Вам дополнительную прибыль или конкурентное преимущество?

По-моему, у нас получился очень интересный разговор с экспертами рынка о проблемах CRM-стратегии (PC Week/RE, № 26/2007, с. 24). А если учесть, что конкретных материалов по ее построению довольно мало, то данное обсуждение как раз и поможет нам приступить к четким действиям.

Итак, мы поняли главное: правильная CRM-стратегия может обеспечить клиенториентированный способ ведения бизнеса для достижения определенных конкурентных преимуществ и получения дополнительной прибыли. Но как сформировать эффективную CRM-стратегию и сделать так, чтобы ее идеи были адекватно поняты персоналом и искренне приняты им к действию? Сегодня поговорим о первой части поставленного вопроса — формировании CRM-стратегии.

Прежде всего необходимо определить, на какой период времени будет разработана CRM-стратегия. Он зависит от динамики изменений в отрасли и для разных компаний может составлять от года до нескольких лет. Так как в основе CRM-стратегии лежит главенствование потребностей покупателей, то нужно выяснить, кто же является таковыми для вашей компании. Для этого проще всего проанализировать имеющуюся клиентскую базу. Сначала надо провести ее сегментацию, т. е. понять, какие существуют категории с точки зрения потребностей и соответственно различного использования продвигаемых компанией продуктов и услуг. Далее следует оценить расходы, которые несет компания на обслуживание каждого сегмента и конкретных клиентов в них. Если ваша система учета не позволяет этого сделать (кстати, здесь серьезный повод задуматься о перестройке управленческого учета), то нужно хотя бы оценить средние затраты на обслуживание покупателя в сегменте. Под затратами на обслуживание мы будем понимать расходы на реализацию продаж, включая привлечение заинтересованного лица, его обслуживание как таковое и удержание. Имея такие данные, легко оценить и прибыльность каждого сегмента, и доходность клиентов в них. Это позволит сформировать критерии, на основе которых можно выделить неприбыльных уже на этапе первого контакта и сократить расходы на ведение продаж.

Следующим шагом будет выделение групп ключевых покупателей, приносящих основную часть прибыли (более 70%) в обозначенных сегментах. Для каждой такой группы нужно ответить на ряд вопросов.

• Каковы основные потребности этого типа клиентов?
• Какие конкурентные преимущества есть у компании и ее продуктов для этого сегмента? Какие выгоды дают эти преимущества покупателям?
• За что реально клиенты этого класса платят деньги: за эксклюзивность продуктов и услуг, оперативность, надежность, качество сервиса, уверенность в завтрашнем дне или за что-то еще?
• Довольны ли пользователи продуктами и оказываемыми услугами, насколько они лояльны к компании?
• Какие существуют точки контакта с клиентом?
• Насколько эффективно выстроены взаимоотношения с заказчиками во всех точках контакта?
• Что служит причиной разрыва этих отношений? Почему клиенты уходят к конкурентам?
• Как можно увеличить доходность покупателей в каждом сегменте?

Детально осознав, кто есть наши покупатели, можно перейти к определению основных целей внедрения в компании CRM-стратегии (следует помнить, что формировать CRM-стратегию необходимо для каждой группы ключевых клиентов). Безусловно, они должны быть согласованы с общими стремлениями конкретного бизнеса. Любая компания выбирает для себя уникальные стратегические цели по работе с клиентами, однако чаще всего их можно свести к следующей: увеличить доход за счет эффективного сотрудничества с наиболее прибыльными покупателями.

Вот список задач, которые обычно ставят перед собой предприятия при внедрении CRM:

• капитализация клиентской базы;
• увеличение прибыльности имеющихся клиентов;
• привлечение и удержание перспективных покупателей;
• увеличение продуктивности продаж (повышение процента успешных сделок);
• снижение издержек на продажи и обслуживание клиентов;
• повышение лояльности ключевых заказчиков, снижение уровня их оттока к конкурентам;
• повышение качества обслуживания клиентов;
• увеличение эффективности и сокращение издержек на маркетинг.

После формирования целей необходимо провести их “оцифровку”, т. е. определить точные результаты, которые должны быть достигнуты по каждому направлению. Это очень важный момент, и он может принципиально повысить вероятность достижения целей. Не должно быть общих формулировок типа “увеличение прибыльности ключевых клиентов”. Цель должна быть четкой, например: “Увеличение прибыльности клиентов в сегменте крепкого алкоголя на 12%”.

После задания и оцифровки базовых целей нужно провести их декомпозицию (разбиение на составляющие) до уровня, достаточного для определения конкретных задач по их реализации. Например, декомпозиция цели “увеличение прибыльности имеющихся покупателей” может включать в себя следующие задачи:

• установка оптимального регламента взаимодействия с разными группами клиентов;
• фиксация наиболее “критичных” клиентов для постоянного общения с ними и предотвращения их потери;
• создание единой системы по взаимодействию с покупателями для всех департаментов с целью повышения эффективности работы с клиентами;
• организация обратной связи;
• определение существующей практики покупок (периодичность, объемы, ассортимент и пр.);
• выяснение неудовлетворенных потребностей клиентов;
• формирование на основе практики покупок и потребности клиентов специальных предложений;
• организация перекрестных продаж;
• формулировка маркетинговой политики в отношении целевых групп клиентов.

Для каждой выделенной задачи определяются ключевые показатели эффективности, которые смогут обеспечить ее реализацию.

На основании проведенной работы уже несложно сформировать технологию взаимодействия с целевыми группами, задать корпоративные стандарты их обслуживания, расписать бизнес-роли и их функции, определить точки контакта и принятия решений, подготовить необходимые шаблоны документов и т. п.

Ключевой характеристикой CRM-стратегии является персонализация, т. е. подстройка предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологий продаж под нужды конкретного покупателя. Это требует серьезных усилий и может повлечь за собой значительную перестройку бизнес-процессов в компании. Поэтому надо четко сознавать, что разрабатывать CRM-стратегию имеет смысл только в тех отраслях, где есть возможность обеспечить долгосрочные отношения с клиентом. Если ваш бизнес базируется на взаимодействии со случайными покупателями, то нет никакого резона тратить ресурсы на формирование CRM-стратегии.

Точно так же вряд ли стоит заниматься созданием CRM-стратегии и тем более внедрять CRM-систему для поддержания бизнеса в узком сегменте, если бизнес компании практически не развивается и не нацелен в ближайшем будущем на динамичный рост.

_______________________________________________________