 1. "Сложившаяся в компании ситуация недопустима. Из-за нестыковки информации между отделами невозможно нормально работать. Никто не сообщает о поступивших запросах. Сотрудники моего подразделения часто узнают о необходимости выполнить задание в последний момент. Из-за постоянных переработок растет недовольство сотрудников. Так больше продолжаться не может. В данных условиях я не могу отвечать за своевременную готовность заказов".

Вариант 2. "В связи с непродуманным регламентом взаимодействия между подразделениями 1, 2, 3 за последний квартал были не соблюдены сроки выполнения работ по заказам восьми ключевых клиентов, в списке которых находятся компании "Сноб" и "Вип". Компания "Амбиция" из-за задержки сроков на две недели расторгла с нами контракт на ХХХХХХХ рублей. Для исправления ситуации предлагаю следующее.

- рассмотреть в качестве рабочего документа регламент взаимодействия подразделений, который находится в приложении. Предлагаю собраться сегодня в 16.00;

- после согласования данного регламента руководителями подразделений принять его к исполнению и внедрить в работу.

Так как первый вариант регламента уже создан и руководители подразделений подтвердили необходимость предложенных в нем нововведений, его внедрение может занять не более двух недель. Готов активно заняться этим вопросом.

По проведенным мной расчетам и согласно собранным данным, в аналогичных случаях внедрение подобного регламента позволяет сократить временные потери на ХХ%. В нашем случае это означает, что...

В ближайший месяц в разработку поступит Х срочных заказов, через месяц, по информации от отдела продаж, будет еще ХХ. Внедрение регламента позволит со следующего месяца сократить задержку сроков их исполнения на ХХ%".

Поставьте себя на место руководителя и выберите тот вариант, который вам больше нравится.

Однако руководители бывают разные, да и вопросы могут быть сложнее. Рассмотрим несколько ситуаций и возможные результаты каждой из них.

Руководитель - адекватный и знает о существующей проблеме. В этом случае с вероятностью 99,9% при правильно составленном предложении (см. вариант 2) вы получаете его в союзники.

Руководитель - адекватный, но не знает о существующей проблеме. Вероятность получить его поддержку может немного уменьшиться в том случае, если первая, констатирующая часть будет слабо проработана и бездоказательна.

Руководитель - неадекватный и знает о существующей проблеме. В этом случае обратите особое внимание на третью часть. Следует тщательно продумать все возможные отрицательные последствия непринятия вашего предложения для компании и непосредственно ее руководителя. Фактически данный раздел является ненавязчивым, но неотвратимым сигналом из серии "я вас предупредил". Умный человек не сможет проигнорировать такой документ и будет вынужден предпринять какие-то действия. А при условии, что в вашем предложении уже содержится конкретный план, вероятность заполучить руководителя в союзники и в этом случае очень высока.

Руководитель - неадекватный и не знает о существующей проблеме. Это самый тяжелый случай. Нужно семь раз взвесить, прежде чем решиться на активные действия, а решившись, тщательнейшим образом готовить свое предложение. Ваши риски в этом случае очень велики.

Вот о них и поговорим. Кстати, именно их и предполагается взвешивать в первом пункте нашего алгоритма.

Как известно, риски бывают негативными и позитивными. Что можно потерять, ввязавшись в преобразования: здоровье, работу, время, хорошие отношения с начальством и подчиненными, славу (ваш непосредственный начальник может приписать ее себе - особенно если вы действуете через промежуточное руководящее звено) и т. п.

Что может произойти хорошего для вас при благоприятном развитии событий: вы получите заслуженное уважение руководства; вас могут повысить и даже в перспективе сделать партнером по бизнесу; вы измените ситуацию в нужную вам сторону и больше не будете с отвращением думать о работе...

Недавно у меня состоялись две встречи с очень разными людьми. Мы обсуждали ту же тему возможных преобразований и их последствий для инициатора. Один говорил мне так: "Боюсь, что ничего не получится! Я сделал два предложения руководству, но инициатива наказуема - думаю, что я не только благодарности не заслужу, но еще и буду виноват!"

Другой сказал: "Вряд ли мне кто-нибудь поможет. Я понимаю, что это очень сложно и я не получу никаких дивидендов... Но хочу доказать себе, что смогу это сделать! И мне очень интересно! "

Конечно же чтобы придумать, что делать, когда не знаешь, что делать, надо сесть и хорошо подумать. Как сказал один знаток детской и взрослой психологии: "Сядьте и подумайте, что является главным в предложении сесть и подумать: сесть или подумать?" (Остер Г. Воспитание взрослых: наука на всю жизнь. - М.: ООО "Издательство АСТ", 2002).

И это очень серьезно - ведь чтобы принять важное решение, сначала нужно остановиться, вырваться из текучки... Сядьте и подумайте!

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.