ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСТАВЩИКАМ РЕШЕНИЙ ПОСЛЕ СЛИЯНИЯ ИЛИ ПОГЛОЩЕНИЯ ФИРМ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Прошлогоднее сообщение о том, что RSA Security переходит в руки ЕМС, сильно встревожило Роберта Симпсона — вице-президента и главного инженера Systems Design Group из Лексингтона (шт. Кентукки). Эта фирма поддерживала тесные партнерские отношения с RSA, и у ее руководства поневоле возникли сомнения в том, что ЕМС сможет должным образом интегрировать в свою структуру разработки, сервисы и программы работы с каналом своего нового подразделения. Но в конце концов результат порадовал Симпсона. “Менеджер нашего канала не раз и не два заверил меня, что RSA воспринимается здесь как важное средство проникновения в малый и средний бизнес”, — вспоминает он.

В подобной ситуации за последние годы оказались тысячи субподрядчиков, которым не оставалось ничего иного, как учиться жить в мире непрестанных слияний и поглощений компаний-производителей. В большинстве случаев, правда, ничего особенного им делать не приходится, однако когда дело касается одного из их основных поставщиков, без волнений, как правило, не обойтись. Да и благоприятный исход для развития бизнеса в таких случаях отнюдь не гарантирован. Вот что рассказал Адам Грей, главный инженер фирмы Novacoast из калифорнийской Санта-Барбары: “Мы часто слышим о том, что Computer Associates приобретает другие компании, а потом просто не знает, что с ними делать. За последнее десятилетие мне не припоминается ни одного удачного примера такой сделки”.

Другое дело, по словам Грея, — Symantec, под эгидой которой в 2005 г. оказалась Veritas. Эта сделка открыла перед Symantec совершенно новые возможности сбыта. “Symantec знала, для чего она приобретает эту компанию, и четко вписала ее в свои каналы продаж”, — отмечает Грей. В целом же произошедшая за последние годы череда слияний и поглощений помогла Novacoast глубже заняться обеспечением безопасности и управлением рисками за счет появления у этого поставщика решений новых возможностей и сертификатов.

Неуверенность в завтрашнем дне, угроза конфликтов, опасения затеряться на общем фоне и многое другое тревожит сегодня Лауру Бенсон, главного менеджера по информатизации фирмы Inacom Information Systems со штаб-квартирой в Мэдисоне (шт. Висконсин). “Неизбежные последствия могут быть как хорошими, так и плохими”, — считает она.

Образцом того, как нужно работать с партнерами, может служить, по мнению Бенсон, Hewlett-Packard. Четкость стратегии этой компании и доведение необходимой информации до своих партнеров намного снижают остроту потенциальных проблем. Несколько лет назад, стремясь победить корпорацию Dell на ее собственном поле, НР начала налаживать систему прямых продаж и по сей день, как с удовлетворением отмечает Бенсон, продолжает демонстрировать верность своим партнерам. “Компания прекрасно понимает, что путь ее развития может пролегать только через малый и средний бизнес, а без партнеров в этом деле не обойтись, — уверена она. — Здесь уже налажена хорошая обратная связь. НР осознает, что просто не может позволить себе отказаться от сделки и упустить партнера”.

Комбинировать и сочетать

Фирмы-производители обеспечивают, если можно так выразиться, перекрестное опыление отрасли. Чтобы получить дополнительную прибыль и расширить свою долю рынка, они покупают и конкурентов, и тех, кто выпускает недостающую им продукцию, и — в некоторых случаях — даже партнеров по каналам сбыта.

По данным исследовательской компании 451 Group, за период с января по ноябрь 2006 г. общая стоимость всех поглощений и слияний составила в отраслях телекоммуникаций и ИТ 405 млрд. долл., тогда как за весь 2005-й таких сделок было совершено на 361 млрд. долл. Нынешний год, как прогнозирует 451 Group, обещает стать таким же, а то и более активным, чем предшествующий.

“Подобные сделки никогда не были столь частыми и масштабными, как сейчас, — констатирует Бенсон. — Таким способом покупатели стараются поддерживать свою конкурентоспособность и побыстрее двигаться вперед. Слияния и поглощения — наиболее логичный путь к достижению этих целей”.

За последние несколько лет в заголовках новостей о приобретении других фирм то и дело мелькали названия известных компаний-производителей. Такие гиганты, как IBM, Cisco Systems, Microsoft, Symantec, EMC и Oracle (этот список, впрочем, можно продолжать и далее), провели даже по нескольку аналогичных сделок. Приобретались, конечно же, самые разные компании, но все подобные операции роднит одно: перед любым производителем, ориентированным на каналы сбыта, сразу же возникала задача сохранения и развития накопленных партнерских ресурсов, сглаживания потенциальных конфликтов. Необходимо было оперативно решать проблемы с системами скидок, географическими аспектами, принадлежностью счетов и корпоративной узнаваемостью.

Недовольство партнеров грозит быстро испортить даже самое выгодное для производителя сотрудничество. Вот что говорит по этому поводу Гловер Лоуренс, директор созданной пять лет назад в Бостоне инвестиционной ИТ-компании McNamee Lowrence & Co.: “Охлаждение отношений с независимыми поставщиками услуг — самый скорый путь к потере прибыли. Чтобы найти нового поставщика, реселлеру много времени не понадобится, и он обязательно выйдет на кого-то другого”.

К счастью для партнеров, непрямые каналы сбыта поглощаемой фирмы зачастую рассматриваются как один из ее важнейших ресурсов. Все больше производителей сегодня осознают колоссальную ценность таких каналов не только в корпоративной среде, но и в весьма прибыльном секторе малого и среднего бизнеса с его гигантскими масштабами.

“Никто уже не сомневается, что поставщика решений следует рассматривать как важную часть общей формулы поглощения, — отмечает Бенсон. — Этот вопрос давно снят с повестки дня”.

Потенциальные утраты

Многие слияния приводят к расширению ассортимента продукции у компании-покупателя, однако поставщикам решений всегда нужно быть готовыми к тому, что используемые ими технологии могут кануть в Лету. В конце концов, не счесть случаев, когда переход фирмы-производителя в чужие руки ставил крест на ее разработках. Вспомним хотя бы Computer Associates, заполучившую в 1990-х гг. множество самых разных производителей. Сколько тогда было потеряно сделанных ими наработок! И этот пример далеко не единственный. Стоило, скажем, Cisco приобрести в 1999 г. фирму Monterey Networks ради ее оптических коммутаторов, как отцы-основатели последней тут же подали в отставку. За полтора года после этого мы так и не увидели ни одной новинки на базе технологий нового подразделения (в которое превратилась Monterey Networks) , а потом и вовсе узнали, что Cisco поставила на них крест. А ведь речь идет о производителе, которого считают одним из самых успешных покупателей других фирм!

Однако зачастую фирмы-производители приобретаются с целью интеграции их разработок в текущую продукцию покупателя, наглядным примером чему может служить Microsoft. “В первую очередь такие покупки делаются для приобретения недостающего опыта работы на конкретном вертикальном рынке или освоения нового для себя сегмента, — уверен Лоуренс. — Другая же причина в том, чтобы получить какую-либо конкретную технологию”.

А поставщики решений от себя добавляют: когда крупная компания приобретает небольшого производителя технических средств, успешная продажа и поддержка его продукции вполне могут привести к расширению партнерской сети.

Смена руководства

Человеку свойственно настороженно воспринимать любые изменения — такова уж наша натура. Чтобы преодолеть недоверие к новым именам, новым порядкам и, возможно, новым вызовам конкуренции, производителям нужен тщательно разработанный план интеграции. Кроме того, необходимо регулярно встречаться с партнерами, клиентами и поставщиками для детального обсуждения складывающейся ситуации, а также готовиться к освоению различных аспектов деятельности покупаемой компании. Без этого, как отмечают специалисты в области слияний и приобретений, на успех рассчитывать очень трудно.

“Контакты с партнерами лишними никогда не бывают, — подчеркивает Пол Рейли, старший вице-президент и главный бухгалтер дистрибьюторской компании Arrow Electronics (Мелвилл, шт. Нью-Йорк), под эгиду которой недавно перешли активы ее бывшего конкурента фирмы Agilysys KeyLink Systems Group. — Большинство неудач при слиянии связано, как правило, с тактическими ошибками”.

По данным фирмы MergerCoach, которая оказывает услуги в области подготовки слияний и корпоративных поглощений, подробный план интеграции приобретаемой компании имеют лишь 20% покупателей. И при этом только одна пятая их часть достигает в конце концов запланированных результатов.

“Соответствующие процессы никогда не были объектами чистой науки, — уверен и Альберт Панг, директор по исследованию корпоративных приложений фирмы IDC. — Здесь нужно действовать крайне осторожно. Можно привести массу примеров, когда компании слишком торопятся и не учитывают возможных последствий. Искусство успешного слияния в том и состоит, чтобы тщательно подготовить и провести все необходимые изменения. Именно этого ждут и акционеры, и все, кто причастен к сделке”.

Что именно тревожит поставщиков решений, во многом зависит от того, в руки какой компании переходит их партнер, — на это указывает Дэвид Перкинс, партнер-основатель фирмы Vercor из Атланты, которая консультирует по вопросам слияния компаний с доходом от 2 до 100 млн. долл. Ведь покупателем может оказаться и конкурент, и инвестиционная фирма, и более крупный производитель, заинтересованный в развитии собственных сервисов и продукции. Сложнее всего поставщику решений приходится в тех случаях, когда сливаются два конкурента. В таких ситуациях очень часто начинается новый виток битвы за потребителя и возникает реальная угроза полного выхода поставщика из бизнеса.

“Реселлерам ни в коем случае не следует забывать о подстраховке, нельзя класть все яйца в одну корзину, — предостерегает Панг. — Нужно выйти на самого надежного производителя. Когда среди твоих партнеров есть крупнейшие компании, риск становится намного меньше”.

Производители обычно прекрасно осознают, что нельзя отдавать предпочтение одним реселлерам перед другими, особенно, как предупреждает Бенсон из Inacom, когда речь идет о приобретении производителем какой-нибудь фирмы. Ее партнеры ни в коем случае не должны почувствовать себя обойденными вниманием. “Главное — разобраться, каким должно быть игровое поле после того, как все последствия сделки утрясутся. Можно, конечно, предоставить каким-то партнерам льготы, но такая мера может оказаться полезной лишь в ближайшей перспективе, — говорит он. — К тому же весь наш опыт показывает, что выигрыш от этого получается мизерный и кратковременный”.

Управление рисками

Независимо от того, покупает производитель кого-то или кто-то покупает его, на первом плане остается сохранение уже налаженных партнерских отношений. Только это позволяет поставщику решений остаться в корпоративной обойме, не затеряться в новых условиях, сохранить, а то и усилить свои позиции в объединенной компании. Руководители отрасли уверяют, что здравомыслящий производитель никогда не примет новую программу и не внесет изменений в действующую, не проконсультировавшись предварительно со своими ведущими торговыми партнерами.

Впрочем, при слияниях всегда возникает и другое опасение: как бы покупатель не решил свернуть деятельность приобретенной фирмы. Ведь причин для этого может возникнуть масса — слишком обширный географический или вертикальный охват, “слишком мелкие” заказы, нежелание выполнять чужие обязательства, нехватка технического опыта, да и многое другое.

Впрочем, не стоит исключать и прямо противоположной ситуации. Привыкнув быть “первым парнем на селе”, реселлер может почувствовать себя весьма неуютно в роли партнера огромной организации с многомиллиардным оборотом.

Но если поставщик решений все же пойдет на сотрудничество с фирмой-покупателем, эксперты советуют ему как можно быстрее продемонстрировать свои сильные стороны. Нужно подчеркнуть успехи в соответствующем сегменте рынка, напомнить об имеющихся сертификатах и опыте, ни в коем случае не забыть упомянуть, какой взнос внес ваш труд в прибыль приобретенного производителя, подробно описать всю историю сотрудничества с ним. Ведь, как подчеркивает Панг, поставщики решений с большими связями в конкретных вертикальных сегментах рынка или регионах обычно имеют огромное влияние.

При наиболее успешных сделках в штате объединенной компании появляются, как правило, управленцы фирмы-покупателя, поэтому поставщику решений нужно суметь представить себя в выгодном свете. А вот технический персонал, в том числе подразделений поддержки и сбыта, зачастую сохраняется неизменным, поэтому партнеры продолжают иметь дело с теми же людьми, что и раньше. “После слияния поставщику решений стоит поискать у себя тех, кто имеет связи с компанией-покупателем, — подсказывает Бенсон еще один возможный тактический ход. — Если там найдутся друзья, дело может пойти намного лучше”.

Кроме того, Бенсон советует поставщикам решений пользоваться для защиты своего бизнеса программами регистрации операций и клиентов. “Очень важно своевременно регистрировать свои контакты, — предупреждает она. — Вряд ли кто решится упустить клиента, с которым его партнер работает год-полтора”.

Чтобы успешно пережить период изменений, стоит также все время оставаться на виду у сотрудников разных подразделений объединенной компании — не пропускать совещаний, проводить личные встречи, знакомить с отзывами своих клиентов. Вот какого мнения по этому поводу придерживается Перкинс: “Бизнесмен имеет дело не с компанией вообще, а с конкретными людьми. Поэтому нужно поддерживать отношения с ее сотрудниками, и чем больше будет таких связей на самых разных уровнях, тем лучше”.

Новые возможности

Первые дни после слияния компаний открывают богатые перспективы для всех ее торговых партнеров, независимо от того, с кем они сотрудничали раньше — субъектом сделки или ее объектом. В любом случае для поставщика решений наступает идеальное время поучаствовать в образовательных семинарах, познакомиться с учебными и маркетинговыми материалами по новой продукции. Более того, став партнерами одного производителя, поставщики решений, ранее работавшие по отдельности, могут с успехом помочь друг другу освоить новые для себя области. Пока происходит притирка двух производителей, ведущая компания часто выделяет множество дополнительных ресурсов, чтобы ближе познакомить со своей деятельностью новых непрямых партнеров и обучить поставщиков решений новым технологиям, которые становятся доступны им. В результате у VAR-фирмы появляется возможность запрашивать, а в большинстве случаев и получать “наводки” на других партнеров или потенциальных покупателей своей продукции.

И в заключение отмечу: результаты слияния, естественно, становятся ясны только через какое-то время, которое в зависимости от масштабов сделки может составлять от нескольких месяцев до года, а то и больше. Так что запасайтесь терпением, проявляйте настойчивость, продолжайте поддерживать постоянную связь с производителями и клиентами. Как утверждают эксперты и руководители сбытовых компаний, поставщик решений может и должен выжить, даже если его производитель становится подразделением другой компании.

Независимый автор и редактор Элисон Дайана освещает вопросы технологии и сбыта продукции почти 18 лет. Живет и работает она в Мерит-Айленде (шт. Флорида), а связаться с ней можно по адресу: alisondiana@hotmail.com.