Как внедрить эмоции

Эта музыка будет вечной, если я заменю батарейки.

И. Кормильцев

Есть очень много хороших и красивых вещей в бизнесе… Например, корпоративная культура, моральная мотивация, CRM-стратегия, имидж компании, персоналориентированность… Здорово, когда такие замечательные творения человеческого сознания существуют в реальности, а не являются элементами бизнес-фэнтези!

Действительно, нужно признать, что многие инструменты, о которых мы говорим в формате данной колонки, для большого числа компаний пока остаются абстракцией. При этом не вызывает сомнения их правильность и полезность, но до реального применения дело не доходит. Мы много раз говорили о том, почему так происходит. Мало знать, что надо изменить и как это сделать, надо еще, чтобы все главные участники процесса захотели преобразований и были готовы к ним.

Да, теперь я знаю, как разработать CRM-стратегию, подходящую для конкретной бизнес-модели… Я умею придумывать правильные схемы мотивации персонала… Я могу создать четко настроенную на задачи компании концепцию внутреннего PR… Но дальше что? Меня не устраивает ситуация, когда сформированная система ценностей компании, замечательно оформленная в фолиант под названием “Корпоративная культура”, лежит красивым, но мертвым грузом на полке. Надо, чтобы эффективные инструменты и правильные документы работали и приносили реальную пользу.

Как это сделать, если разговор идет не о компьютерных программах, системах автоматизации, новых устройствах, а о принципах и технологиях работы, затрагивающих эмоции людей? Помните? Настоящая клиенториентированность возможна, если ее принципы искренне принимаются ее носителями, т. е. сотрудниками компании. А культура организации? Она будет работать только в том случае, если войдет в обиход, будет понята и осознана каждым.

Работая с эмоциональной сферой персонала, нужно понимать, что в этой области процессы протекают медленнее, чем в формализованных сегментах.

То есть наша задача в данном случае — внедрить новый подход, другую систему взглядов, неосвоенные принципы работы.

Если честно, то есть вариант формальный. Можно обратиться к опыту внедрения сложных ИТ-систем (об этом написано очень много), четко сформулировать цели, описать все этапы, сформулировать критерии контроля качества, прописать технологические цепочки (кто, что и как делает в конкретных ситуациях), обозначить уровни ответственности, разработать схемы поощрения — и вперед. Все это правильно и хорошо работает, если не отступать и доводить начатое до конца.

Но есть и иной вариант, правда, вы скажете, что это опять из жанра бизнес-фэнтези. Но можно хотя бы помечтать? В другой интерпретации я бы обозначила задачу так: нам надо внедрить эмоции.

Чтобы было понятнее, расскажу случай из жизни. Прихожу я как-то на переговоры в компанию, захожу в рабочее помещение. Представьте комнату, по периметру которой стоят компьютерные столы, за ними сидят сотрудники, увлеченные каждый своей работой. Как только я вошла в эту комнату, все находящиеся в ней люди повернулись ко мне и каждый произнес в мой адрес приветствие, сопровождаемое улыбкой. Приветствия и улыбки были разные, но главное, искренние, — приятно. Обсудив все вопросы с нужным мне человеком, я собралась уходить, произнесла “до свидания”, и картина повторилась: все присутствующие оторвались от экранов компьютеров, любезно посмотрели на меня и произнесли свои фразы прощания. Мило.

Возвращаясь домой, я обдумывала вопрос — что это было: очень приятные люди, собравшиеся в одной хорошей компании, которым нравится в ней работать, и поэтому они с радостью встречают гостей, или отработанные технологические процессы (входят – улыбаемся – здороваемся, уходят – улыбаемся – прощаемся). Первый вывод, который был мной сделан: если все делается правильно, то мне все равно, что лежит в основе. Тебе понравилось? Да, так лучше, чем когда тебя не замечают. Ну, вот и славненько. Значит можно аккуратно проработать все возможные цепочки, обучить-внедрить, и клиенториентированность у нас в кармане.

Второе умозаключение меня развеселило: я представила, что произошло бы с этими милыми людьми, если бы я действовала заведомо не по проработанной ситуации. Например, забрала бы себе коробку конфет, которая лежала в центре комнаты на столе. Нет, это, наверно, слишком экстравагантно. На стол залезать опасно… Ну, можно заявить во всеуслышание, что на самом деле они очень плохо и непрофессионально работают, их конкуренты гораздо круче, и я расскажу об этом на популярном форуме в Интернете. Интересно, будет ли реакция присутствующих сотрудников клиенториентированной?

Понятно, что это крайняя ситуация, но ведь именно в таких проверяется уровень эмоционального интеллекта и настоящей лояльности персонала к компании. Так что же нужно сделать, чтобы наши сотрудники в самых неожиданных ситуациях оставались клиенториентированными, ведь очевидно, что все возможные цепочки не пропишешь? Здесь должны присутствовать три компонента: лояльность к компании, достаточный уровень эмоционального интеллекта и четкое понимание, какой образ компании должен быть создан совместными усилиями всего персонала.

Наличие эмоционального интеллекта у конкретного индивидуума означает разумное поведение в эмоциональной области, что подразумевает объединение таких свойств, как осознание и анализ своих эмоций, умение их контролировать, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими. Эмоциональный интеллект (EQ) можно развивать, правда, это более сложный и длительный процесс, чем совершенствование показателя интеллектуальности (IQ).

Мы обязательно как-нибудь поговорим о EQ, его роли в бизнесе и личном совершенствовании. А сейчас вспомните, пожалуйста, главные выводы, которые мы сделали во время обсуждения темы внутреннего PR (см. PC Week/RE, № 31/2007, с. 26 и № 32/2007, с. 38).

Первое. Внутренний PR как минимум должен формировать лояльность персонала (мотивированное намерение добросовестно работать в организации) и укреплять в сознании правильный с точки зрения бизнеса и подкрепленный внутренней политикой имидж компании.

Второе. Внутренний облик компании должен полностью соответствовать ее внешнему образу. Это означает, что каждая из составляющих внешнего портрета должна быть обеспечена внутренними бизнес-процессами, а внешний имидж должен гармонировать с внутренним обликом и наоборот.

Для иллюстрации сказанного давайте рассмотрим конкретный пример. Вот слоган книжного магазина, который я увидела на его фирменных пакетах: “Магазин, где вам рады”. Достаточно четкий образ. Чтобы он работал на бизнес, нужно сделать так, чтобы сами сотрудники знали, что они должны быть рады каждому покупателю, а атмосфера в компании должна способствовать этой постоянной радости персонала. В общих чертах понятно, какие эмоции хорошо бы внедрить в данном случае.

Формирование лояльности очень важно объединить с процессом создания внешнего и внутреннего имиджа. Согласитесь, что больше ценишь то, что создано тобой. Вам нравится работать в такой компании, где интересно, где вас уважают, где реализуются ваши мечты? Давайте вместе построим ее!

Хотите, чтобы персонал полюбил вашу компанию и тратил свои творческие силы и эмоции на превращение ее в лучшую на рынке? Тогда посмотрите на примеры из жизни, когда фанатики, беззаветно любящие свое дело, увлекали за собой огромные толпы людей, и вы сможете сделать простой вывод — надо придумать, за что можно полюбить вашу компанию, полюбите ее сами фанатично, делайте все, чтобы она стала лучше, ищите единомышленников, и тогда есть шанс зажечь этим всех сотрудников. Здесь как раз пригодится и корпоративная религия, и традиции, и все те элементы внутреннего PR, о которых мы писали ранее.

Работая с эмоциональной сферой персонала нужно понимать, что в этой области процессы протекают медленнее, чем в формализованных сегментах, т. е. для принципиального изменения потребуется гораздо больше времени.

Это надо помнить и не терять надежды, если изменения проявятся не сразу — заниматься внутренним пиаром нужно долго и лучше всего постоянно. Если бросить начатую деятельность, отрицательные последствия могут быть хуже, чем в случае, если бы вообще ничего не делали.

Помните, что инструменты PR работают неэффективно без эмоционального вовлечения. Как следствие, должен быть “двигатель” или “сердце” этого процесса улучшения, т. е. человек, который вдохновляет и зажигает.

_______________________________________________________